卓有成效的团队管理者讲义资料共59页文档
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卓有成效的管理者(讲义)(可编辑).doc
卓有成效的管理者(讲义)(可编辑)第一章卓有成效是可以学会的【卓有成效的涵义】推敲起来ldquo使某项工作产生效益rdquo(toeffect)和ldquo完成某项工作rdquo(toexecute)可视为同义词。
身为管理者不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管还是军事机构主管首先必须要按时做完该做的事情。
换言之管理者做事必须有效。
【现状】值得注意的是在担任管理职位的人中真正卓有成效者殊不多见。
一个人的有效性与他的智力、想像力或知识之间几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
他们也不知道一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作才有可能产生效益。
智力、想象力及知识都是我们重要的资源。
但是资源本身是有一定局限性的只有通过管理者卓有成效的工作才能将这些资源转化为成果。
(一)为什么需要卓有成效的管理者原因之一就是ldquo有效性rdquo只是ldquo知识工作者rdquo(knowledgeworker)的一种特殊技能而知识工作者直到最近才逐渐增多。
ldquo体力工作rdquo和ldquo知识工作者rdquo的区别。
早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作大部分人都是自行开业最多雇用一位助手。
因此他们的工作是否有效只会影响到他们自己。
现代的社会由知识工作者构成的组织比比皆是而且都颇有规模。
其中的每一个机构包括军事机构都在把重心转向知识工作者他们在工作中需要使用更多的智慧而不是发达的肌肉或灵巧的双手。
那些受过教育懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人成为组织里的主力他们只有对组织真正有贡献才算是有效。
知识工作者本人必须自己管理自己自觉地完成任务自觉地做出贡献自觉地追求工作效益。
《纽约客》曾刊载的一幅漫画的含义。
知识工作者的特点（）知识工作者的工作动力取决于他是否具有有效性及他在工中是否能有所成就。
（）知识工作者并不生产本身具有效用的产品。
卓有成效的管理者培训课件
决策能力
在面对问题时，管理者需 权衡利弊，做出明智、及 时的决策。
组织与协调
组织架构
管理者需设计合理的组织架构， 确保人员配置与业务需求相匹配
。
沟通协调
管理者需促进团队成员间的沟通与 合作，消除障碍，提升整体效率。
资源分配
管理者需合理分配人力、物力、财 力等资源，以支持团队顺利完成任 务。
领导与激励
通过以上内容，我们可以更全面地了 解管理者的角色、关键能力以及在组 织中的地位，为成为卓有成效的管理 者提供有力支持。
02
管理者的核心职责
计划与决策
01
02
03
制定目标
管理者需要设定明确、可 衡量的目标，并与团队成 员共同理解、接受这些目 标。
制定计划
为实现目标，管理者需制 定行动计划，分配资源， 并确保计划执行与目标一 致。
同理心
培养同理心，理解他人的情绪和需求 ，建立良好的人际关系。
情绪激励
运用情绪激励的方法，激发员工的积 极情绪，提高工作动力和团队凝聚力 。
04
应对变革与挑战
创新思维
创新的意义
阐述创新在现代企业中的重要性，分析创新思维 对管理者和企业的价值。
创新思维的特征
描述创新思维所具备的特征，例如开放性、灵活 性、探索性等。
计划与优先级
制定清晰的工作计划，根据任务的紧急程 度和重要程度合理安排时间和资源，确保 高优先级任务得到优先处理。
高效会议
控制会议时间和数量，明确会议目的和议 程，提高会议效率。
沟通技巧
倾听能力
管理者需要具备倾听的能力， 关注员工的需求和想法，简洁、明确地传达信息 ，避免模棱两可和含糊不清的 表达。
《卓有成效的管理者》培训PPT课件
@正直 有话说
体力工作者的工作成果通常可以用数量和质量来衡量，但脑力工 作者的工作则需要用“有效性”来衡量。一份策划，一个点子，一篇 文案，一个决策，一次会议…能否转化为成果，产生作用才是它的关 键。
卓有成效的管理者特点
卓有成效对我们有什么帮助？
第二部分
在提升自我的同时完成组织目标。
第一部分
什么是Executive
第一部分
谁是管理者——一个班长的回答
管理者
一个媒体记者采访在战场上立过集体一等 功班集体的班长。记者问：“在战场混乱的情 况下，你是如何指挥你的下属出色的完成攻击 任务的？”那位青年班长回答谁：“在当时我 是唯一的负责人，当我的士兵在丛林中遭遇敌 人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远 而无法告诉他们。我的任务只是训练他们知道 在这种情况下应该如何行动，至于实际上该怎 么做，应由他们根据当时的状况加以判断，自 己决定。责任虽然在我，但行动的决策却是由 战场上的每个士兵自己决定。
如何成为卓有成效的管理者
绩效标准
第三部分
Step 1
让每一名员工 清晰记住企业
目标
Step 2
让员工着急， 全力完成目标
提升员工工作的使命 感，让员工感觉工作 很重要，激发员工敬 业精神。
Step 3
让员工多思考
多向员工提问问题， 提升员工能力，锻炼 员工自查能力
卓有成效对我们有什 么帮助？
能在工作生活上带来什么帮助？
卓有成效指的是什么？
卓有成效就是工作完成的快么？
如何做到卓有成效？
具体的做法有哪些？
目录
CONTENTS 什么是Executive? 卓有成效的管理者特点 如何成为卓有成效的管理者 我能贡献什么？
体力工作者的工作成果通常可以用数量和质量来衡量，但脑力工 作者的工作则需要用“有效性”来衡量。一份策划，一个点子，一篇 文案，一个决策，一次会议…能否转化为成果，产生作用才是它的关 键。
卓有成效的管理者特点
卓有成效对我们有什么帮助？
第二部分
在提升自我的同时完成组织目标。
第一部分
什么是Executive
第一部分
谁是管理者——一个班长的回答
管理者
一个媒体记者采访在战场上立过集体一等 功班集体的班长。记者问：“在战场混乱的情 况下，你是如何指挥你的下属出色的完成攻击 任务的？”那位青年班长回答谁：“在当时我 是唯一的负责人，当我的士兵在丛林中遭遇敌 人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远 而无法告诉他们。我的任务只是训练他们知道 在这种情况下应该如何行动，至于实际上该怎 么做，应由他们根据当时的状况加以判断，自 己决定。责任虽然在我，但行动的决策却是由 战场上的每个士兵自己决定。
如何成为卓有成效的管理者
绩效标准
第三部分
Step 1
让每一名员工 清晰记住企业
目标
Step 2
让员工着急， 全力完成目标
提升员工工作的使命 感，让员工感觉工作 很重要，激发员工敬 业精神。
Step 3
让员工多思考
多向员工提问问题， 提升员工能力，锻炼 员工自查能力
卓有成效对我们有什 么帮助？
能在工作生活上带来什么帮助？
卓有成效指的是什么？
卓有成效就是工作完成的快么？
如何做到卓有成效？
具体的做法有哪些？
目录
CONTENTS 什么是Executive? 卓有成效的管理者特点 如何成为卓有成效的管理者 我能贡献什么？
《卓有成效的管理者》讲座pdf课件
统一安排 可自由支 配的时间
如果想在人事方面的做出最佳决策，往往需要长时间的思考和判断。
工作
时间守恒定律：一件工作，用脚（手）的实践越少，用头的时间肯定越多。
我能贡献什么?
自己的工作，包 括工作内容、工 作标准及其影响；
重视贡献是 重视有效性
的关键
自己与他人的关 系，包括对上司、 对同事和对下属；
管理者的时间往往只属于别人，而不属
01
于自己。
02 03
管理者往往被迫于忙于“日常工作”除非他
们敢于采取行动来改变周围的一切。
管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人 能够利用管理者的贡献时或者管理者能够影响组 织内部其他人员”，受到组织的局限。
卓有成效的管理者都有一个共同点：都具备做好该做的事情的 能力，他们都要在实践中经历一段时间训练，这一训练使他们工作 起来卓有成效，也就是说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践 的综合。
卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯
1
有效利用时间
不是为工作而工作，而是为 成果而工作。所有工作开始 前首先问自己：组织或别人 期望我做出什么成果。
重视对外界
的贡献
2
包括自己的长处，上司的长
处、同事的长处和下属的长
善于利用长处 处。善于抓住有利形势，做
3
自己想做的事情，不把工作
建立在自己的短处上，绝不
去做自己做不了的事。
这些领域在于，如果在这些 领域有优秀的绩效就可以产 生卓越的成果。要按照轻重 缓急设定优先次序，而且要 坚守优先次序。
集中精力于
倾
听
全神贯注
的
层
有所选择
次
心不在焉
有效的管理沟通： 谨慎对待传言 谨记：你的信息可能被误解 谨记：不可只注重影响对方而忽视表达清晰信息 不可误用沟通媒介 不可疏忽做进一步确认 当心误解非语言沟通 正确处理投诉
《卓有成效的管理者》培训讲义
重视贡献为了有效地做出贡献，我们需要在工作中发挥哪些优势？我们必须设定什么目标？重视贡献重视贡献的管理者鼓励他人进行自我发展他们设定的标准不是个人的标准，而是以任务的需要为基础的标准重视贡献不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果明确会议的具体目的和要达到的效果重视贡献不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果明确会议的具体目的和要达到的效果发挥长处充分发挥人的长处是组织唯一的目的。
组织要让平凡的人做出不平凡的事。
管理者的任务是让每个人的优点得到充分发挥，从而提高组织的绩效。
发挥长处⒈用人决策不是为了克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处；要使人的缺点变得对绩效无关紧要；⒉把工作职位设计严格要求，涵盖广泛；⒊因人设事必然会导致派系恩怨；人事决策必须公平和公正，而且要有多样性；⒋在用人之长的同时，必须容忍别人的短处。
发挥长处⒈仔细考量工作任务；⒉考察几个具备资格的候选人；⒊研究每个人的绩效记录，了解每个候选人能够做好什么；⒋与那些和候选人共过事的人讨论每个候选人的情况；⒌确保任命的候选人了解这项工作。
发挥长处⒈岗位设置失败，管理者要承担责任；⒉管理者有责任撤换表现不佳的人；⒊不能在这个岗位上有所表现的人，不能说明他应该被开除；⒋管理者必须为每个职位设置做出正确决策；⒌把新员工安排到现有岗位上发挥长处⒈上司是决定你工作效率的人。
因此，管理上司是你的职责，同时需要列出你的上司的清单；⒉为每个人做出你应该做的贡献；⒊帮助上司有所作为；⒋让上司充分发挥他的长处；让缺点变得无关紧要；⒌让上司随时了解信息，让上司按照他自己的习惯行事；⒍不要给上司意外；⒎上司换了，要用不同的方式与其沟通。
发挥长处1. 发现自己的长处；2. 认识自己的工作风格；3. 判断怎样做出最大的贡献4. 为工作关系负责；5. 为将来创造机会。
A 、把注意力集中在自己的长处上，把自己放在能充分发挥长处的岗位；B 、努力强化自己的长处；C 、努力获得需要的技能和知识，充分发挥长处我是在白天工作效率高，还是晚上高？是适合团队工作还是独自工作？是阅读型的还是聆听型的？是喜欢井井有条还是喜欢不断变化的工作环境？我在压力下的效率高吗？为下半生做好准备自我管理要事优先⒈善于集中精力是卓有成效的秘诀；⒉一次只做一件事情；⒊重要的事情需要集中整块时间；⒋把时间集中到重大的机会上；⒌先做重要的事情。
彼得德鲁克卓有成效的管理者学习分享ppt课件
界，甚至根本观察不到。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些 活动移交给谁？
加強授权，避免事必躬亲 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养
人才。பைடு நூலகம்
取消由于管理不善导致的活动
要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是 组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就 绝不应该再让它出现第三次。 重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就 能管理的例行程序来监控。 所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实 成了系统的、按部就班的形式。
管理者的任务不是改变別人。就像「圣经」中的「天资寓言」中所说的 一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而 提高组织的整体绩效。
我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他 们的长处在组织中得到最充分的发挥？
根据长处配置人员
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什 么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充 分发挥人的长处。
自我发展
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个 是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就， 就会有怎样的发展。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些 活动移交给谁？
加強授权，避免事必躬亲 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养
人才。பைடு நூலகம்
取消由于管理不善导致的活动
要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是 组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就 绝不应该再让它出现第三次。 重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就 能管理的例行程序来监控。 所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实 成了系统的、按部就班的形式。
管理者的任务不是改变別人。就像「圣经」中的「天资寓言」中所说的 一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而 提高组织的整体绩效。
我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他 们的长处在组织中得到最充分的发挥？
根据长处配置人员
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什 么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充 分发挥人的长处。
自我发展
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个 是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就， 就会有怎样的发展。
卓有成效的管理者培训课件
力是实现团队协作和达成目标的关键。
详细描述
沟通包括有效地传达信息、倾听和理解他人观点；协调能力包括解决冲突、制定 合作计划和协调各方资源。有效的沟通和协调能够提高团队的凝聚力和工作效率 ，从而实现组织的整体目标。
03
如何提高管理者的绩效
目标设定与计划
明确组织目标
通过投资决策分析方法，如净现值 、内部收益率等，评估投资项目的 可行性和风险程度。
05
管理者的自我发展与提升
自我认知与职业规划
自我认知
了解自身的优势、劣势、价值观、兴趣和技能，以便更好地选择适合自己的 职业路径。
职业规划
确立长期职业目标，制定实现这些目标的具体计划，并不断调整计划以适应 不同阶段的需求。
有效的沟通是提高团队绩效的关键，管理者需要建立畅通的 沟通渠道，促进团队成员之间的交流与合作。
04
管理者必备的财务知识
基本财务知识
1 2
会计基本原理
包括会计报表、会计科目、会计分录等基本概 念和原理。
财务比率分析
通过计算各种财务比率，如偿债能力、营运能 力、盈利能力等，了解企业的财务状况。
财务数据来源
为提高管理者的绩效，首先需要确保个人目标与组织目标保 持一致。
制定实现目标的计划
管理者需要制定具体的计划，包括实现目标的时间表、所需 的资源、可能遇到的问题和解决方案等。
优先级与决策
确定优先级
在工作中，管理者需要确定各项任务的优先级，确保首先处理重要和紧急的 任务。
有效决策
管理者需要学会做出及时、准确且有效的决策，考虑到团队和组织的整体利 益。
时间管理
制定时间表
管理者需要合理规划时间，为工作任务分配时间，并留出足够的休息时间。
详细描述
沟通包括有效地传达信息、倾听和理解他人观点；协调能力包括解决冲突、制定 合作计划和协调各方资源。有效的沟通和协调能够提高团队的凝聚力和工作效率 ，从而实现组织的整体目标。
03
如何提高管理者的绩效
目标设定与计划
明确组织目标
通过投资决策分析方法，如净现值 、内部收益率等，评估投资项目的 可行性和风险程度。
05
管理者的自我发展与提升
自我认知与职业规划
自我认知
了解自身的优势、劣势、价值观、兴趣和技能，以便更好地选择适合自己的 职业路径。
职业规划
确立长期职业目标，制定实现这些目标的具体计划，并不断调整计划以适应 不同阶段的需求。
有效的沟通是提高团队绩效的关键，管理者需要建立畅通的 沟通渠道，促进团队成员之间的交流与合作。
04
管理者必备的财务知识
基本财务知识
1 2
会计基本原理
包括会计报表、会计科目、会计分录等基本概 念和原理。
财务比率分析
通过计算各种财务比率，如偿债能力、营运能 力、盈利能力等，了解企业的财务状况。
财务数据来源
为提高管理者的绩效，首先需要确保个人目标与组织目标保 持一致。
制定实现目标的计划
管理者需要制定具体的计划，包括实现目标的时间表、所需 的资源、可能遇到的问题和解决方案等。
优先级与决策
确定优先级
在工作中，管理者需要确定各项任务的优先级，确保首先处理重要和紧急的 任务。
有效决策
管理者需要学会做出及时、准确且有效的决策，考虑到团队和组织的整体利 益。
时间管理
制定时间表
管理者需要合理规划时间，为工作任务分配时间，并留出足够的休息时间。
卓有成效的管理者word版本
➢ 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到 才能本身并不是成果
➢ 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、 有系统的工作，才有可能产生效益
➢ 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但 是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者 卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
1、为什么需要卓有成效的管理者
第二章 掌握自己的时间
➢ 时间对管理者的压力 ➢ 如何诊断自己的时间 ➢ 消除浪费时间的活动 ➢ 统一安排可以自由支配的时间
三个步骤—管理者有效性的基础
➢记录时间 ➢管理时间 ➢统一安排时间
1、善于管理自己的时间
➢ 时间完全没有替代品 ➢ 有效的管理者与其他人最大的区别，就
是他们非常珍惜自己的时间 ➢ 人往往最不善于管理自己的时间 ➢ 如果要管理好自己的时间，首先应该了
➢ 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任
➢ 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献
➢ 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核
➢ 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
4、管理者必须面对的四类现实难题
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而不属于 自己
➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非 他们敢于采取行动来改变周围的一切
➢ 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素， 来自管理者本身处于一个“组织”之中
➢ 最后，管理者是身处一个组织的“内部”， 受到组织的局限
5、对有效性的认识
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否 能有所成就。如果他的工作缺少有效性， 那么他对做好工作和做出贡献的热情就 会消退，他将成为朝九晚五在办公室消 磨时间的人。
➢ 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、 有系统的工作，才有可能产生效益
➢ 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但 是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者 卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
1、为什么需要卓有成效的管理者
第二章 掌握自己的时间
➢ 时间对管理者的压力 ➢ 如何诊断自己的时间 ➢ 消除浪费时间的活动 ➢ 统一安排可以自由支配的时间
三个步骤—管理者有效性的基础
➢记录时间 ➢管理时间 ➢统一安排时间
1、善于管理自己的时间
➢ 时间完全没有替代品 ➢ 有效的管理者与其他人最大的区别，就
是他们非常珍惜自己的时间 ➢ 人往往最不善于管理自己的时间 ➢ 如果要管理好自己的时间，首先应该了
➢ 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任
➢ 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献
➢ 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核
➢ 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
4、管理者必须面对的四类现实难题
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而不属于 自己
➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非 他们敢于采取行动来改变周围的一切
➢ 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素， 来自管理者本身处于一个“组织”之中
➢ 最后，管理者是身处一个组织的“内部”， 受到组织的局限
5、对有效性的认识
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否 能有所成就。如果他的工作缺少有效性， 那么他对做好工作和做出贡献的热情就 会消退，他将成为朝九晚五在办公室消 磨时间的人。
《卓有成效的管理者》书籍导读PPT课件
弘德房地产开发有限公司 HONGDE REAL ESTATE DEVELOPMENT CO., LTD.
2020/11/13
第8页
管理者个人：
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好 工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九 晚五在办公室消磨时间的人。 ➢ 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
➢ 作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什 么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。
➢ 作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上； 由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
➢ 作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望 他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的 工作情况，他也要足够了解。
如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热 情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看 不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非 常费时间的。
这实际上意味着管理者必须干更多的事！
弘德房地产开发有限公司 HONGDE REAL ESTATE DEVELOPMENT CO., LTD.
2020/11/13
2020/11/13
第6页
弘德地产项目介绍
第二章 管理者必须卓有成效
弘德房地产开发有限公司 HONGDE REAL ESTATE DEVELOPMENT CO., LTD.
2020/11/13
第7页
企业：
➢ 企业聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。 ➢ 把事情做对 VS 做对的事情 ➢ 企业管理必须有效，否则企业无法生存，所以 卓有成效是有效管理者的职责所在。
《卓有成效的管理者》讲座课件
——杰克 ·韦尔奇
•2007-01-06
德鲁克先生就像是你 的一位同事，虽然与 你面对相同的事实， 却从不同的视角说出 了你不曾想、更不曾 想到的新理念。
面对变幻莫测的 市场和全球化竞争时 ，总能从书中得到新 的启示。 —— 张瑞敏
•6
中国企业家说德鲁克
“我们于1988年在行业中以劣 势小厂的地位战胜许多优势大厂
“因此,中国发展的核心问题，是 要培养一批卓有成效的管理者。他 们应懂得如何管理，知道如何去领 导一个企业并促进它的发展，也知 道如何去激励员工，让他们的工作 卓有成效。”
•2007-01-06
•14
中国最迫切的需求
“管理者不能依赖进口。即便是引 进，也只是权宜之计，而且也不能 大批引进。中国的管理者应该是中 国自己培养的，他们深深植根于中 国的文化，熟悉并了解自己的国家 和人民。只有中国人才能建设中国 。”
8. 管理者不应该以公司的愚蠢以及公司愚 蠢的规定和愚蠢的审计员而抱怨自己完 不成的事情，而是应该努力寻找办法， 完成需要做的事情，并获得成功。
•2007-01-06
•29
总结：德鲁克的建议
9. 卓有成效的管理者不应该四处奔忙
，
。管
理者应该时刻反问自己：
？
我的
？
如何
？
•2007-01-06
•30
“有效性”的核心
➢用人之长 ➢领导力 ➢组织结构 ➢领导知识工作者 ➢制定计划 ➢目标管理，等等
•2007-01-06
•10
管理的三大任务
1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________
•2007-01-06
•2007-01-06
德鲁克先生就像是你 的一位同事，虽然与 你面对相同的事实， 却从不同的视角说出 了你不曾想、更不曾 想到的新理念。
面对变幻莫测的 市场和全球化竞争时 ，总能从书中得到新 的启示。 —— 张瑞敏
•6
中国企业家说德鲁克
“我们于1988年在行业中以劣 势小厂的地位战胜许多优势大厂
“因此,中国发展的核心问题，是 要培养一批卓有成效的管理者。他 们应懂得如何管理，知道如何去领 导一个企业并促进它的发展，也知 道如何去激励员工，让他们的工作 卓有成效。”
•2007-01-06
•14
中国最迫切的需求
“管理者不能依赖进口。即便是引 进，也只是权宜之计，而且也不能 大批引进。中国的管理者应该是中 国自己培养的，他们深深植根于中 国的文化，熟悉并了解自己的国家 和人民。只有中国人才能建设中国 。”
8. 管理者不应该以公司的愚蠢以及公司愚 蠢的规定和愚蠢的审计员而抱怨自己完 不成的事情，而是应该努力寻找办法， 完成需要做的事情，并获得成功。
•2007-01-06
•29
总结：德鲁克的建议
9. 卓有成效的管理者不应该四处奔忙
，
。管
理者应该时刻反问自己：
？
我的
？
如何
？
•2007-01-06
•30
“有效性”的核心
➢用人之长 ➢领导力 ➢组织结构 ➢领导知识工作者 ➢制定计划 ➢目标管理，等等
•2007-01-06
•10
管理的三大任务
1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________
•2007-01-06
组织团队管理人员必读图书《卓有成效的管理者》知识点梳理学习企业培训课程讲座PPT模板课件
内容解析
作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
精彩书摘
原文摘抄
EXCERPTS FROM ORIGINAL TEXT
有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处
我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的
原文摘抄
非常感谢您的观看
企业管理培训图书
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作者介绍
有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
精彩书摘
原文摘抄
EXCERPTS FROM ORIGINAL TEXT
有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处
我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的
原文摘抄
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生产管理
作者介绍
有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
卓有成效的管理者讲义
• 要“出新”必从“推陈” 着手。任何一个组织，都 不缺乏新的创意。所以， 严格说来，我们的问题不 是缺乏“创意”，所缺乏 的只是创意的执行。人人
先后次序的 考虑
• 确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： • 1.重将来而不重过去； • 2.重视机会，不能只看到困难 • 3.选择自己的方向，而不盲从 • 4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
• 1.直接成果； • 2.树立新的价值观及对这些价值观的重
新确认； • 3.培养与开发明天所需要的人才。
• 仅有发展人才的政策是 没有用的，认真执行这 项政策，才是管理者应 有的贡献。
正确的人际 关系
• 1.互相沟通 • 2.团队合作 • 3.自我发展 • 4.培养他人
• 自问：我对组织能有什么最大的贡献？ 这就等于是说：“我需要怎么的自我发 展，我应该学习什么知识和技能，才有 助于我对组织做出贡献？我应该将我的 哪些优点用在我的工作上？我应该未自 己设定怎样的标注？）
第三章如何发挥人的长处
• 用人的决策：不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥 人的长处。
• 从来不问：“他能跟我合的来吗？”而是“他能贡献什 么？”
第五张 决策的要素
•决策的五个要素； •要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决 •要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件” •仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协。适 应及让步事项，以期该决策能被接受。 •决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 •（化决策为行动—一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能 算是一项决策，最多只是一种意愿而已）