现场改善的技巧
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严格说, 真正的问题并不多, 只要能根 本解决, 则相关的枝节问题自然一扫而空, 亦须如此, 才能长治久安.
从根本解决问题
唯大多数人对问题存有负面印象, 常不愿
面对问题, 尤是困难或复杂的问题, 导致真
正的问题被隐藏掩饰, 成为不断制造问题
的根源.
DF.S
以少林寺小和尚的故事为例:
少林寺新来一个小和尚, 师父规定每 天打扫完落叶枯枝, 若尚有空闲, 才可参加 学武功.
现场改善的技巧
DF.S
成功的人找方法; 失败的人找借口。
从根本解决问题
常有企业的负责人或主管抱怨:[ 我们 公司的问题多得不得了, 简直是一波未平, 数波又涌来, 每来疲于奔命, 如今问题已快 要麻木了.]
由于应付问题已无暇多顾, 更未能深究, DF.S 致并未根本解决问题, 滋蔓丛生的结果, 只 得听天由命了.
的奥斯朋博士首创,直到1953 年
DF.S
其著作<< 应用想象力>> 出版后,
才普遍引起注意,开始运用
1.1.脑力激荡法的目的
利用创造性想法为手段 , 集体思考为特 色.
使大家发挥最大的想象力 .
DF.S
根据一个灵感激发另一个灵感的原理 ,
产生许多创造性思想 , 再从中选出可以
实行的最佳途徑 .
1.2.脑力激荡法的四大原则
DF.S
因此, 想要根本解决问题, 心态上要不怕问 题, 也不要烦, 只要一件一件 选过滤, 将枝叶 问题抛开, 必能找出问题症结, 而能一举奏功.
现场改善的出发点--QCDS
1.品质: (1).有无差异 (2).不良率多少 (3).再生率多少 (4).退货多少 (5).客户抱怨 (6).报废
2.成本
1. 摒绝批评, 以免妨碍创造性思想之泉涌 . 2. 灵感愈多愈好 , 愈有飞跃性愈好 . 3. 利用别人的创造性思想去联想 , 无拘无 DF.S
束. 4. 发言内容不宜冗长 , 次数则愈多愈佳 .
1.3.脑力激荡法的思考方向
? 替代: 能否由他顶来替代 ?替代后是否与 原来一样?价格是否更低廉 ?
从根本解决问题
于是, 请下山的和尚买回杀虫剂, 从此, 每天找蛀孔灌乐将虫杀死, 数日后, 再开始 扫落叶, 竟不到半天, 便扫得一清二爽, 而 DF.S 有余暇可以练武功了.
其实, 根干的问题并不复杂, 只要耐着 性子找出来, 解决之道也不难, 因为, 问题 本身就是答案.
从根本解决问题
一旦根干问题解决, 枝叶问题自然消失, 否 则, 若为枝叶问题迷惑, 则困在其中, 永无平息 之時.
5. 是否时常发生故障 , 停机?
DF.S
Fra Baidu bibliotek
6. 精密度是否足够?
7. 是否发生异常?
8. 机具配置是否适当
9. 数量是否过多或过少 ?
10. 整理, 整顿如何?
三. 原材料(material)Check list
1. 数量有无错误? 2. 等级有无错误? 3. 厂牌有无错误? 4. 质量是否符合规格 5. 库存是否足够
? 效率提高: 作业速度可以加快 ?有何多余 的步骤可以删除 , 合并, 重排
1.6.脑力激荡法的思考方向
? 降低成本: 那些不必要的项目可减除以减少
浪费?
? 色彩: 彩色刷是否可以黑, 白刷刷代替, 而不
影响效果.
DF.S
? 品质管制: 品管规格会不会太紧或太松, 是
否可以修改以获得较大利益?
? 形状, 尺寸与重量: 项目是否太多?体积是否
从根本解决问题
小和尚一心想学武功, 所以非常努力地打 扫, 但不论多努力, 扫过了, 又再落, 每天到天 黑总是扫不完.
如此, 春去秋来, 落叶残枝愈少愈多, 小和 尚扫得昏头转向, 筋疲力尽, 简直不相信会有 DF.S 扫完的一天.
终于, 有一天, 小和尚把心一横, 丢下扫帚, 坐下来靠着树干休息. 正在心想这一辈子没机 会练武功时, 却听到[ 唧唧, 唧唧] 的声音, 他好 奇地查看, 才发现原来是树干中有蛀虫, 怪不 得落叶那么多.
(1).工时减少了吗?
(2).经费节约了吗?
(3).效率提升?
DF.S
(4).生产力如何?
(5).材料成本?
(6).动力成本?
(7).损耗成本?
现场改善的出发点--QCDS
3.交期 (1).交期准确 (2).工期缩短 (3).程序简化 (4).插单,急单,小单多 (5).数量 (6).产量的衰退
4.安全
? 重组: 作业可以重组 ?重组后效率会提高 ? DF.S 不必要的动作或移动是否减少 .
? 交换: 可否以其他方法 , 程序来代换?绩效 是否会因而改善 ?
1.4.脑力激荡法的思考方向
? 合并: 两种或两种以上的作业可以合并为一
项?工作是否较原来经济?
? 反转: 作业次序可否反转过来?或重新安排
过于庞大, 是否太重?
2. 5M法
一. 作业者man
二. 机具, 设备(machine)
三. 原材料(material)
DF.S
四. 方法(method)
五. 量规, 仪器(measurement)
一. 作业者(man)Check list
1. 是否遵守标準?
2. 是否具有问题意識 ?
3. 作业效率是否良好 ?
4. 是否具有技术?
5. 是否具有责任感 ?
DF.S
6. 是否具有经验?
7. 是否配置适當?
8. 是否具改善意识 ?
9. 人际关系是否良好 ?
10. 健康状况是否良好 .
二. 治具,设备(machine)Check list
1. 是否能负荷生产能力
2. 是否具备制程能力 ?
3. 有无充分点检?
4. 保养加油是否适当 ?
而产生更好的效果?
DF.S
? 缩小: 可否做得更小, 而不影响质量或价格,
甚至可以提高效率.
? 采购量: 是否可因大量采购而获得折扣, 或
不需买太多, 以降低成本.
1.5.脑力激荡法的思考方向
? 时间与动作研究 : 是否要改变劳动作顺序 , 以加速作业的过程 ?
? 简化: 繁文缛节是否要以省略 ?一些表面 DF.S 改良是否真的需要 ?
(1).环境改善吗?
(2).员工疲劳?
(3). 5S如何?
DF.S
(4).危险管制如何?
(5).卫生的危机
(6).不安全的设备
(7).员工的应变(操作)
常用的改善方法
1. 脑力激荡法
2. 5M法
3. 5W1H法
DF.S
4. 防错法
1.脑力激荡法
? 脑力激荡法是采用会议或讨论 会的进行方式,在1914 年由美国
从根本解决问题
唯大多数人对问题存有负面印象, 常不愿
面对问题, 尤是困难或复杂的问题, 导致真
正的问题被隐藏掩饰, 成为不断制造问题
的根源.
DF.S
以少林寺小和尚的故事为例:
少林寺新来一个小和尚, 师父规定每 天打扫完落叶枯枝, 若尚有空闲, 才可参加 学武功.
现场改善的技巧
DF.S
成功的人找方法; 失败的人找借口。
从根本解决问题
常有企业的负责人或主管抱怨:[ 我们 公司的问题多得不得了, 简直是一波未平, 数波又涌来, 每来疲于奔命, 如今问题已快 要麻木了.]
由于应付问题已无暇多顾, 更未能深究, DF.S 致并未根本解决问题, 滋蔓丛生的结果, 只 得听天由命了.
的奥斯朋博士首创,直到1953 年
DF.S
其著作<< 应用想象力>> 出版后,
才普遍引起注意,开始运用
1.1.脑力激荡法的目的
利用创造性想法为手段 , 集体思考为特 色.
使大家发挥最大的想象力 .
DF.S
根据一个灵感激发另一个灵感的原理 ,
产生许多创造性思想 , 再从中选出可以
实行的最佳途徑 .
1.2.脑力激荡法的四大原则
DF.S
因此, 想要根本解决问题, 心态上要不怕问 题, 也不要烦, 只要一件一件 选过滤, 将枝叶 问题抛开, 必能找出问题症结, 而能一举奏功.
现场改善的出发点--QCDS
1.品质: (1).有无差异 (2).不良率多少 (3).再生率多少 (4).退货多少 (5).客户抱怨 (6).报废
2.成本
1. 摒绝批评, 以免妨碍创造性思想之泉涌 . 2. 灵感愈多愈好 , 愈有飞跃性愈好 . 3. 利用别人的创造性思想去联想 , 无拘无 DF.S
束. 4. 发言内容不宜冗长 , 次数则愈多愈佳 .
1.3.脑力激荡法的思考方向
? 替代: 能否由他顶来替代 ?替代后是否与 原来一样?价格是否更低廉 ?
从根本解决问题
于是, 请下山的和尚买回杀虫剂, 从此, 每天找蛀孔灌乐将虫杀死, 数日后, 再开始 扫落叶, 竟不到半天, 便扫得一清二爽, 而 DF.S 有余暇可以练武功了.
其实, 根干的问题并不复杂, 只要耐着 性子找出来, 解决之道也不难, 因为, 问题 本身就是答案.
从根本解决问题
一旦根干问题解决, 枝叶问题自然消失, 否 则, 若为枝叶问题迷惑, 则困在其中, 永无平息 之時.
5. 是否时常发生故障 , 停机?
DF.S
Fra Baidu bibliotek
6. 精密度是否足够?
7. 是否发生异常?
8. 机具配置是否适当
9. 数量是否过多或过少 ?
10. 整理, 整顿如何?
三. 原材料(material)Check list
1. 数量有无错误? 2. 等级有无错误? 3. 厂牌有无错误? 4. 质量是否符合规格 5. 库存是否足够
? 效率提高: 作业速度可以加快 ?有何多余 的步骤可以删除 , 合并, 重排
1.6.脑力激荡法的思考方向
? 降低成本: 那些不必要的项目可减除以减少
浪费?
? 色彩: 彩色刷是否可以黑, 白刷刷代替, 而不
影响效果.
DF.S
? 品质管制: 品管规格会不会太紧或太松, 是
否可以修改以获得较大利益?
? 形状, 尺寸与重量: 项目是否太多?体积是否
从根本解决问题
小和尚一心想学武功, 所以非常努力地打 扫, 但不论多努力, 扫过了, 又再落, 每天到天 黑总是扫不完.
如此, 春去秋来, 落叶残枝愈少愈多, 小和 尚扫得昏头转向, 筋疲力尽, 简直不相信会有 DF.S 扫完的一天.
终于, 有一天, 小和尚把心一横, 丢下扫帚, 坐下来靠着树干休息. 正在心想这一辈子没机 会练武功时, 却听到[ 唧唧, 唧唧] 的声音, 他好 奇地查看, 才发现原来是树干中有蛀虫, 怪不 得落叶那么多.
(1).工时减少了吗?
(2).经费节约了吗?
(3).效率提升?
DF.S
(4).生产力如何?
(5).材料成本?
(6).动力成本?
(7).损耗成本?
现场改善的出发点--QCDS
3.交期 (1).交期准确 (2).工期缩短 (3).程序简化 (4).插单,急单,小单多 (5).数量 (6).产量的衰退
4.安全
? 重组: 作业可以重组 ?重组后效率会提高 ? DF.S 不必要的动作或移动是否减少 .
? 交换: 可否以其他方法 , 程序来代换?绩效 是否会因而改善 ?
1.4.脑力激荡法的思考方向
? 合并: 两种或两种以上的作业可以合并为一
项?工作是否较原来经济?
? 反转: 作业次序可否反转过来?或重新安排
过于庞大, 是否太重?
2. 5M法
一. 作业者man
二. 机具, 设备(machine)
三. 原材料(material)
DF.S
四. 方法(method)
五. 量规, 仪器(measurement)
一. 作业者(man)Check list
1. 是否遵守标準?
2. 是否具有问题意識 ?
3. 作业效率是否良好 ?
4. 是否具有技术?
5. 是否具有责任感 ?
DF.S
6. 是否具有经验?
7. 是否配置适當?
8. 是否具改善意识 ?
9. 人际关系是否良好 ?
10. 健康状况是否良好 .
二. 治具,设备(machine)Check list
1. 是否能负荷生产能力
2. 是否具备制程能力 ?
3. 有无充分点检?
4. 保养加油是否适当 ?
而产生更好的效果?
DF.S
? 缩小: 可否做得更小, 而不影响质量或价格,
甚至可以提高效率.
? 采购量: 是否可因大量采购而获得折扣, 或
不需买太多, 以降低成本.
1.5.脑力激荡法的思考方向
? 时间与动作研究 : 是否要改变劳动作顺序 , 以加速作业的过程 ?
? 简化: 繁文缛节是否要以省略 ?一些表面 DF.S 改良是否真的需要 ?
(1).环境改善吗?
(2).员工疲劳?
(3). 5S如何?
DF.S
(4).危险管制如何?
(5).卫生的危机
(6).不安全的设备
(7).员工的应变(操作)
常用的改善方法
1. 脑力激荡法
2. 5M法
3. 5W1H法
DF.S
4. 防错法
1.脑力激荡法
? 脑力激荡法是采用会议或讨论 会的进行方式,在1914 年由美国