第4章项目的时间管理
第4章项目时间管理
项目完成后2天，任务B 才能开始
任务A
2天
任务B
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项目管理讲义
3.2 项目网络图
• 对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项 目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻 辑关系。其作用：
– 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 – 表明项目任务将以何种顺序继续 – 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 – 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化
所有必要文件都备齐后才能结案
开始-结束（SF, Start - Finish）
任务A
在任务 B 完成以前任务 A 必须 开始 (很少使用).
下一班的警卫来了，当班的警 卫才可以离去
任务B
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提前(Leading)
在任务 A完成前2天，任务B必须开始
任务A
-2天 任务B
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LS
LF
正推法和逆推法的活动参数
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项目管理讲义
举例：用正推法推算关键路径
– 强制性依赖关系
• 是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种 实际的约束条件。又称硬逻辑关系。
– 自由依赖关系
• 是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的 约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系：
– 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执 行顺序
活动
a b c d e f
紧后活动
d,e d,e,f e,f
----
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项目管理讲义
4、活动资源和历时估算
四章项目的时间管理
项目经理的时间管理
项目进度计划是项目最基本的控制工具
项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据 项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项 目进度方面存在的风险与偏差。
对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。
时间是最主要的进度、成本、质量考核依据
项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。 计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目
（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作 及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的 相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需 要及早计划和安排的；
（3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管 理和自我激励；
为什么要制定一份项目计划？
（4）计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务 经理、技术经理、QA经理、测试经理、配置经理对开 发工作跟踪和检查的依据；
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安 排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步 计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。
4.1.2 PMBOK的时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完 成项目所必须的：
1、活动定义 --识别并定义一些特定的活动。这些
2、活动排序
活动的集合构成了项目。 --明确各活动间的相互联系。
防 范 计 划 ：事 先 通 知 潜 在 的 供 应 商 ，了 解 今 后 该 材
料的供货可能性
签名：
项目组成员 A
活动列表包含的内容
活动代码 活动名称
WBS编码，当采用计算机管理时，成为各管理活动的统一 标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系
该工作的名称
输出 输入 内容 负责单位
项目时间管理教材(PPT71页).pptx
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时 间提前量与滞后量，只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
– 项目范围说明书 – 工作分解结构WBS
2.活动定义的目标
– 确保项目团队对他们作为项目范围内必须完成 的所有工作有一个完整的理解。
– 也就是说，活动或任务是项目进行期间需要完 成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资 源要求。
3.活动定义的工具与技术
– （1）分解技术 – （2）样板法 – （3）专家判断法
量，可按本单位的实际或查定额确定。 n——工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
活动时间估算方法——经验估算法
• 经验估算法就是根据以往的经验进行估算。为了提高其准 确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常 （最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个 期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时 间估算法： D a 4c b 6 式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
–使用方便、制作简单
–不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、 材料计划、资金计划相结合。
• 横道图的缺点：
– 很难表达工程活动之间的逻辑关系。如果一个 活动提前、推迟或延长持续时间，则很难分析 出它会影响那些后续活动。
– 不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延的余地。
第四章项目的时间管理
活动所需时间估计的工具和方法
以下情况下类推估计是可靠的: （A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是 表面的相似。 如建设一OA系统，它是否有与其他系统的接口 （B）专家或开发人员有所需专长。 如某集团OA的推广项目
进度计划编制
项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基 础上对项目活动做出的一系列时间安排。 制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约 时间，安排项目各项活动的时间计划和人员安排。 它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支 出。协调资源，使资源在需要时可以被利用、预测 在不同时间上所需要的资金和资源，并满足严格的 完工时间约定。
活动时间估计
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在 项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动 所需时间作出估计。 估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间(如周末是否工作时间)。
活动时间估计
活动时间估计的输入
4. 资源需求 大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。 例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时 间（相对一个人单独工作所需时间）; 每日只能用 半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某 活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。 5. 资源质量 大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量） 有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进 行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员 所需时间。
IT项目普遍问题－－项目延后，举例说 明哪些项目的延后，影响度大?
项目时间管理内容提纲
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
典型的软件开发进度计划（Project）
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成 项目所必须。 1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列 等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和 资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。
项目的时间管理精品PPT课件
第四章 项目时间管理
项目的时间管理是在项目范围确定以后，为按时实 现项目的目标、生产项目的产出物和完成项目范围 计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
项目的时间管理
项目时间管理的主要内容 是项目进度管理。
它是指对工程项目各建设 阶段的工作内容、工作程 序、持续时间和衔接关系 制订计划，在执行计划的 过程中实施监控与检查， 若出现偏差则分析其原因， 采取必要的补救措施，以 保证实现工期目标的动态 管理过程。
输出
项目进度计划 详细依据 进度计划管理 资源需求更新
活动特性
5、进度计划控制
输入
工具和技术
项目进度计划 进度变化控制系统
绩效报告 绩效测量
变更请求 补充计划编制
进度管理计划 项目管理软件
资源能力 偏差分析
历史信息
已识别的风险
输出
进度计划更新 优化与纠正措施 教训
4-3 计划评审技术（PERT）
系统或子系统原则
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不 同的子项目
4-2项目时间进度管理的内容与步骤
活动定义：确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项
具体活动，并对它们作定义。
活动排序：整理各项活动的相互联系和顺序，并以网络图
表示。
活动历时估算：确定各项活动所需的时间。 确定进度计划：确定各项具体任务的进度。 进度计划控制：明确可操作的进度控制措施。
活动：指某一项分项目的具体执行过程。图上用箭线表示，箭尾表示开始，
箭头表示结束；一般将活动的名称或代号写在箭线的上方，而把完成这一活 动所需要的时间写在箭线的上方。
路线：从网络图的起点开始，沿着箭头的方向，连续不断地前进，直到网
项目时间管理的内容
第三节 项目活动的排序
三、项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1． 网络图模板法 这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根 据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。 这种方法可以节省时间和帮助思考。 顺序图法 这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。 2.
1． 项目活动清单 项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动。 2． 相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息， 包括项目的约束条件和建设前提条件等。 3． 更新的项目工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管 理文件，如项目的成本估算文件等。
第三节 项目活动的排序
项目的 时间管理
第一节
项目时ห้องสมุดไป่ตู้管理的内容
一、项目时间管理的概念
项目时间管理又被叫做项目工期或项目进 度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项 目专项管理。
二、项目时间管理的主要内容
1. 项目活动分解与界定 3. 项目活动工期估算 5. 项目工期计划控制 2. 项目活动排序 4. 项目工期计划制定
第五节 项目工期计划制定
2． 甘特图法
• 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计 划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
活动A 活动B 活动C 活动D 6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
第五节 项目工期计划制定
四、项目工期计划制定的结果
1． 项目工期计划 2．项目工期管理计划 3．项目工期计划的支持细节 4． 更新后的项目资源需求
第六节 项目工期计划的控制
一、项目工期计划控制的概念
第四章4项目时间管理
• • • • • 完成对开始 完成对完成 开始对起始 开始对完成 完成对开始是最常用的逻辑关系类型。开始对完成关系很 少使用。
规则2：某项活动的最迟结束时间必须等于或早 于该活动直接指向的所有其他活动的最迟开始时 间的最小值。
38
规则
散发广告 2 印刷广告 和小册子 1 8 20 邮寄小册子 3 25 5时间
39
工期估计
38
40
准备邮寄标签
0
3
3
13 13
28
B A C 或 A
B
C
B
或
A C
图3
A
C D
A B
C
B
D
A C B D
图4
A B D
C
29
请比较两个图的意思：
30
三、双代号网络的绘制方法 基本点：多加虚箭杆 例如某项目活动及逻辑关系见表。
活动 持续时间 （日） 紧前活动 A 5 B 4 C 1 0 A D 2 E 4 F 6 B 、 C G 8 C 、 D H 4 I 2 E 、F J 3 G 、 H 、 F K 4 I、 J
A
A
B
D
31
则可作图：
B A C
E F
I K G J
D H B E 3 9 F I
5
A 1 2 C 4
8
K 11 12
7
D 6
G
J
10
H
32
双代号网络的绘制练习：
第04章 项目时间管理
活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。
项目时间管理2、输入⑴工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶组织的过程资产3、工具和技术⑴分解分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。
工作分解结构是编制最终活动清单的基础。
⑵模板 ⑶详细层次 ⑷专家判断4、输出⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性⑶工作分解结构和字典（更新） ⑷里程碑清单 好的里程碑特征： ①标准毫无岐义 ②不需要说明太多里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。
1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。
2、输入⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷里程碑清单3、工具和技术⑴前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关系。
FS 型：结束-开始型（最常用） FF 型：结束-结束型 SS 型：开始-开始型SF 型：开始-结束型（极少使用） ⑵箭线图法（ADM）项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。
ADM 三原则：①网络图中每一事件必须唯一； ②节点序号沿着箭头方向增大③流入（流出）同一节点，均有后继活动 虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。
⑶进度计划网络模板可以用标准化网络加速项目网络图的编制。
⑷确定依赖关系①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。
②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。
是软件逻辑或组织关系。
项目时间管理
2013-7-14
22
项目的网络图AON示例
2013-7-14
23
PDM的单代号网络计划(示例)
A C E
开 始
B D F
结 束
2013-7-14
24
PDM有4种依赖关系
1）完成—开始 A (Finish to Start) 2）完成—完成 A (Finish to Finish) 3）开始—开始 (Start to Start) A 4）开始—完成 (Start to Finish) A
设计 生产 生产A产品 生产B产品
• 原则：
逻辑关系
2013-7-14
组织关系
12
工作相互关系确定的主要内容
①强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作 逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的 内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制， 因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可 完成。 ②自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其 工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总 体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项 目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项 目的成功实施是至关重要的。 ③外部依赖关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常 会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需 要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能 充分把握项目的发展。
2013-7-14 6
如何进行项目的时间管理？
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
确定WBS中活动的依赖关系
活动排序
项 目 时 间 管 理
活动历时估计 制定进度计划
第4章 项目时间管理
b
c3
f
1a 2 d 4 e
g 6 k 7l 8
5
h
图4-8 某项目双代号网络图
4.3 项目活动排序
(4) 项目活动排序工作的结果
1）项目网络图 2）更新后的项目活动清单
4.4 项目活动历时估算
(1)项目活动历时估算的概念
项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可 能完成时间进行估算的工作。
(2)项目活动历时估算的主要依据
路径构成
所需时间
a，b，l
60＋45＋35＝140
a，c，f，l 60＋10＋18＋35＝123
a，d，g，k，l 60+20+30+25+35=170
a，d，h，l
60+20+15+35=130
a，e，h，l
60+40+15+35=150
4.3 项目活动排序
(3) 项目活动排序的方法
2）箭线图法
练习——头脑风暴法
假设“司马光救小朋友”是一个项目WBS 中的一个工作包，请用头脑风暴法讨论， 除了把缸砸破还有哪些方法(注意，讨论 中只提出方法，不对方法进行评价),并 说明每个方法可以分解为哪些活动。
4.2 项目活动定义
(3) 项目活动定义的结果
项目活动清单 活动属性 里程碑清单 更新后的项目工作分解结构
E 6 4.5
F 7 4.3
结束 10 0
图4-9 某项目单代号网络图
表4-6 单代号网络计划时间参数计算结果
4.4 项目活动历时估算
(4) 网络图时间参数的计算
2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算
活动的最迟开始时间：是指在不影响项目总工期的前提 下，该活动的最迟开始时间。记为LS(i)。
项目管理--5第四章-项目时间管理
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
12.1 规划采购
6 12.2 实施采购
监控过程组 收尾过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
输入
工具与技术
输出
1.范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产
1.分解 2.滚动式规划 3.模板 4.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求变更
➢ 活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫 做工作包的可交付成果。
➢ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活 动，为估算、安排进度、执9行，以及监控项目工作奠定基础。
❖ 活动属性：
指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括， 活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、 提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
❖ 里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
他们一起描述了在什么时候（ W7hen ）对项目进行什么样控制。
项目时间管理培训目录
6.0 项目时间管理概述 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
8
6.1 定义活动
定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的 部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算， 编制进度计划基础。
项目的时间管理
项目的时间管理时间管理在项目管理中起着至关重要的作用。
一个好的时间管理计划可以帮助项目团队有效地组织和分配工作，并按时完成项目。
以下是一些时间管理的关键原则和技巧，可用于项目的时间管理。
首先，制定详细的项目计划。
项目计划是项目管理的基础，它包括项目的目标、关键里程碑和任务列表。
在制定项目计划时，团队需要将项目目标分解为具体可操作的任务，并为每个任务设置合理的时间限制。
这将有助于团队成员了解他们的工作量和时间安排，并确保项目按时完成。
其次，建立优先级。
在项目计划中，团队需要确定项目任务的优先顺序。
通过设置优先级，团队可以确定哪些任务是紧急且重要的，哪些任务可以推迟或委托给其他团队成员。
这有助于避免时间浪费，保证团队将关注力放在最重要的任务上。
第三，设定具体的里程碑和截止日期。
在项目计划中，团队应该设定具体的里程碑和截止日期。
每个里程碑代表项目进展的关键点，截止日期则是任务完成的最后期限。
通过设定里程碑和截止日期，团队可以监督项目进展并确保任务按时完成。
第四，使用时间管理工具和技术。
项目管理软件、日程表和提醒工具可以帮助团队成员追踪和管理任务的时间。
团队可以利用这些工具来制定个人的时间表和提醒，以及共享项目进展和任务分配的信息。
第五，进行时间估算和风险分析。
在项目计划中，团队应该进行时间估算和风险分析。
时间估算可以帮助团队预测项目完成所需的时间，并通过适当分配资源来避免延迟。
风险分析可以帮助团队识别和解决可能导致项目延迟的风险因素。
最后，进行项目进展的监督和控制。
在项目进行的过程中，团队应该定期监督项目的进展，并及时进行调整和控制。
通过跟踪任务的完成情况，团队可以快速识别延迟和问题，并采取必要的措施进行调整。
综上所述，一个成功的项目需要有效的时间管理。
通过制定详细的项目计划、设定优先级和里程碑、使用时间管理工具和技术、进行时间估算和风险分析，以及监督和控制项目进展，团队可以更好地管理项目的时间，提高项目的成功率。
项目的时间管理
项目的时间管理时间管理对于项目的成功至关重要。
一个良好的时间管理能够确保项目按计划完成，减少项目延期的风险。
本文将探讨项目时间管理的重要性，提供一些项目时间管理的方法和实践。
项目时间管理的重要性项目时间管理是指在项目周期内合理安排和利用时间资源的一系列活动。
它包括项目的时间规划、时间控制和时间调整等方面，通过对项目各项任务的合理安排和时间进度的严格控制，保证项目按计划完成。
时间是项目管理中最重要的资源之一。
合理利用时间资源可以帮助项目实现以下目标：1. 提高效率：通过合理安排每个任务的时间，避免浪费和拖延，从而提高整个项目团队的工作效率。
2. 控制进度：通过设定时间目标和里程碑，及时发现和解决进度滞后的问题，确保项目按计划执行。
3. 缩短总工期：通过优化任务顺序和并行处理，减少任务之间的等待时间，从而缩短整个项目的工期。
4. 增强可预测性：通过对时间资源的合理调度和控制，提前预测项目可能遇到的问题，并采取相应的措施防患于未然。
项目时间管理的方法和实践在项目时间管理中，有一些常用的方法和实践可以帮助项目经理有效地管理时间资源。
1. 制定详细的时间计划：在项目启动阶段，项目经理应与团队成员一起制定详细的时间计划。
时间计划应包括具体的任务、任务的持续时间、任务的依赖关系以及项目的里程碑等信息。
2. 使用项目管理工具：项目管理工具如甘特图、网络图等可以帮助项目经理更好地安排和追踪项目进度。
通过这些工具，可以直观地看到项目的时间线和任务之间的依赖关系，及时发现潜在的延期问题。
3. 设置时间目标和里程碑：项目经理应设定明确的时间目标和里程碑，以便项目团队有一个明确的时间框架。
里程碑可以帮助项目团队跟踪进度，及时发现偏离目标的情况并采取相应的纠正措施。
4. 管理任务优先级：在项目中，不同的任务可能有不同的优先级。
项目经理应根据任务的重要性和紧急性来设定优先级。
这样可以确保关键任务在最短的时间内得到优先处理，从而提高项目效率。
工程项目时间管理制度范本
工程项目时间管理制度范本第一章总则第一条为了确保工程项目的按期完成，提高工程项目的时间管理效率，根据《工程项目管理制度》的规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的进度管理，包括项目立项、设计、施工、验收等各个阶段的时间管理。
第三条工程项目时间管理应当遵循科学合理、计划先行、动态调整、确保时效的原则。
第二章项目立项时间管理第四条项目立项阶段，应根据项目可行性研究报告，明确项目建设的目标、内容、规模、投资等，制定项目立项时间表，包括项目立项申请、审批、批复等各个环节的时间节点。
第五条项目立项时间表应结合项目实际情况，充分考虑项目前期准备工作的时间需求，确保项目立项各环节按时完成。
第三章设计阶段时间管理第六条设计阶段应根据项目立项批准的内容，制定详细的设计计划，明确设计任务、设计周期、设计质量等要求。
第七条设计阶段时间表应包括设计方案评审、设计修改、设计审批等各个环节的时间节点，确保设计阶段工作按时完成。
第四章施工阶段时间管理第八条施工阶段应根据设计文件和施工合同，制定详细的施工计划，明确施工任务、施工周期、施工质量等要求。
第九条施工阶段时间表应包括施工准备、施工入场、施工过程控制、施工验收等各个环节的时间节点，确保施工阶段工作按时完成。
第五章验收阶段时间管理第十条验收阶段应根据施工结束情况，制定详细的验收计划，明确验收内容、验收标准、验收时间等要求。
第十一条验收阶段时间表应包括验收申请、验收审批、验收整改等各个环节的时间节点，确保验收阶段工作按时完成。
第六章动态调整与监控第十二条工程项目时间管理过程中，应建立动态调整机制，对项目进度进行实时监控，发现滞后或提前完成的环节，及时进行调整。
第十三条项目负责人应对工程项目时间管理负责，定期对项目进度进行评估，对可能影响工期的因素进行预测和应对。
第七章奖惩与责任第十四条对按时完成工程项目时间管理的部门或个人，公司应给予相应的奖励。
项目时间管理-第四章
第四章项目活动排序项目活动排序概述项目活动一般来说是有先后次序的，在项目活动定义完成后，项目经理和项目管理人员就要对项目的所有活动确定其先后顺序，即项目活动排序。
项目活动必须被正确地加以排序，以便今后制定切实可行的项目进度计划。
项目活动排序可以利用计算机项目管理软件排序或用手工排序。
对于小型项目手工排序很方便，在大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，但是随着项目的进展，手工排序就难以满足需要，这时就需要手工排序和计算机软件排序结合使用。
1. 项目活动排序项目活动排序（activity sequencing）就是确定项目各活动之间的依赖关系，并形成相应的文档，即在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。
在不明确项目过程中所有活动的先后逻辑关系时，是不可能编制出项目进度计划的。
项目经理和项目管理人员根据活动之间的这些逻辑关系可以确定项目的关键路径、关键活动和持续时间，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的项目进度计划。
2. 项目活动的分类当项目的工作分解结构完成之后，就得到了该项目所有活动的清单。
可以把项目活动分为：实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等。
其中有些具有实际的意义，有些具有管理上的意义，有些仅仅是为了项目工作设置的方便而定义的。
不过这里要注意的是，上面所提到的实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等，都是为了网络图的绘制与项目管理方便而提出的概念，在实际工作当中应当充分理解并且用好这些概念，为实际项目管理工作服务。
4.2 项目活动排序输入为了编制合理的项目进度计划，活动排序必须考虑项目实施过程中可能具有的各种逻辑关系，同时还要考虑项目计划进度编制所依赖的各种约束条件和假设条件。
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2.项目时间管理的过程
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完 成项目所必须。
1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这 些活动就完成了工程项目的各项细目和子细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并 列等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间 和资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。
PERT是综合分析 项目特点、工作特点、 环境等因素对各个项 目活动的完成时间按 照三种不同情况估计：
3. 活动时间估计
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在 项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动 所需时间作出估计。 估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间(如周末是否工作时间)。 工作量和工期的概念与区别？
活动时间估计
活动所需时间估计的工具和方法
1. 专家判断: 估计所需时间经常是困难的，因为许多 因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动 生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信息 进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不 可靠和具有较大风险。 2. 类推估计: 利用先前类似活动的实际时间作为估计 未来活动时间的基础，在以下情况这种方法常用于估 计项目活动所需时间。
活动排序的结果(输出) 项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关 系（相关性）的图解表示。
C
开发模块A、B、C的任务网络图
某一开发项目在进入编码阶段之后，考虑安排三个模块 A、 B、C的开发工作。其中，模块A是公用模块，模块B与C 的测试有赖于模块A调试的完成。模块C是利用现成已有 的模块，但对它要在理解之后做部分修改。最后直到A、 B和C做组装测试为止。这些工作步骤按下图来安排。
交付成果 需求分析说明书
完成时间 2009年3月15日
系统设计完成 程序编码完成
软件测试完成
系统设计方案 系统软件及编码文档
测试报告
2009年5月20日 2009年8月25日
2009年9月10日
项1.最常用的数学方法有:PERT技术和CPM方法。 PERT（Program Evaluation and Review Technique,计划评审技术)和CPM （关键路径法）方法都是安排开发进度，制定 软件开发计划的最常用的方法。他们都采用网 络图来描述一个项目的任务网络，也就是从一 个项目的开始到结束，把应当完成的任务用图 或表的形式表示出来。 通常需要两张表，一张表称为任务分解表， 给出项目有关的所有任务，另一张表称为限制 表，给出完成任务的先后次序。
时间管理的重要性
项目时间（进度）管理是整个项目管理中最重要 的一个组成部分。 它的作用是保证按时完成项目、合理分配资源、 发挥最佳工作效率。 是项目目标达成的三大约束（限制）之一。
讨论： IT项目普遍问题－－项目延后，哪些项目 的延后，影响度大?
第四章
项目时间管理
1. 项目时间管理概述与重要性 2. 项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4. 案例分析
1.定义活动
定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特 定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结 构中的项目细目和子细目。 通过定义活动体现项目工作内容的完成。
任务举例
2.活动的排序
活动排序过程包括编制活动间的相关性。
1. 内在的相关性(强制依赖关系)：内在相关性是指所 做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常 由客观条件限制造成的。 2. 指定性的相关性(自由依赖关系) ：指定性是指由项 目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这 种相关性。因为承认并使用这样的相关性进行排序 会限制以后进度计划的选择。 3. 与外部相关性(外部依赖关系) ：外部相关性是指本 项目活动与外部活动间的相关性。例如，软件项目 的测试活动依赖于外部硬件的安装(依赖于供应厂 商) 。
4. 进度计划编制
（1） 项目进度计划方法 ： 常见的项目进度计划方法有里程碑法和甘特 图法。 里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表 示主要可交付成果的计划开始和完成时间。它是一 个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结 果为依据。用图和表共同表示。
序 号 1 2 3 4
里程碑事件 需求分析完成
活动所需时间估计的工具和方法
以下情况下类推估计是可靠的: （A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是 表面的相似。 如建设一OA系统，它是否有与其他系统的接口 （B）专家或开发人员有所需专长。 如：某集团OA的推广项目
4. 进度计划编制
项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基 础上对项目活动做出的一系列时间安排。 制定项目进度计划的目的： （1）安排项目各项活动的时间计划和人员安排， 控制时间和节约时间。 制定项目进度计划的作用： （1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。 （2）协调资源，使资源在需要时可以被利用。 （3）预测在不同时间上所需要的资金和资源。 （4）制定严格的完工时间约定。
农夫和他三心二意的故事
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田， 当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原 本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪 还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边 有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是 又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家 中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一 只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟， 这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪 也没有喂，田也没耕。什么事也没做好。
第四章
项目时间管理
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 2.1 活动定义 2.2 活动排序 2.3 活动历时估算 2.4 进度计划编制和跟踪进度 3.控制项目的进度 4.案例分析
1.项目时间管理概述与重要性
项目时间管理，简而言之，涉及确保项目准时完 成的必需的过程。 其主要任务就是项目进度计划的制定、执行和变 更控制。