解析华为三----华为公司研发体系流程构成解读
华为-计划、预算和核算
1、计划-预算-核算体系概述计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。
在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA 运作的管理过程。
这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：λ对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：●第一循环：规划预算环主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。
λ●第二循环：预测运营环主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。
λ●第三循环：计划集成环主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。
λ●第四循环：项目管理环从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。
λ●第五循环：绩效基线环主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。
代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。
具体内容如下图所示：代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。
因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。
OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特殊情形，有很多改善的机会。
2、计划：Strategy Planning（SP）简介战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题：●现在在哪里？● 3-5年之后我们会去哪里？●如何去？对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。
华为公司研发体系流程构成
一、华为研发体系架构华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。
同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。
行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。
华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。
在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。
在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。
在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。
其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。
其目标是一致的，考核的重点有所不同。
另外，业务线还是业务能力建设的中心。
这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。
这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。
华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。
其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。
如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。
图表华为公司的研发体系资料来源：华为公司二、研发流程体系华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
华为研发体系组织架构
华为研发体系组织架构1.前言随着华为的崛起，人们开始越来越关注华为的研发体系组织架构。
华为研发体系组织架构的建立，不仅是华为成功的关键之一，更是华为长期发展战略的重要组成部分。
本文将会对华为研发体系组织架构进行详细的介绍和分析。
2.华为研发体系组织架构概述华为研发体系组织架构是一个高度优化的组织结构，以不断优化研发流程、提高研发能力为主要目标，构建了一套高效的研发机制。
该机制被称为“华为效能原则”（Huawei Efficiency Principle, HEP）。
华为研发体系组织架构包括三个主要部分：研究院、业务部门和支持部门。
其中研究院是华为最重要的研发机构，它负责制定和实施华为的技术和研发战略，同时也是华为研究和创新的重要基地。
业务部门则负责将研究成果转化为产品和方案，支持部门则为研究院和业务部门提供各种支持。
3.研究院3.1研究院的职能研究院是华为最高的研发机构，它的职责是制定和实施华为的技术和研发战略。
在研究院中，有一些团队负责基础研究，而其他团队则负责应用研究。
基础研究主要涵盖了计算机科学、网络技术、信号处理、芯片设计等领域。
华为的基础研究团队由来自世界各地的顶尖人才组成，他们带着自己的研究成果，加入了华为的研究院。
这些人员具有博士学位或博士候选人身份，并积极参与国际顶级学术会议的组织工作。
应用研究则主要针对实际业务需求，研发能够应对市场发展的新技术、新产品和新解决方案，并为客户提供更好的服务。
3.2研究院的组织架构研究院的组织架构是一个多层次、分工明确的体系。
研究院的最高领导是全球技术委员会（Global Technology Committee，缩写为GTC），负责指导和监督华为全球的技术和研发工作。
GTC由华为公司高层管理人员和专业技术人员组成。
在GTC下面，研究院分为多个研究所，每个研究所又分为多个研究部门。
研究所和研究部门之间的关系是垂直关系，研究所负责整体的技术和研发战略规划，而研究部门则负责具体的研发任务。
华为组织结构图
华为的发展战略
• 1 全球化经营战略
• 华为实施全球化经营战略。华为的产品与解决方案已经应
用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。 伙计市场已经成为华为销售的主要来源。目前，华为在海 外建立了8个地区100多个分支机构，这使华为可以更加贴 近客户，聆听客户需求并快速响应。同事华为在美国、印 度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研 发中心的研究侧重点以及方向不同，采用国际化的全球同 步研发体系，聚集全球的技术，经验和人才来进行产品研 究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还 在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养了技术人员， 并大力推行员工的本地化
竞争与合作战略
• 华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着 国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与 客户和供应商建立更稳定的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高 供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层 次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生产的安全发 展模式，实现分工合作、优势互补，更好的为全球客户创造 价值。 • 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系，截止2006 年，全球50强运营商中，包括法国电信、中国移动、英国电 信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华 为作为合作伙伴。
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部
客户关系 管理部
各事业部 的市场部
华为公司的具体战略
• 华为公司将继承“以客户为中心”，机遇客户需求， 逐步建立电信网络、全球服务和终端三业务领域的 综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案， 帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成 本，实现商业成功。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系来源：汉捷咨询浏览次数：2124在 2007 年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、XX迈乐数码、纽曼等多家中国企业的 MP3 和 MP4 产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次 CeBIT 最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的 DVD 产品，每一台的出口价格也就是 30 美元左右，但向汤姆逊、6C 组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C 组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达 15 美元以上，因为这些生产 DVD 的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术XX，一个总部设在中国XX的国际电信设备商，2008 年提交了 1737 项 PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的 1729 项，和皇家飞利浦电子XX(荷兰)的1551 项，华为公司名列 PCT 申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在 1999 年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在 IBM 咨询顾问的指导下，实施了 MOT 管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称 MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪 90 年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM 等高科技公司更是创新的典X），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
华为的组织架构
华为的组织架构凌菲智享汇关注0.7 2018.10.08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9原编：Lily| 图：网络了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。
▼华为组织架构1、华为的组织架构股东会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
董事会董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会的主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；建立公司的监控机制并进行监督；建立公司高层治理结构，组织优化实施；首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
监事会按照中国公司法的要求，公司设立监事会。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
监事列席董事会会议。
监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。
华为-计划、预算和核算
1、方案-预算-核算体系概述方案-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划〔SP〕、年度业务方案〔BP〕和日常工程方案〔PP〕中都应该包括。
在每个关键业务环节中，都包含方案、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA 运作的管理过程。
这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下列图：λ对于代表处来说，方案-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：●第一循环：规划预算环主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。
λ●第二循环：预测运营环主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议〔OTO〕和交付运营会议〔OTC〕。
λ●第三循环：方案集成环主要包括代表处的方案流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装方案。
λ●第四循环：工程管理环从工程时机到投标到交付到回款到决策整个工程流程。
λ●第五循环：绩效基线环主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。
代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付工程组，才能落实。
具体内容如下列图所示：代表处主要以工程交付为主，对一个工程来说，也需要以方案-预算-核算的思路来看。
因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快那么3个月，慢那么9个月甚至1年，投入是很大的，所以对工程生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。
OTC过程〔即交付过程〕的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出〞的一些特殊情形，有很多改善的时机。
2、方案：Strategy Planning〔SP〕简介战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，答复三个问题：●现在在哪里？● 3-5年之后我们会去哪里？●如何去？对这三个问题的答复构成了SP的主要内容框架。
华为流程管理体系介绍
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的流程体系。
流程管理体系的目标是：通过流程标准化、优化和集成，提高流程执行效率和质量，降低流程成本和风险。
通过流程量化、监控和分析，实现流程可视化、可度量、可管理，提升流程绩效和竞争力。
通过流程创新、变革和升级，适应市场变化和客户需求，推动流程持续改进和优化。
二、流程管理体系的组成和结构流程管理体系由三个层次组成：战略层、管理层和执行层。
每个层次又包含若干个子系统，如下图所示：![PMS structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))流程治理子系统：负责制定和维护流程管理体系的总体框架、原则、政策和规范，以及监督和评估流程管理体系的运行状况和效果。
流程架构子系统：负责设计和维护公司的整体流程架构，包括流程分类、分级、编码、命名等，以及定义各个流程的目标、输入、输出、活动、资源等要素。
流程规划子系统：负责根据公司的战略目标和方向，制定和执行公司的流程规划，包括确定重点改进领域、项目和指标，以及分配相应的资源和责任。
流程建设子系统：负责对公司的各个流程进行建设和优化，包括设计、编写、审核、发布、更新等活动。
流程执行子系统：负责对公司的各个流程进行执行和监督，包括分配、协调、跟踪、记录等活动。
流程评价子系统：负责对公司的各个流程进行评价和改进，包括收集、分析、反馈等活动。
流程支持子系统：负责提供各种支持性的服务和资源，以保障流程顺利执行。
例如：信息系统、培训教育、知识管理等。
流程协作子系统：负责实现不同部门或单位之间的有效沟通和协作，以促进流程的集成和协同。
例如：会议、报告、协议等。
流程创新子系统：负责发现和解决流程中存在的问题和障碍，以推动流程的创新和变革。
华为流程管理体系介绍[3]
![华为流程管理体系介绍[3]](https://img.taocdn.com/s3/m/14076b4c8f9951e79b89680203d8ce2f006665ff.png)
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的业务流程和管理流程的体系。
流程管理体系的目标是：提高客户满意度和忠诚度，增强市场竞争力提高业务效率和质量，降低成本和风险提高员工能力和激励，培养创新文化实现组织优化和协同，提升管理水平二、流程管理体系的结构和内容流程管理体系由三个层次组成：流程架构、流程标准和流程实施。
2.1 流程架构流程架构是指华为公司按照业务逻辑和客户需求，将其所有的业务活动和管理活动分解为不同层级、不同类型、不同领域的流程，并建立起流程之间的关系。
流程架构包括：企业级流程：是指华为公司整体的战略规划、执行和监控的流程，涉及公司的愿景、使命、价值观、战略目标、关键业绩指标等。
业务级流程：是指华为公司针对不同的客户群体和市场需求，提供不同的产品和服务的流程，涉及产品研发、市场营销、销售交付、售后服务等。
管理级流程：是指华为公司对其内部资源和活动进行有效管理和支持的流程，涉及人力资源、财务管理、采购供应链、信息技术、法律合规等。
2.2 流程标准流程标准是指华为公司针对每个具体的流程，制定的一套规范其输入、输出、活动、角色、工具、方法、指标等要素的标准。
流程标准包括：流程图：是指用图形符号表示一个流程的各个环节和关系的图。
流程说明：是指对一个流程的目的、范围、适用对象、输入输出条件、主要活动步骤等进行文字描述的说明。
流程手册：是指对一个流程涉及到的具体操作方法、工具使用说明、表单填写要求等进行详细说明的手册。
流程评估：是指对一个流程执行过程中产生的结果和影响进行定量或定性分析的评估。
2.3 流程实施流程实施是指华为公司按照流程标准，将各个流程落地到具体的组织部门和岗位上，并通过信息系统支持其运行和监控的过程。
流程实施包括：流程分配：是指将各个流程分配给相应的组织部门或岗位，并明确其职责和权限。
华为流程管理体系介绍[5]
![华为流程管理体系介绍[5]](https://img.taocdn.com/s3/m/6797e330ba68a98271fe910ef12d2af90242a8f7.png)
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是华为公司为实现其愿景和战略，提高组织效能和客户满意度，建立的一套规范和指导组织运行的方法、工具和标准。
流程管理体系的目标是：通过流程化思维和方法，将组织的战略目标分解为各级流程的目标，实现战略与执行的有效对接。
通过流程化组织和协作，打破部门壁垒，激发员工的主动性和创造性，提高组织的协同效率。
通过流程化改进和创新，持续优化和提升组织的运行质量和效率，满足客户的需求和期望。
二、流程管理体系的架构和内容![PMS Architecture](graphic_art("a diagram of PMS architecture"))流程管理体系的内容包括：流程体系层：定义了华为公司的核心流程、支持流程和管理流程，以及各个流程之间的关系和接口。
核心流程是直接为客户创造价值的流程，如产品研发、市场营销、客户服务等；支持流程是为核心流程提供资源和保障的流程，如人力资源、财务管理、采购供应等；管理流程是对核心流程和支持流程进行规划、控制、评估和改进的流程，如战略管理、质量管理、风险管理等。
流程层：定义了每个流程的目标、范围、输入输出、主要步骤、责任人等要素。
每个流程都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个流程都有一个负责人，负责该流程的设计、执行、监控和改进。
子流程层：定义了每个流程中的各个子流程，以及子流程之间的顺序和条件。
每个子流程都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个子流程都有一个负责人，负责该子流程的设计、执行、监控和改进。
活动层：定义了每个子流程中的各个活动，以及活动之间的顺序和条件。
每个活动都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个活动都有一个执行人，负责该活动的完成。
三、流程管理体系的实施方法计划（Plan）：根据组织的战略目标，分析客户的需求和期望，确定流程的目标和指标，设计流程的结构和内容，制定流程的执行计划。
华为组织结构分析
公司发展中期
• 直线职能制
•总经理
•研发部门 •财务部门
•销售部门 •人力资源部门
•车间主任
•生产科
•技术科
•质检科
公司稳步发展中期，华为的员工总数也从最初 的6个人发展到800人，产品领域也从单一的 交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品 扩张，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有 专门的职能机构，管理者负担过重；部门之间 协调性差。
• 2014年，董事会共举行了12次现场会议，就中长 期发展规划、年度业务计划与预算、各专业委员 会运作情况、薪酬激励、管理变革、信息安全、 并购合作等事项进行了审议和决策；对新任董事 进行了一次培训。
华为的董事会
关于华为治理结构分析
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO 在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最 高责任人，对公司生存发展负责。
按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略 划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润 中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责 任，加快了公司的发展速度。
华为的公司治理架构
股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组 成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工 代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表 组成，代表全体持股员工行使有关权利。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员 工选举产生，任期五年。
2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年 度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案 ，并投票补选了5名公司监事。
董事会
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公 司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战 略和运作过程中的重大事项进行决策。
华为三大业务流程,企业运营管理体系建设
华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR（部剧透）.ppt以下PPT容，来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家，曾经在一线实操验证过的，实实在在来自华为部的核心干货。
建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴。
华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。
大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
（一）华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系（二）保障商业成功的LTC（机会至回款）管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务：合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例（三）基于流程的优质服务运维（问题到解决ITR）管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程. . .5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA，保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程，不要迷信一些专家Title，这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中，最有发言权就是这些曾在一线实操过的人。
华为内控流程图
华为内控流程图一、华为公司组织结构图示总裁管理工程部决策、协调委员会总裁办公室审计部法律事物部研究开发系统生产系统市场系统财务系统行政部中中物进生市财管行基公培人研试料出产场务理政建关训力部部部口总总会会管部部部资部部部计计理源部部部部一、华为公司组织结构图示总裁管理工程部决策、协调委员会总裁办公室审计部法律事务处研究、开发系统生产系统市场系统财务系统行政系统中中物进生市财管人研试行基公培料出产场务理政建关训力部部部口总总会会部资部管部部部部计计理源部部部部Ⅱ-1二、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
主要任务：a确定公司的战略发展方向、经营理念；b产品开发、市场拓展的战略规划；c制定人力资源开发、管理、运用策略；d财经管理；议事方式：a常规会议议事：每两周一次；b临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。
总裁办公室职位名称：总裁办公室主任主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
Ⅱ-2管理工程部职位名称：管理工程总监主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部职位名称：审计总监主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。
法律事务部职位名称：法律事务总监主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。
华为流程管理体系介绍
二华为1. 流程管理体系介绍DiSg 分类华为把流程分为运莒沆程（包拈战略管I 里、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 祁里支持流程（筲职能部门前流稈）・运营流程是公司的管理主住，是为宫户创诰价们旳充 程，也是公司存在MMar管理支持流稅为运童流程的荷效执行提供服务和支持•2）流程分层流程的分层tn 管理层次有一定的对应关系，不舌的层次的流程年来规范不辰荀里层次的工作.—级主却⅛用干中高层的业笄决策和端到端跨轶能部门的业务管理;一级"流桿用干职能域的 管用，6角保职能;或的交E 能满尼丰流埠旳需要；撮件级流稈r 用于指导耳层的活瓠|一竝擁任富融谨魚划分 到可在几月内主成潦程架构 保UE 歪点业务全百班A 中层领耳顶目回队基基嚴工3）潦程架构濟娶构星省述公司的济闹分类及层次的全视罔・O 层架构是从价值链的角度对流裡的分类,对O 层架掏B 的流谆讲行逐层分解就形成了各流稈的分层架构，1层架掏中的流稈罪主流稈（磅乘能 部门端叩端的业务流稈）,2戻架构中的沆稈是子诜稈（职能部门囚的'IP 务济再）r 3层架构是职 能内部的分解•关构应描述出阶没划分和流稈的栈块N 间的对应关系.开松游说展伏^分工•介端为恐铤工评 恢件开乡、则m 次 资料开发、BelaM ¢.认证郦L 产品刊试•住咖京 专和中 汛 ¢5TnJ l I l 鼻他T 、B≡4f ⅞JT.压事嘶等十三部介4）流程文件流程制定时必须输出的文件通構包括包话流理简囹、流理囹、流程恬南、管J 里休系m （描述负 克执H 流遵的组奴、团队及其运作规范）、脂嫁体系指南、流程文何渣单等描述流理整休内容的 文件，还有针対每一个具体活动旳指南、模板、检查单等操作猖导性文件。
磁文件的材识采用编号加文件名祢的方式,编号共由七部分构成「前4段为流程切厲各层汛程 构架的编码，第五部分为流程自定义的类别，第六部分为滿用文件分类Mn 编号.第七部分为文件 名称,示例如下：第八部分的通用文件分炎育:儈南类,年G 表示（GUideline ）;流程图，羞C 表示（Chart ）;表格类，年F 表示（Form ）: 椁板类，用TW 示（TemPIate ）.βr ∙Mi5⅛产品开罗按业篦卅为希求徒瞅 ⅛W 期划.产品规纵 技术观创、产品 开发技术升Z H* I 7」*■丄 M -r^9 <9‰ WI ■■ K*∙ 4 4产SaF 罗渝稈能进停衞，分为丽 开发.采购、颌於、眼％ 琢，≡⅛卄部分.JF 发珈離3层架构∙*∙F F " ∙WM Fb-Wijre∙∙τM% TH ¾,集成产品开发流程、.一-1;∣[ y产品开发潦程2层架构IPD-IPD-RND-SW-PM-GoI-^件开发顶口套理指南賑涂桿架稅中 塢辭架枳中2层湖?柴桝中3层湖?聲籾中顶冃冊类 師类 实戌产品开灰SttS 产品开发流It 开友支打Si 枚恢竹开发彌»«5CH 流程5E5）流程文件的流转过程流程文件以主流程、子流程为甲位成询逬冇管理,每半年逬行一次小优化f每年讲行一次大优化，侃化匸;的沟程经会签审批，发布到公司的流磴文件网站上，供全休员工Kfi时直看.员工必须从诜程文件网站上卜级最新的棋板来完成工作交付r戍弓人员审计的检査是凸便用了最新模版＞流程文件成套发布的示例——华为软件幵发济程文件列表卡UrtSEαfi⅛?SIljπrtJ⅞^lF7iElτ⅛S汀林顶目柿佶N 小顶目含笔Sft⅛HCttt⅛⅛tf⅛uΦBi+⅛ι¾βf ^U⅝Klft÷⅛MUI MtP目轼U珈（JA ^maFitS 項冃开二令尺片債G T目开工合^βφ 仇比K佶N 仇险MS计划农金冷也E細r *虧f曲计&用:妝δ⅛tti∣∣9τJδ1? 汀E妄厂？J拎吉冷乐iH⅛iP≈≡auT目异尧妙上界古片枚λtUBff∣μ-^S≡1S∙βfr⅛KS⅛≡fj⅛R:fe≡e2it⅛¾t!f6!SWU⅛fl⅛fJtt,β7 项即汪ITR刊側窑"貝存IgBflftitfeMtfi^B+Jk⅛*3u≈Λ⅛rf⅛½^HqAXiF^S3.{K≠ffl3≡ff⅛¼ff⅛⅛1S⅛Φ-,⅛⅛.□2⅛KfrβΓ 许目猛动^雨井司W3kΛ∙n∙≡¾⅛30ff⅛*WC-> ιi*¼<ιnH¥7•分折滴皈It专H弐裕区9片訴哲荼£lBl 试签:VtJbE 再切Jlm阮tew匕设计IWeJ设讨说∣!4⅛JWJ事就酬爲枚MiOt^β≠ι.tF∙rP¾TΓte≡Λ1开发(》&F⅛∙⅛⅛fi≡看吆范ttw⅛Λn*tπWMlSW 事元I(LiM戈IW戎•元*Λ⅛^ntt⅞>开⅛rR>W^1⅞⅛5L MMMfr⅜kWfi≡Mlift!≡債血THi5丙忙IΓB*<JS⅞^R⅛⅛t⅛≡*⅛UArJ⅛^ttδTBE<∙tt4.5υ∣6）流程管理活动华为流稈皆理包括流程观划、流理设计与优化、流程准行与监控、流程测评分听及流理改逬游馬评估等五大j舌动C\ 、、、、、、、 \ 、、、、、、、7）流程管理组织华为的沁由公司级沆理汽理部全面负责，公司级流程菅理和下设项目网氷系统茉构浪业茅信息肉里氷CRM流程管理部、IPD流程tJ理部、ISC流程管1里仍六个二級部门。
华为的技术管理体系
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2 3 华为技术管理体系的架构 华为的技术 Nhomakorabea理组织的构成
华为技术管理组织各团队的职责
华为技术管理体系与产品管理体系的关系 华为技术创新的流程
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华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与 跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如 成立了预研部、技术管理部和技术管理团队 （TMT）、技术开发团队等。 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展 是有路标的，公司要制订技术路标，为公司 未来技术进步指明方向，并且要设立相应的 组织保证技术规划。 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化 的技术研发流程，项目团队按照流程和项目 管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世 界”的产物。 CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
对技术和平台TDT(技术开发 团队) 、用户PDT提供技术支 持，确保平台、技术模块、 器件的共享和使用； 跟踪业界标准发展和知识产 权，制定接口和标准。
TRT/PRT/TDT
这是三种研发团队，分别是 技术预研团队、产品预研团 队、技术开发团队，他们在 项目经理带领下，完成项目 任务书授予的研发目标，保 证项目的成功。
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。 预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。 技术开发流程和预研流程明显不同的是，技 术开发项目是经过生产体系的验证，主要是 检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产 时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的 技术模块，而技术预研最后交付的可能是原 型样机 CBB管理流程在规划阶段根据业界、公司战 略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶 段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目 时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化 、公司战略变化，以及发现的技术模块问题 ，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技 术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通 过参与研发团队的评审，促使项目团队成员 提供、使用CBB。
华为的组织架构
华为的组织架构华为的组织架构凌菲智享汇关注0.7 2018.10.08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9原编：Lily| 图：⽹络了解⼀个公司，了解⼈⼒资源管理体系，都要从组织架构⼊⼿。
▼华为组织架构1、华为的组织架构股东会股东会是公司最⾼权⼒机构，由⼯会和任正⾮两名股东组成。
⼯会作为公司股东参与决策的公司重⼤事项，由持股员⼯代表会审议并决策。
持股员⼯代表会由全体持股员⼯代表组成，代表全体持股员⼯⾏使有关权利。
持股员⼯代表51⼈和候补持股员⼯代表9⼈由在职持股员⼯选举产⽣，任期五年。
2013年，持股员⼯代表会举⾏了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会⼯作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
董事会董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进⾏指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重⼤事项进⾏决策。
董事会的主要职责为：对公司重⼤战略进⾏决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；对公司业务发展中产⽣的重⼤问题，包括重⼤市场变化、重⼤危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重⼤组织调整、业务变⾰、流程变⾰的举措；审批重⼤的财经政策、财务决策与商业交易活动；审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；建⽴公司的监控机制并进⾏监督；建⽴公司⾼层治理结构，组织优化实施；⾸席执⾏官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司⾼层管理⼈员的任命和薪酬；审批公司层⾯的⼈⼒资源规划和重⼤⼈⼒资源政策。
监事会按照中国公司法的要求，公司设⽴监事会。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、⾼级管理⼈员执⾏职务的⾏为和董事会运作规范性进⾏监督。
监事列席董事会会议。
监事会成员共5名，由全体持股员⼯代表选举产⽣。
独⽴审计师⾃2000年起，华为聘⽤毕马威作为独⽴审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员⼯，并且在全球超过140个国家或地区设有分⽀机构。
华为组织结构分析
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员 业务员
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研 发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此 采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结 构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产 的积累。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员 工选举产生，任期五年。
2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年 度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案 ，并投票补选了5名公司监事。
董事会
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公 司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战 略和运作过程中的重大事项进行决策。
• 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负 责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序 ，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告 发表审计意见。
• 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整， 以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势， 提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创 造更好的用户体验。
轮值CEO
轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员 通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次 循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：
全球化公司
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加 贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
事业部制营销部门营销部门人力部门人力部门财务部门财务部门研发部门研发部门生产部门生产部门市场部门市场部门国外销售部国外销售部国内销售部国内销售部产品行销部产品行销部区域管理部区域管理部客户管理部客户管理部市场分析部市场分析部形成大型公司后在直线职能制管理体系基础上又进一步完善创新先后加入了事业部制和地区公司并且成为华为独一无二的组织管理体系
华为研发流程 IPD详细操作流程活动说明
FPDT
开始监控研发活动 RDPDT-25 根据概念阶段项目计划对具体研发活动的执行进行监控，并定期对项目计划进行 RDPDT 更新。本工作将贯穿整个概念阶段的开发工作。
开始监控技术支援 CSPDT-25 按上述计划时间点跟踪，异常及时反馈项目经理。
CSPDT
按照项目计划及关键工作列表监控制造部分的工作，并关注与制造相关的其它部
念阶段工作提供指引。
制定概念阶段项目 LPDT-20
● 依据WBS模板分派工作（LPDT）；
计划
制订本业务领域计划，包括时间、成本、约束条件（核心组成员）；
LPDT
共同讨论制订计划（核心组成员）；
计划应分解到可以控制的工作包（核心组成员）；
工作包必须在40小时以内（核心组成员）。 制定概念阶段项目 FPDT-20 ● 参与计划的制订，提供数据。
在财务系统中获得并建立项目会计帐目代码来获取项目支出和实际的花费；获得
并保存产品的零部件清单；在合适的信息系统中为PDT成员建立用户ID、权限等；
获取合适的IT工具使用许可；建立项目文件、项目模板（WBS 1级）和数据库；和 POP
IT一起工作来保证项目操作能被充分支持; 在PDT建立和运行过程中，提供和维护
8 概念阶段 9 概念阶段 10 概念阶段 11 概念阶段
活动
活动号
活动描述
角色
创建和分发沟通计
根据项目任务书和公司项目管理的要求，分析项目相关人员的信息和沟通需求，
LPDT-08
LPDT
划
创建沟通计划，并分发给项目组和相关人员。
LPDT召集PDT核心组举行的PDT第一次会议，参考议程：
● 项目目标介绍（LPDT）；
● 项目任务书宣读和接受仪式（LPDT）；
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编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。
编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。
在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。
一、华为研发体系架构
华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。
同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。
行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。
华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。
在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。
在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。
在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。
其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。
其目标是一致的，考核的重点有所不同。
另外，业务线还是业务能力建设的中心。
这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。
这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。
华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。
其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。
如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。
图表华为公司的研发体系
资料来源：华为公司
二、研发流程体系
华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
图表IPD框架图
资料来源：华为公司
华为将以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。
任何产品一立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一推到市场就满足客户需要。
IPD使华为的研发从技术驱动型转向了市场驱动型，在IPD流程里，华为的研发人员随时参与非实体的管理开发流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条——满足市场需求并快速取得赢利。
图表华为IPD的组织结构
资料来源：华为公司
IPD完整的产品研发项目一般由需求阶段、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段发布阶段、生命周期等阶段组成。
在实际操作过程中，产品开发流程因产品类型、产品目标市场、产品复杂性、组织结构和文化的不同而做相应调整。
图表华为IPD产品研发流程体系
资料来源：华为公司。