星巴克成功关键因素分析

提纲：

本文以迈克尔•波特的价值链理论为指导，通过对星巴克各价值链环节中的竞争优势分析，揭示了星巴克成功的关键因素。具体安排如下：

一、绪论

(一)研究背景

(二)研究目的

二、文献综述

三、星巴克竞争优势分析

(一)支持性活动

1、企业基础设施

2、人力资源管理

3、研究与开发

4、采购

(二)基本活动

1、生产

2、销售

3、服务

4、进料后勤与发货后勤

四、星巴克成功关键因素分析

(一)善待员工，视员工为合作伙伴

(二)大力开发供应商，与供应商形成长期稳定的关系

(三)创建第三空间，为顾客提供体验式消费

五、结论

星巴克成功关键因素分析

【摘要】：

本文以迈克尔•波特的价值链理论为依据，利用“价值链分析法”，把企业价值链活动分为支持性活动和基本活动。支持性活动有四项基本类型，包括：企业基础设施、人力资源开发、研究开发、采购。基本活动有五种基本类型，包括：生产、销售、服务、进料后勤、发货后勤。文中逐一分析了星巴克各价值链环节所存在的竞争优势。通过分析作者认为虽然星巴克在每个价值链环节中星巴克都采取了诸多令人称道的措施，但只有那些能使企业在竞争中保持长期主动性，竞争对手很难模仿或在一定阶段内难以超越的竞争优势才是星巴克成功的关键因素。最后作者将星巴克成功的关键因素归结为以下三个方面：善待员工，与员工达成合作伙伴的关系；大力开发供应商，与供应商形成长期稳定的关系；通过第三空间以及独特体验式消费，达到顾客满意度的提升。

【关键词】：星巴克、竞争优势、关键因素

【正文】：

一、绪论

(一)研究背景

近年来，我国经济的快速成长以及东西文化交流频繁，素有“黑金”之称的咖啡逐渐改变了国人的饮食习惯，喝咖啡已成为国人饮食文化中相当重要的一环。咖啡店已逐渐替代茶馆这种传统休闲场所成为当今社交生活的重要部份，成为现代人短暂休闲的最佳去处。咖啡市场消费人群的明显增加，对业者来说无异于忽然吹来的“一夜春风”，众商家纷纷斥资上马，各种大大小小形态各异的咖啡厅有如“千树万树的梨花”般开遍了大街小巷。在这些大大小小的咖啡连锁品牌中，也包

括一个最典型、最强大、而且是迄今最为成功的咖啡连锁品牌，相信喜欢喝咖啡的人都非常熟悉，这就是“星巴克”(Starbuck)。

“星巴克”是1O0多年前美国家喻户晓的小说《白鲸》中的主人公，“星巴克”1971年成立于美国西雅图，最初是一家销售咖啡豆的本地咖啡店。1987年，霍华德•舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，从此星巴克走上了一个快速发展的轨道。今天星巴克已遍布全球40多个国家和地区。到2007年2月为止，星巴克拥有7521个自营分店，其中6010在美国本土，1511在外国。另外还有5647个加盟连锁店，其中3391在美国，2256在其它国家。最新数据显示，2008财年第一季度星巴克全球总收入为28亿美元，其中国际市场为5.4亿美元，总收入同比增长了33%。星巴克1992年上市以来，其股票上涨了5000%。无疑星巴克已发展成为全球咖啡连锁业的翘楚。

(二)研究目的

在过去10年来，没有任何一家零售商或是消费品牌，能够到达星巴克今天的成功。星巴克已经是美国文化、甚至世界文化的一部份。星巴克的成功，引起国内外众多学者和管理人员的关注和思考，纷纷著述立作。笔者拜读了其中的部分文章，发现大多数文章都是论述星巴克所存在的各种竞争优势，但是对于哪些竞争优势才是星巴克成功的关键因素却很少论及。本文将利用迈克尔•波特的价值链理论逐一分析星巴克在内部价值链环节中所存在的各项竞争优势，并试图揭示其成功的关键因素，希望国内的咖啡连锁企业或其它消费品牌能从中有所启示。

二、文献综述

企业成功的关键因素通常难以捉摸，他们通常隐含在企业生产经营活动的各个角落，无法被认识。在市场经济条件下，企业面对的是竞争性的市场，所以要分析星巴克成功的关键因素，首先需要找到星巴克的核心竞争优势。核心竞争优势是指企业独特拥有的，能为其带来特殊效用，使企业在某市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。

迈克尔•波特的价值链理论认为：企业的价值创造是通过一系列活动构成的。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。竞争优势来源于这些相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的价值创造有所贡献。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，波特教授提倡使用价值链来分析判定竞争优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要特别关注价值链上关键环节，以便获得并培养重要的核心竞争力，形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

迈克尔•波特提出的“价值链分析法”（见图1），把企业内外价值增加的活动分为支持性活动和基本活动。其中支持性活动有四项基本类型，包括：企业基础设施、人力资源开发、研究开发、采购。基本活动有五种基本类型，包括：生产、销售、服务、进料后勤、发货后勤。

支

持

性

活

动

基本活动

价值链分析法（图1）

上图中基本活动和支持性活动中的九项活动的网状结构便构成了整个企业的价值链。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，不同企业的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的竞争优势。

三、星巴克竞争优势分析

以下本文将按照迈克尔•波特的价值链理论，逐一分析星巴克在其支持性活动和基本活动价值链环节中所存在的竞争优势。

(一)支持性活动

1、企业基础设施

企业基础设施是指管理、计划、财务、会计、法律和质量管理等相关活动，基础设施与其它辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。对于基础设施的投资不可能立竿见影，因为它的收益是计划在未来实现的，因此不仅需要远见更需要勇气。1987年，霍华德•舒尔茨重组星巴克，此时的星巴克还没有真正实现盈利。舒尔茨此时已为未来做好了规划，他为星巴克制定了三年的亏损计划，并同时制定了详细的企业基础设施投资方案：超前组建一支适应企业扩张的管理团队；建立一套世界级水平的烘焙设备；建立一套强大的信息化管理系统以支持成千上万家店面的发展需要。

当霍华德•舒尔茨向董事会提出他的方案时，不出所料遇到了阻力。他在《将心注入》一书中提到“在会谈中他们抱怨说：我们得把这家伙弄下去，霍华德不知道自己都干了些什么，这么弄下去，他还得把我们的钱亏掉多少才算完。”可想而知当时他面临着多么大的压力。霍华德•舒尔茨顶着相当大的压力，他努力说服每一位股东，说明这些亏损对于星巴克的投资战略是必要的。最后董事会通过了他的计划，并进一步注入了企业发展所需的资金。

通过预测未来的发展规模，星巴克经过计算走在成长曲线前聘用了有相应经验的管理层。舒尔茨任用了霍华德·毕哈担任零售业务部门主管，奥因·史密斯为财务主管。奥因·史密斯为星巴克建立了更严谨的财务体系和信息化系统等，并因此成为后来的星巴克公司CEO。1989年星巴克在西雅图建立了新的办公楼和厂房，采购了先进的高速烘焙机和包装设备。舒尔茨通过聘用卡罗尔•伊斯汀（曾是麦当劳的电脑专家）为星巴克建立强大的信息管理系统，并足够支持未来三年的发展所需。这个强大的信息管理系统连接着全球所有的星巴克分店，西雅图总部可以实时汇总并分析每个分店营业状况。1990年星巴克实现盈利，公司构建了强大的企业基础设施，从此星巴克被推上了一个快速扩张的轨道。

2、人力资源管理

人力资源管理是指涉及公司各类人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等活动。星巴克认为零售业和餐饮业的兴衰很大程度上取决于服务水平，但是这些企业的员工不仅收入低而且福利也比较差。这些员工直接面对顾客，企业的每一块钱收入都是经他们的手赚来的，若能真正把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平。

星巴克在人力资源管理方面主要推行了以下措施：

⏹推行覆盖全员的医疗保险计划

星巴克的医疗保险计划包括疾病预防、意外事故、心里健康、化学品接触等。按照要求星巴克支出其中的75%费用，员工自己负担25%。和全职员工一样兼职员工也享受这份这项医疗保险计划，兼职员工约占星巴克所有员工的三分之二左右。1988年，星巴克成为第一家为临时工投保医疗险的公司。这项措施立即取得明显效果：员工的流动性从每年175%下降至65%。事实证明星巴克这份投资得到了很大的回报，最明显的效果是低损耗，星巴克员工的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。

⏹推行“豆股票”计划

为了让员工能够认同公司的使命，增强员工的归属感，星巴克在1991年推行了“豆股票”计划，这项计划使得所有的员工都有机会成为公司的主人。公司设立了股票投资方案，允许员工以折扣价购买股票。“豆股票”计划是指星巴克每年为员工提供一定的期权，总金额是约占基本工资的14％