第4章、组织环境和组织文化
组织的环境和组织文化教材
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三、案例分析 案例1：日本的企业文化 案例2：华为的企业文化
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❖ 公司治理的概念
企业协调所有者与经营者之间的利益冲突的 一项规则，其核心在于寻找一种保证组织决 策有效性的方式。
❖ 公司治理也用于决定和控制一个组织的战略 方向和业绩表现的各种利益相关者之间的制 度。
❖ 组织文化
组织文化是组织中稳定的价值观，及 以此为核心形成的行为规范、道德 准则、风俗习惯等。
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第三节 组织文化
一、组织文化的内涵与特点
❖ 组织文化的基本特征
控制的程度；
结果导向程度；
管理者与员工的关系； 对员工的看法：
风险承受； 度；
冲突的宽容
沟通模式；
团队意识；
协作意识； 2020/4/6 整体意识；
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第二节 管理的环境
二、一般环境 ❖ 政治环境
地区的政治制度、政治形势、国家法律 和政府的方针政策等。
地区稳定性 政府对各类组织的态度
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第二节 管理的环境
二、一般环境
❖ 社会环境
人口、文化、教育水平、传统风俗习惯 及人们的道德和价值观念等。
影响的方式
❖人口结构 ❖生活方式
中国社会环境变化
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第二节 管理的环境
三、环境对管理的影响 ❖ 环境的管理
环境很难改变，主动适应环境
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认识和管理环境,其主要步骤：
❖了解环境对组织的影响程度:规律,趋势;
❖确定关键的环境影响因素:关键因素和关键因素的 变化趋势;
❖制定战略及应变措施:稳定的应变措施,动பைடு நூலகம்的环 境;
《管理学原理》4-8章知识点
《管理学原理》知识点第四章管理与环境第一节组织环境的构成第二节常见的外部环境因素一、一般环境因素：政治、经济、社会、技术二、任务环境因素：第三节组织文化一、概念■组织文化是组织在长期实践中形成的被成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和。
■组织文化具有以下特点:●既是主观的，也是客观的;既是稳定的，也是动态的。
■组织文化的构成:人工饰物、价值观、基本假设■对组织文化的描述:二、影响及功能积极功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、导向功能消极功能：削弱个性、阻碍变革第四节管理环境的管理一、组织环境管理的一般步骤和基本思路收集信息、研究变化、预测趋势、分析影响程度、做出反应对于一般环境，管理者需要考虑的是主动适应。
而对具体环境来说，管理者可以通过主动改变自己，变被动为主动。
例如通过利用社会舆论、组织联合、提前布局等方法减少环境变化对组织造成的压力。
二、组织环境的静态管理三、组织环境的动态管理第五章目标及其确定第一节目标及其特点1.组织目标:组织在未来一段时间内要达到的状态2.使命:存在的理由和价值，由其社会责任所承担或由其自身发展所规定的任务3.愿景:最高管理者对未来的设想一、个人目标与组织目标■统一组织中，也会有不同性质的多个目标■组织目标的多元性。
是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。
■任何组织目标都有时间性■一般来说，管理层次越低,组织目标的时间跨度越短，目标内容越具体;反之,管理层次越高,组织目标的时间跨度越长,目标内容也越抽象和笼统。
二、个人目标与组织目标的关系■组织目标:组织为实现其使命所确定的一系列正式指标。
主要涉及组织的贡献，效率、市场、福利等方面;■个人目标:组织成员希望通过他们在组织中的努力所得到的个人需求的满足，主要包括:职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负，为社会承认等■组织目标反映了组织成员的共同利益.组织目标的实现是个人目标得以实现的基本前提，而能够在一定程度上实现个人目标则是组织成员之所以愿意留在该组织中工作的根本原因。
护理管理学第四章组织
第二节 医疗卫生组织
（二）医院护理管理组织体系 1.医院护理管理组织架构
根据卫生部发布的《关于加强护理工作领导，理顺管理 体制的意见》的规定 ，实行院长领导下的护理部主任负责制。 护理部是医院管理中的职能部门，在院长或主管护理的副院 长领导下，负责组织和管理医院的护理工作。
2.护理组织管理层级
（四）组织变革的内容
1．结构变革 2．技术变革 3．物理环境变革 4．人员变革
5．组织文化变革
贵阳中医学院
第三节 组织的变革与发展
二、组织变革的动力与阻力 （一）组织变革的动力 社会政治因素 外部变革推动力 技术发展因素
市场竞争因素
组织结构因素 内部变革推动力 人员与管理因素 团队工作模式
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第二节 医疗卫生组织
一、我国的卫生组织
我国的卫生组织是贯彻实施国家的卫生工作方针政策，领 导全国和地方卫生工作，制定具体政策，组织卫生专业人员和 群众，运用医药卫生科学技术，推行卫生工作的专业组织。
（一）卫生组织结构设置
我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政 地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织，是实现卫生工 作既定目标的组织保证 。其图如下：
贵阳中医学院
第一节
（一）组织结构设计程序
概述
组织结构设计一般有两种情形： 一是对新组建的组织进行组织结构的设计
二是对原有组织结构进行调整和完善
贵阳中医学院
第一节 概述
组织结构设计程序图
职务设计
职能分析 和设计 组织结构 框架的设计
各类运行 制度的设计
管理规范 设计
联系方式 设计
反馈和修正
院 长 （ 护 理 副 ）
管理学原理第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
管理学第四章组织内外环境的分析
退……”
《管理学原理》
第一节 企业外部环境分析
3.社会条件（S）
包括社会价值观、风俗习惯、人口统 计、道德行为准则等。
其中，人口统计包括人口刚性特征 的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、 地理位置、收入、家庭构成等。
“80后”消费群体
《管理学原理》
第一节 企业外部环境分析
4.技术条件（T）
《管理学原理》
环境不确定性矩阵
变化程度
稳定
动态
稳定的和可预测的环境 动态的和不可预测的环境
简
环境要素少
环境要素少
要素有某些相似并基本 要素有某些相似并处于连
复 单 上保持不变
续的变化过程中
杂 对要素的复杂知识的要 对要素的复杂知识的要求
程 求低
低
度 稳定的和可预测的环境 动态的和不可预测的环境
❖辅助活动（或支持活动）是辅助基本活动 并通过提供外购投入、技术、人力资源以 及各种公司范围的职能以相互支持。
《管理学原理》
第二节 企业内部环境分析
一、价值链分析
(一) 价值链 (二) 如何进行价值链分析 (三) 价值链与竞争优势
《管理学原理》
第二节 企业内部环境分析
(二) 如何进行价值链分析
1.明确价值活动 2.分配成本 3.找出有别于其他企业的价值活动 4.检查价值链 5.与竞争者比较
该 供产应业商并产非 品供 是应 客商户集业团务的的主主要要客投替户入代品 供应商产品是否差异化或转移成品本是否低
供应商前向一体化的威胁
资料来源： (美)：Free Press, p.4
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产业竞争环境分析：波特五力模型
潜
在
供应商
进入
第4章组织环境和组织文化教学课件
教学类
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领导是朋友又是亲人
赫伯和员工们一起拍照片时，总在群众当中。
上层经理们每季度必须有一天参加一线实际工 作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。 “行走一英里计划” 。旅游鼓励了所有员工参 加这项活动。
管理的万能论、象征论
万能论——管理者对组织的成败负有直接 的责任，起巨大作用。
象征论——管理者对组织目标的实现影响 很小，许多管理者无法控制的外部因素起 作用。
正确的观点：管理者对组织的发展起很大 作用，但又受到组织环境的影响。
教学类
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第一节 组织环境
一、组织环境
存在于组织内外部的影响组织业绩的各 种力量和条件因素的总和。
广告、联盟、舆论
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康洁利公司面临的问题
康洁利公司是一家中外合资企业，中方占 有60%的股份，外方占有40%，生产高档 涂料产品，产品不含苯、铅和硝基等有害 物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市 场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？董事会 决定从美国聘请米勒先生任总经理，中方 推荐两名副总经理参与管理。
劣势W 薪酬待遇在行业中偏低 加班较多，导致员工疲 惫 企业文化建设薄弱
成立人力资源部，强 化人力资源管理
后备干部的选拔、培 养
聘请管理顾问，大力推进企 业文化建设
建立科学合理的绩效考核与 薪酬制度
威胁T 技术人才和熟练工 流失 人员素质低
成立培训部，通过持续 高薪挽留部分人才 的培训提升员工素质； 引入高素质人才
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1．试运用管理学中的有关原理分析康洁利 公司起落的原因。
2．从本案例中你得到了什么启示？
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第二节 环境分析方法
一、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析 复杂性:要素多少； 动态性:要素变化性。
IATF 16949-标准第4章组织环境
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4.4 质量管理体及其过程
4.4.1.1 产品和过程符合性
组织应确保所有产品和过程，包括服务件及外包的产品和过程，符 合一切适用的顾客和法律法规要求（见8.4.2.2）。
4.4.1.2 产品安全
组织应有形成文件的过程，用于与产品安全相关的产品和制造过程 管理，形成文件的过程应包括但不限于（在适用的情况下）：
允许的删减不包括制造过程设计。
4.3.2 顾客特定要求（CSR）
应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量 管理体系范围内。
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4 组织环境
4.4 质量管理体系及其过程
4.4.1 组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量 管理体系，包括所需过程及其相互作用。
组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织内的应用，且应： a）确定这些过程所需的输入和期望的输出； b）确定这些过程的顺序和相互作用； c）确定和应用所需的准侧和方法（包括监视、测量和相关绩效指标） 以确保这些过程的运行和有效控制； d）确定并确保获得这些过程所需的资源； e）规定与这些过程相关的职责和权限； f）按照6.1的要求确定风险和机遇； g）评价这些过程，实施所需变更，以确保实现这些过程的预期结果； h）改进过程和质量管理体系。
a）组织对产品安全法律法规要求的识别； b）向顾客通知 a）项中的要求； c）设计 FMEA 的特殊批准； d）产品安全相关特性的识别； e）产品及制造时安全相关特性的识别和控制； f）控制计划和过程 FMEA的特殊批准； g）反应计划（见9.1.1.1）；
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4 组织环境
4.4 质量管理体及其过程
对组织环境的理解是一个过程，这个过 程确定了影响组织的目的、目标和可持续 性的各种因素。
第四章 组织环境与组织文化
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二、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层 这是组织文化中的核心主体，是广大员工共同而潜在的意识形态， 包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。 2、表层的制度系统 制度层 体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规 范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织 结构。它是组织文化核心潜层次与显现层之间的中间层，是虚体文 化（意识形态）向实体文化转化的中介。 3、显现层的组织文化载体 物质层 凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。既包括 组织整个物质和精神的活动过程，也包括组织实体的文化设备、设 施等。
社会文化因素对一般组织的影响
风俗习惯
伦理道德
人口状况
文化教育水平
某一国家或地区的社会环境
人口结构
行为规范
生活方式
可获得的劳动 力的数量与质 量
组织业绩
所需商品和服 务的数量与类 型
4、技术因素
电子计算机 激光 集成电路 微处理器 合成燃料 办公自动化（计算机、电 话、文字处理器、复印机、 传真机、文件库等）……
提问：
“人才市场营销人员短缺”对 于一般企业属于什么因素？
环境因素类别判别方法
间接
一般环境因素
某 一 组 织 管 理 环 境 因 素
外部
外部环境 因素
对组织业绩 的影响
任务环境因素
存在于组织 内部OR外部？ 间接 直接
ISO9001：2015标准学习之第4章“组织环境”
02ISO9001：2015标准条款学习“欲穷千里目，更上一层楼。
”深入全面理解管理体系17 ISO9001：2015标准条款学习内容第4章：组织环境4.1 理解组织及其环境4.2 理解相关方的需求和期望4.3 确定质量管理体系的范围4.4 质量管理体系及其过程14标准条款学习根据ISO9001：2015的标准，逐条学习标准条款解读根据ISO9001：2015的标准，逐条理解实施方法简介及应用每条标准应如何实施，以及实施的方法审核关注点每条标准，审核应关注什么01020304整改计划ISO9001：2015标准学习步骤标准要求的是什么，我们做了什么，对着每条标准对比，找差距，提出整改学习理解思考行动ISO9001：2015标准学习之 4.1理解组织及其环境15一、标准条款内容4 组织环境4.1 理解组织及其环境组织应确定与宗旨、战略方向相关并影响实现质量管理体系预期结果的能力的各种外部和内部因素。
组织应对这些外部和内部因素的相关信息进行监视和评审。
注1：这些因素可能包括需要考虑的正面和负责要素和条件。
注2：考虑来自于国际、国内、地区和当地的各种法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境的因素，有助于理解外部环境。
注3：考虑与组织的价值观、文化、知识和绩效等有关的因素，用助于理解内部环境。
二、变化点此条款为新增条款，在2008版无此项要求；但在08版的引言0.1中有提及组织质量管理体系建立必须考虑“组织的环境、该环境的变化以及该环境有关的风险”。
三、标准条款的解读（1）“4 组织环境”在本标准中的重要地位组织环境对组织的形成、发展和壮大有着重要影响。
近十年，经济全球化、互联网的应用、科学技术的迅猛发展等都为组织带来机遇，同时也带了新的风险，这些客观变化可能会影响到质量管理体系达成预期结果的能力。
三、标准条款的解读如决策的规划和程序及组织架构。
组织治理相关因素组织在确定质量管理过程时，应考虑组织拥有的基础设施和运行环境、信息化技术应用等情况，确定对组织生产或服务过程的管理方案，以提高组织的核心竞争力组织资源因素组织采用的生产方式、生产或交付能力、质量管理体系绩效、顾客评价，可影响组织确定其过程控制水平和要求等。
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录总
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 华为基本法第七章管理信息第一节信息概述第二节信息系统第三节其他信息技术案例：上海港龙吴港务公司信息化管理第八章管理决策第一节决策的定义、原则和依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第六节决策的方法案例：一个决策成功的案例第三篇计划第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程案例；“A胶囊”商业计划书（纲要）第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择案例：战略决策是成功之母第十一章企业资源计划第一节物料需求计划及制造资源计划第二节企业资源计划概念及其管理思想第三节企业资源计划的构成第四节企业资源计划的实施过程第五节业务流程再造月企业资源计划案例洛阳轴承集团ERP实施第十二章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术案例目标管理第四篇组织第十三章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权案例渤海液压公司的组织结构变革第十四章人员配备第一节人员配备的人物程序与原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训案例红桃K给员工补血第十五章组织力量整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会案例员工为什么会不满意第五篇领导第十六章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术案例1 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”2选举风波第十七章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励实物案例：1 工资全额浮动为何失灵？2 EV A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。
四章节组织环境与组织文化
惯例层次
3.做你周围的人所期望的事；
conventional
4.通过履行你许诺的义务来维持平常秩 序。
原则层次 principled
5.尊重他人的权益，只多数人的意见于 不顾，支持不相干的价值观和权益；
6.遵守自己选择的伦理准则，及时这些 准则违背了法律。
周三多主编 高等教育出版社
2、个人特征（价值观）： 1) 自我强度（ego-strength）——衡量个
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道 斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代 初由美国旧金山大学的管理学教授韦里 克提出，经常被用于企业战略制定、竞 争对手分析等场合。 来自于麦肯锡咨询 公司的SWOT分析，包括分析企业的优 势（Strength）、劣势（Weakness）、机 会（Opportunity）和威胁（Threats）
（二）外部特殊环境
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter) 于80年代初提出，对企业战略制定产生全球 性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以 有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：
– 供应商的讨价还价能力 – 用户的讨价还价能力 – 潜在竞争者进入的能力 – 替代品的替代能力 – 行业内竞争者现在的竞争能力
周三多主编 高等教育出版社
2、按环境的复杂性和动态性分 类
简单和稳态的环境 复杂和稳态的环境 简单和动态的环境 复杂和动态的环境
周三多主编 高等教育出版社
二、外部环境
（一）外部一般环境
– 政治和法律环境 – 社会文化环境 – 经济环境 – 科学技术环境 – 自然环境
周三多主编 高等教育出版社
社会责任与利润取向
古典观
– 企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责 任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致 的。
004 一般管理学原理(第四版)第四章[41页]
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第四章 组织及其环境
4.1 组织的概念与类型
4.1.1 组织的概念
组织是一种社会现象，是一切社会管理活动赖以开展的基础。 人类社会是一个日益组织化的社会，人们之间的交往互动都离不 开组织，都是在组织的框架内或通过组织进行的。 组织是因应管理的需要而建立起来的，组织是管理的载体， 凡有管理的地方必有组织。组织的有序运行离不开其所在的环境。 在某种程度上，组织的生存及其发展是由其所处的环境决定的。 组织是随着社会变迁而不断变化着的有机的、动态实体。在 不同的历史时期，组织存在的形态各不相同。 农业社会的组织往往是建立在血缘、亲缘或地缘关系的基础 上；工业社会的组织则以共同的利益目标为基础，组织成为实现 目标的工具。 总的说来，从人类社会的发展进程来看，在组织发展的起始 阶段，其初始形态并不是人为设计的，而是自然形成的，是一种 由客观存在的社会关系所构成的社会结构。
第四章 组织及其环境
4.1.1 组织的概念
组织作为一种社会现象，其表现形式非常复杂，在不同的社 会生活领域有着不同的表现形式。但总体来说，现代社会中的组 织都具有以下几方面的共同性： （1）所有组织都存在于一定的社会环境中，组织的形态、 功能、结构，组织的运行与管理活动都受到环境的影响，有时甚 至是决定性的影响。 （2）组织的构成要素多种多样，可以从不同的角度进行分 析。 （3）组织是人们有意识地建立起来的团体。 （4）组织内部存在着职能分工，根据完成目标的需要，可 以在组织中划分不同的角色而让不同的机构或人员分别承担。 （5）组织的运行是有秩序的活动，它以组织分工为基础， 是组织分工的具体体现。在组织运行过程中，其主体各有各的位 置，机构有机构的位置，人员安排也是有计划性的。
第四章 组织及其环境
4.1.3 组织类型
中国农业大学_727管理学综合_《管理学》王凤彬 笔记 第四章 组织
第四章组织本章内容要点·组织的含义、职能及环境；·组织的类型；正式组织与非正式组织，实体组织与虚拟组织，机械式与有机式组织；·组织设计的目的与步骤；·组织结构的类型及其特点，包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、三维立体结构、委员会和团体结构；·组织设计的传统原则和动态原则；·组织的生命周期理论、组织老化和组织变革；·组织创新理论：组织结构扁平化，企业再造、学习型组织。
组织是管理的另一个基本职能，其主要作用是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某些机构或对现有机构进行调整；为实现计划目标所进行的必要的组织手段和过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配，组织、监督计划的实施等。
第一节组织的含义与组织的分类一、组织的含义按照管理学中“结构论”的观点，对组织可以给出如下定义：为了某种特定的目标，经由分工合作、具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。
例如，企业、行政机关、学校、医院、军队等实体都是组织。
关于组织的含义可作如下说明：（1）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。
组织所作的各种努力，都是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。
例如，通过从事生产、流通和服务等活动而获得利润是大多数企业的目标之一；医院的目标是为患者提供诊治服务；大学的目标是培养高级科技人才；国家各级政府的目标是搞好国家相关领域的决策与管理。
（2）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。
为了使组织有效的运行，根据组织目标的需要，按照某种原则设计出组织的层次结构，即将组织划分成不同层次的职能部门，这些部门都将承担组织的部分特定工作，这就是所谓的职能分工，这种分工可以使不同性质的任务同步进行，因而大大的提高工作效率。
当然，仅强调分工是不够的，为了按时、高效、高质量的实现组织的总目标，各个层次的职能部门需协调工作、相互配合，即进行有效的合作。
组织职能第一节组织环境与组织文化
组织环境对组织文化产生影响，同时组织文化也会反作用于组织环境。
未来发展趋势预测
组织环境将更加复杂多变
01
随着全球化、信息化的发展，企业将面临更加复杂多变的外部
环境，需要不断提高适应能力和创新能力。
组织文化将更加注重人本管理
02
未来组织文化将更加注重员工的需求和发展，营造积极向上、
技术环境
包括新技术的发展和应用、技术标准和规范等因素，对组织的技术创 新和产品升级具有推动作用。
内部环境分析
组织结构
包括组织的部门设置、职责划 分、管理层次等，对组织的运 行效率和资源配置产生影响。
组织文化
包括组织的价值观、行为准则、 员工认同度等，对组织的凝聚力 和竞争力具有重要影响。
资源条件
包括人力、物力、财力等资源 ，是组织实现目标的基础和保 障。
管理能力
包括计划、组织、领导、控制 等管理能力，对组织的运营和
发展具有决定性作用。
环境变化对组织影响
适应环境变化
组织需要不断适应外部环境的变化，调 整战略和业务模式，以保持竞争优势。
利用环境变化
组织可以积极利用环境变化带来的机 遇，开发新的市场和产品，实现跨越
式发展。
预测环境变化
组织需要加强对环境变化的预测能力， 提前制定应对措施，减少环境变化带 来的冲击。
创新型文化与保守型文化
创新型文化
鼓励创新、冒险和尝试，重视新思想、新方法的产生和实施，有利于组织适应快速变化 的环境。
保守型文化
强调稳定、传统和规则，对新思想、新方法持谨慎态度，更注重维持现有状态和避免风 险。
不同类型文化比较
价值观差异
不同类型文化的核心价值观存在 较大差异，如强势文化强调团结、 目标一致，而弱势文化可能更注 重个人自由和独立。
管理学原理第三-四章 组织环境与组织文化
管理学原理第三-四章组织环境与组织文化一、单选题1. 管理道德所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。
这体现了管理道德特征的（） [单选题] *A 普遍性B 特殊性(正确答案)C 非强制性D 变动性答案解析：管理道德特征包括5各方面，其中特殊性整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为2. 凡是对自己有利的行为就是道德的，对自己不利的行为就是不道德的。
这种认识是管理道德发展阶段的（） [单选题] *A 前惯例层次(正确答案)B 惯例层次C 后惯例层次D 原则层次答案解析：前惯例层次是最低层次，认为凡是对自己有利的行为就是道德的，对自己不利的行为就是不道德的。
3. 随着环境的变化，管理道德会不断改变其内容和形式。
这体现了管理道德的（）[单选题] *A 普遍性B 特殊性C 强制性D 变动性(正确答案)答案解析：人类的管理活动随着人类社会实践的发展不断变化4. 管理道德会随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。
这反映了管理道德的（） [单选题] *A 普遍性B 特殊性C 非强制性D 变动性(正确答案)答案解析：人类的管理活动是随着人类社会实践的发展不断比那花的，作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范，也必然随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容而形式。
二、判断题1. 判断题技术环境属于企业的具体环境。
（） [单选题] *A.正确B.错误(正确答案)答案解析：技术环境属于企业的一般环境。
2. 判断题组织所处的外界环境是客观存在的，组织只能适应而不能改变。
（） [单选题] *A.正确B.错误(正确答案)答案解析：组织既要适应环境，在一定程度上也能影响和改变环境。
3. 判断题组织文化反映一个组织的精神风貌，决定着组织内在凝聚力的大小。
（） [单选题] *A.正确(正确答案)B.错误4. 判断题供应商、顾客、竞争者属于组织的外部环境。
（） [单选题] *A.正确(正确答案)B.错误5. 判断题良好的文化设施、工作环境是组织文化的核心和灵魂。
管理学原理第四章 组织文化
2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞 争资本。 全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素 质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出 国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换 个环境又成为其他公司骨干的，等等。
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3、企业提供学习培训的机会，这是企业 给员工的最大福利。 中兴一直强调要建立学习型组织，学习 文化是员工的一种隐性收入。每年投入 给员工的培训经费几千万元，员工的知 识得到不断更新，始终具有很强的时代 竞争力。
第4 章Βιβλιοθήκη 33二、组织文化对管理者的影响
组织文化约束着人们的行为，应该做什么，不 应该做什么，对于管理者而言，如何管理是组织
文化对其的约束。这些约束虽然不一定用文字或
者甚至很少有人去讨论它们，但是确实真实存在
的，并且组织中的管理者能很快领悟。
组织文化会对管理者的决策产生影响。
第4 章
34
三、组织文化对组织经营管理的影响
不太好 30.63% 很差 13.96% 融洽 11.26% 较好 44.14%
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
25.42% 21.14% 13.78%
安慰你 不关心 帮您改正错误 暗自高兴 嘲讽 其他
4.04% 1.19%
仅有半数员工认为公司的工作 氛围是和谐融洽的。 资料来源：员工调查问卷
组织文化：在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的，能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范，可以视作本 组织的文化。
2017/10/18
第4 章
民族性
管理学-- 组织环境与组织文化
4、企业管理制度和员工责任心的不同 中国本土员工会尊重制度，但更强调终极的责任心及经 营结果，而不是拘泥于某时某地、某个环节的制度要求。在 欧美，有时候员工完全可以不顾经营结果，僵化地去坚守一 些不太适宜的制度。 5、管理风格不同 东方管理文化习惯于精确管理+模糊管理，而西方管理要 求非常直接、明确、精细。比如，在薪酬方面，基本工资加 绩效工资，但浮动部分很难确定；如果你向西方员工讲了一 个数字了，最后经营不好没达到，他还会向你要。 6、非正式沟通机制不同 在中国，在8小时以外，管理人员在一起聚会，一起喝酒 聊天，通过这种非正式组织和方式，能解决很多在办公室里 解决不了的疑难问题。在西方，员工在8小时以外，有自己 的空间，也不希望你在周末的时候去打扰他，中国人的这种 非正式方法就难于应用。
• 4.中国员工更愿意得到直接上司的赏识，西方员 工则更多愿意得到周边同事的赞赏。 • 5.在上司对其完成某项工作不满情况下，中国员 工的反应：a 对不起，下次一定做好；b 找理由推 托责任。西方员工的反应：a 讲出对事情应当承担 的责任是什么，而不是推到下一级；b 会用什么 样的方法来补救，而不是下次再做好；c 说明主 要是哪个环节没有处理好，找问题的症结。 • 6.中国员工更喜欢上级领导在的时候发言，上司 不在时不喜欢跟自己的同僚讲出心里真正的想法 ，怕别人把自己认为好的方案给拿走了。西方员 工愿意与同事讨论自己的方案。
组织变革的一 般规律 管理组织变革
组织文化的结构
一般认为组织文化有三个层次结构： 潜层次的精神层
指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而 潜在的意识形态
组织文化及其 发展
概念及其特征 结构与内容 功能与塑造
表层的制度系统
又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的 各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和
第四章 领导环境与文化
第四章领导环境与文化一、单项选择题1．在现代社会中，组织成功的概率与组织和环境之间的一致性程度（）。
A．无关B．呈正相关关系C．呈负相关关系D．没有直接关系2．领导环境发展的第一原则是（）。
A．科学性原则B．实践性原则C．系统性原则D．超前性原则3．任务结构是指（）。
A．任务的明确程度B．对任务的负责程度C．任务的执行程序和方法D．任务的明确程度和对任务的负责程度4．文化本质上是（）。
A．历史的产物B．环境的产物C．社会活动的产物D．人类精神力量的产物5．文化的（）主要用来说明人对自然的加工改造及其历史性成果。
A．非自然的指向B．精神的指向C．地域性指向D．历史的指向6．文化中最为活跃的因素是（）。
A．精神文化B．制度文化C．物质文化D．历史文化7．在领导生态系统中，领导者、被领导者与领导环境之间构成了一种相互依存、相互作用的互动关系，其中领导活动的基本关系是（）。
A．领导者对被领导者的作用B．领导者与被领导者间的互动关系C．领导者与领导环境之间的互动关系D．被领导者与领导环境之间的互动关系参考答案：1．B 2．A 3．D 4．C 5．A 6．C 7．B 二、多项选择题1．下列不属于领导环境发展原则的选项是（）。
A．科学性原则B．系统性原则C．创新性原则D．超前性原则E．多样性原则2．领导环境的基本特征包括（）。
A．客观实在性与部分可塑性的统一B．多样性与类别性的统一C．稳定性与动态性的统一D．连锁性与定向性的统一E．常规性与突发性的统一3．影响机构性领导环境的主要因素包括（）。
A．机构功能及其变化B．机构性质及其变化C．机构数量及其变化D．机构性领导环境的结合模式E．机构功能和机构数量4．集体主义的典型的价值观包括（）。
A．完整B．安全C．荣誉D．遵从E．服从5．下面列举了有关正式领导者和非正式领导者的几种说法，其中正确的是（）。
A．领导者按照产生的方式可以分为正式领导者和非正式领导者两种类型B．正式领导者拥有组织指定的正式职位、权力和地位，其主要功能是通过领导活动达成组织目标。
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透明式的管理
如果你要见总裁，只要他在办公室，可直接进去。
每年举行两次“新员工午餐会”，领导提问：“你 认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们 怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南 航空公司办得更好些？”
“一线座谈会”。专为那些在公司里已工作了十年 以上的员工而设。“你对西南航空公司感到怎 样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和 热情？”“我能回答你一些什么问题？”
2．环境的竞争性分析
潜在的 进入者
供应商
供应 商的 产 业 内 竞 争
者
购买者 的
讨 价 现有企业间的抗衡 讨价还
还价 能力
价能力
替代品
购买者
三、SWOT综合分析方法
安索夫1956提出
优势Strengths、劣势Weaknesses 、机会 Opportunities 、威胁Threats
确定相应的生存和发展战略的决策分析方 法。
公司处处是欢乐和奖品
饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精 神胜利奖、总统奖和幽默奖，及受奖人的名字。还 可以看到“当月顾客奖”。
“员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱 护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同 分享。”
在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不 断循环流动，纯净得和瓶装水一样。
节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装， 复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛、 万圣节竞赛。万圣节到来时，他们把总部大楼全 部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加 “恶作剧或给点心”游戏。
公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获 得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作 为荣誉，为期一年。
3、组织的工作环境也是组织文化的一种表现。 （）
案例：美国西南航空公司
创建于1971，当时只有少量顾客，现在已成为美 国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围 已横跨美国22个州的45个大城市。
在总部的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的 事件。把办公室分列两侧的长走廊，布置着有数 百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的 照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、 垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员 工们的一些艺术品，也巧妙地穿插在无数图案中。
三、企业社会责任国际标准
企业社会道德责任（Social Accountability）
SA8000社会责任标准认证
国际标准化组织于2004年启动了社会责任国 际标准ISO 26000的制定工作，全球约120个 国家及国际组织的400多名专家参与该标准 的制定工作。
⑴ 童工（Child Labor）； ⑵强迫性劳工（Forced Labor）； ⑶ 健康与安全（Health & Safety）； ⑷ 组织工会的自由与集体谈判的权利（Freedom
+思想家 强调社会责任的管理=实践家+理论家+战略家+协
调家+思想家+伦理家
关于中央企业履行社会责任的指导意见
习题
一、选择题 1、一个国家的财政税收政策发生了变革意 味着该国的企业组织所面临的＿ 发生了变化。 A内部环境 B一般环境 C任务环境 D特殊环境 2、高校的研究机构不可能成为企业组织的 ＿。
米勒先生试图建立分层管理制度，但没有上 下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任。
米勒强调，除副总经理外的其他员工不得进 入总经理的办公室。
米勒走后厂家选派了一位懂经营管理年轻副 厂长任总经理。新班子迅速制定了新的规章 制度，调整机构，调动全体员工的积极性。 采取了多种促销手段，使企业走上了良性循 环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣 告扭亏为盈。
1．试运用管理学中的有关原理分析康洁利 公司起落的原因。
2．从本案例中你得到了什么启示？
第二节 环境分析方法
一、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析 复杂性:要素多少； 动态性:要素变化性。
（1）低度：简单+稳定 （2）较低度：复杂+稳定 （3）较高度：简单+动态 （4）高度：复杂+动态
环境不确定性矩阵
第一节 组织环境
一、组织环境
存在于组织内外部的影响组织业绩的各 种力量和条件因素的总和。
外部环
组 境因素
间接影响 直接影响
一般环境因素 任务环境因素
织
环
境
间接影响 组织文化因素
因
内部环
素
境因素
直接影响
经营条件因素
“人才市场上营销人员短缺”对于一般企 业属于什么因素？
企业营销人员素质低下对于企业而言属 于什么因素？
三、任务（具体）环境(Task Environment) 1.资源供应者（供应商） 2.服务对象（顾客） 3.竞争者 4.同盟者 5.政府机构 6.特殊利益团体
四、环境管理方法
一般环境主动适应 任务环境可以而且应该通过努力管理
广告、联盟、舆论
康洁利公司面临的问题
康洁利公司是一家中外合资企业，中方占 有60%的股份，外方占有40%，生产高档 涂料产品，产品不含苯、铅和硝基等有害 物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市 场。
企业文化：惠普公司对员工的信任表现得最为清 楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地 方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且 还鼓励他们拿回家去供个人使用！惠普公司认为， 不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从 事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位 还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。 因为它充分相信员工，公司员工才会与它有难同 当、有福同享。归根到底，它是一种精神、一种 理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而 这个集体就是惠普。
惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和 措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想 把工作干好，有所创造。“只要给他们提供适当 的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。 惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个 人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个 重要因素。
惠普公司的成功相当程度上得益于它恒久的
领导是朋友又是亲人
赫伯和员工们一起拍照片时，总在群众当中。
上层经理们每季度必须有一天参加一线实际工 作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。 “行走一英里计划” 。旅游鼓励了所有员工参 加这项活动。
西南航空公司每12周给每位员工寄去一份财务 “测验卡”，答案可在同一周的员工手册上找 到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登 记在册，有可能得到免费旅游。
第四章、组织环境和组织文化
重点内容：
环境的构成 环境分析 组织文化的内容 企业社会责任的内容
管理的万能论、象征论
万能论——管理者对组织的成败负有直接 的责任，起巨大作用。
象征论——管理者对组织目标的实现影响 很小，许多管理者无法控制的外部因素起 作用。
正确的观点：管理者对组织的发展起很大 作用，但又受到组织环境的影响。
of Association and Right to collective Bargaining）； ⑸歧视（Discrimination）； ⑹ 惩戒性措施（Disciplinary Practices）； ⑺ 工作时间（Working Hours）； ⑻ 工资（Compensation）； ⑼管理体系（Management Systems）。
为。
习题
5为了削弱环境的限制力量，组织可以采取的措 施有＿。 A制定一套员工行为规范 B联系多家供应商并造成竞争局面 C制定科学合理的绩效评估制度 D提高产品的售价
习题
二、判断题
1、在任何特定的组织中，脱离文化的管理活 动是不存在的。（）
2、组织文化是在组织的长期发展过程中逐步 形成的，一旦建立便日趋巩固加强。（）
开业在即，谁出任公司总经理呢？董事会 决定从美国聘请米勒先生任总经理，中方 推荐两名副总经理参与管理。
米勒先生有18年管理涂料生产企业的经 验，在日本、荷兰主持建立并成功地管 理过涂料工厂，自称“血管里流淌的都 是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。
谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有 赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年 的签证到期时，米勒先生被总公司的董 事会正式辞退了。
第三节 组织文 化
一、企业文化概念
全体员工所接受和认同的对组织的性质、准 则、风格和特征等的认识。
代表组织的价值观，也是组织行为的规范。
二、组织文化的特点
1.客观性 组织创始人在组织文化的形成过程中起关
键性作用 2.个异性 3.稳定性
四、组织文化内容
显性内容： 隐性内容：
1.显性内容 组织标志 工作环境 规章制度 经营管理行为
公司连续22年有利润，创造了全行业个人 生产率的最高记录。1999年有16万人前来申请 工作，连续三年获得国家运输部的“三皇冠” 奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客 户意见最少三方面取得的最佳成绩。
SWOT战略选择图
内部 劣势
机会
由稳定型 向增长型
ⅡⅠ
增长型 战略
紧缩型 Ⅲ Ⅳ 多元化
战略
战略
威胁
内部 优势
某公司员工满意度SWOT分析
机会O 组织结构正在调整 股份制改造和上市 机会
优势S 认同并遵守公司制度 热爱学习，力求上进 员工心地无私
劣势W 薪酬待遇在行业中偏低 加班较多，导致员工疲 惫 企业文化建设薄弱
四、管理的道德伦理 伦理(Ethics) 管理伦理观(Managerial Ethics) 企业的管理伦理观演变： 1．功利观 2．权力观 3．公平理论观 4．契约理论观
管理境界： 凭借经验的管理=实践家 讲究方法的管理=实践家+理论家 注重战略的管理=实践家+理论家+战略家 开展公关的管理=实践家+理论家+战略家+协调家 建设文化的管理=实践家+理论家+战略家+协调家