如何选择企业管控模式

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集团管控模式的选择

2013年1月下总第281期浅析集团管控模式的选择王紫燕一、前言现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。

本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。

二、集团管理控制模式的选择总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

（一）管控模式选择的依据1、与集团发展目标互相符合。

集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。

2、与集团的实际情况互相符合。

集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。

3、与集团各个发展过程互相符合。

在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。

4、与集团发展定位互相符合。

集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。

其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。

（二）从集权到分权的三大财务管控模式不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。

但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。

企业集团战略管控模式

企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。

目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。

*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。

此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。

集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。

集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。

战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。

从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。

企业集团管控模式的选择

企业集团管控模式的选择企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。

而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。

对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。

如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。

如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。

众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。

以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平．尤其是集团化管理水平．以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

管控模式类型及其特点所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和控制体系，通过基于该种管控体系的一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。

集团对下属企业的管控模式．按总部的集、分权程度不同一般可以划分为“财务符控型”、“战略符控型”和“经营管控型”三种基本的管控模式．当然在实践中也会有一些变化。

“财务管控型”是典型的分权组织形式，各下属企业的运作是高度自治的，各个下属企业均代表一个独立利润中心，集团可能会提供经营管理的支持和建议，但当形势紧迫时，那就是下属企业自己做出决策，而“经营管控型”是典型的集权组织形式。

一是财务管控型。

其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。

财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。

(推荐)集团管控的三种模式

集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。

一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。

主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。

经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

管控模式的类型和选择集团管控模式选择

管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。

管控模式的类型1、投资管控型。

投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。

这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

2、战略管控型。

战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。

这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

3、操作管控型。

操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。

这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

管控模式的选择1、行业特点。

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。

通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。

举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。

企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？

企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式?————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？问:某汽车零部件企业人力资源总监刘总:公司成立之初是一家零件代加工的小公司。

随公司的发展，现成为一家汽车零部件企业，主要为几家整车企业提供汽车零部件。

伴随汽车行业环境的变化，零部件行业竞争更加激烈，为了公司更好的发展，公司在年初制定的战略发展规划,明确了公司的发展目标。

但规划执行的效果并不理想,到目前只完成了全年目标的4０%,经公司领导分析，觉得其主要原因是组织效率不高，在执行中部门墙现象严重，部门之间存在职责不清等问题，导致各项工作难以执行。

基于这种情况,公司领导要求尽快提出一套解决方面，面对这种情况一时不知该从何入手,请问张老师您有没有好的建议。

答：中天华溥管理咨询张乾惠老师:刘总,您好。

根据您的描述,中天华溥认为贵公司目前的最核心一个问题是组织演进滞后于战略发展的需要，组织管控体系难以对未来发展战略形成有效支撑,从而导致了因组织问题制约了企业的发展。

基于此中天华溥认为本次组织方案应从组织架构和组织管控体系两个方面进行组织变革。

中天华溥具有非常丰富的企业组织变革经验。

组织作为战略的载体，高效的组织是企业战略成功的根本。

下面为您介绍一下组织变革的思路。

一、组织变革的思考在组织变革时，企业应从三个不同的基点进行思考，即基于现状的思考——以问题为导向;基于未来的思考——以为战略为导向；基于成功实践的思考——以标杆企业为导向。

组织变革思考基点基于未来的思考。

基于未来的思考是以战略为导向,企业的组织应响应战略,管控模式与组织架构设计必须随战略发展而逐步升级，组织的能力建设应与企业的战略要求相匹配。

基于现状的思考。

基于现状的思考是以问题为导向，明确企业组织目前组织结构与管控模式,分析存在的问题。

企业集团资金管控模式选择

企业集团资金管控模式选择1. 引言1.1 背景介绍资金管理模式选择对于企业集团的发展至关重要。

不同的资金管理模式会直接影响到企业的财务状况、风险控制能力以及未来的发展方向。

在选择资金管控模式时，企业集团需要认真分析市场情况、公司自身的实际情况以及行业发展趋势，并结合适当的风险分析和控制机制，才能制定出有效的资金管理策略。

本文将对企业集团资金管理模式的选择进行深入探讨，希望能够为企业管理者提供一些有益的思路和参考。

1.2 问题提出在企业集团的资金管理中，如何选择合适的资金管控模式是一个关键问题。

良好的资金管理模式既可以确保企业资金的有效运作，又能最大程度地优化资金利用效率，提高企业整体盈利能力。

在实践中，企业集团面临诸多挑战和考验，包括资金规模庞大、业务复杂多样、风险隐患较多等问题，使得如何选择适合企业实际情况的资金管控模式成为一个亟待解决的难题。

在众多的资金管理模式中，企业集团需要深入研究和分析各种模式的特点和适用场景，结合自身的实际情况进行选择。

不同的资金管理模式会对企业的经营产生不同的影响，有些模式可能会增加企业的风险，有些模式则可以有效提高企业的资金回报率。

在选择资金管控模式时，企业集团需权衡利弊，全面考虑各种因素，以确保最终选择的模式能够最大化地服务于企业的长远发展目标。

1.3 研究意义企业集团资金管理是企业经营管理中的重要组成部分，影响着企业的发展和稳定。

在当前日益激烈的市场竞争环境下，企业集团资金管控模式的选择显得尤为关键和重要。

研究企业集团资金管控模式选择的意义在于，可以帮助企业更好地管理和运用资金，提高资金的使用效率，降低企业的财务风险，增强企业的可持续发展能力。

通过深入研究资金管理模式的选择，可以帮助企业更好地适应市场变化，提高企业的反应速度和竞争力，实现更好的经营业绩。

研究企业集团资金管控模式选择的意义还在于，可以为企业提供更科学的决策依据，减少盲目性和随意性，提高管理水平和效率。

管控模式的类型和选择

管控模式的类型和选择1、投资管控型。

投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。

2、战略管控型。

战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。

3、操作管控型。

这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

1、行业特点。

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。

因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

2、发展战略。

下属企业管控模式

下属企业管控模式
下属企业的管控模式可以因组织的特点、行业需求和管理理念而异。

以下是一些常见的下属企业管控模式：
1.集中式管控模式：
•特点：上级公司对下属企业进行强力的中央控制，决策和管理权力高度集中。

•应用场景：适用于一些要求高度标准化、统一品牌和管理的行业。

2.分权式管控模式：
•特点：下属企业在一定范围内有较大的自主权，可以更灵活地应对市场变化。

•应用场景：适用于市场需求多样，下属企业需要更灵活决策的情境。

3.联邦式管控模式：
•特点：上级公司和下属企业之间形成联邦式的关系，强调协作和资源共享。

•应用场景：适用于一些跨国企业或大型企业集团，要求协同发展。

4.市场式管控模式：
•特点：下属企业在市场竞争中自行决策，上级公司更像是一个市场参与者而非中央控制者。

•应用场景：适用于竞争激烈、市场导向的行业。

5.专业化管控模式：
•特点：上级公司通过专业的管理团队为下属企业提供专业指导和支持。

•应用场景：适用于需要专业技能和知识的行业，如科技或创意领域。

6.混合式管控模式：
•特点：结合以上多种模式的特点，根据实际情况灵活调整。

•应用场景：适用于复杂多变的市场环境，要求多元化管理方法。

企业在选择和实施管控模式时，需要考虑行业特点、组织文化、市场需求以及自身资源状况等多方面因素。

灵活性和适应性是成功的关键，因此，很多企业可能会根据实际情况采用混合或定制的管理模式。

集团对各公司的管控方法

集团对各公司的管控方法集团对各公司的管控方法主要包括以下三种：
1. 运营管控模式：集团公司对下属子公司的管理深入到具体的业务流程执行层面，是一种高度集权的管控方式。

这种管控方式适用于对集团发展至关重要的主业。

2. 战略管控模式：战略管控主要基于集团总部的战略层面。

要求集团总部扮演战略经营和管理方向及政策的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色。

这种管控方式适用于集团投资中比较重要的产业。

3. 财务管控模式：集团公司对下属子公司只有财务业绩的要求，但对于如何达成这个业绩，管控力度较弱。

这种管控方式适用于集团投资中相对不那么重要的投资。

这三种管控方式各有特点，企业可以根据实际情况选择适合的管控方式。

企业选择何种集团管控模式

无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。

集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。

从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。

人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。

这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。

但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级，在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。

那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题：第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。

集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。

一般来说，分子公司主要处理战术层面的事务性工作，集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。

人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。

第二，集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。

公司治理与管控模式

公司治理与管控模式一、公司治理模式1.董事会治理模式董事会是公司治理的核心机构，负责决策制定和监督管理。

董事会治理模式强调董事会的独立性、专业性和责任性。

董事会成员应具有独立性和专业背景，能够对公司运营和决策提供建设性意见和监督。

2.股东治理模式股东作为公司的最高决策机构，通过股东大会来行使自己的权益。

股东治理模式着重强调股东权益的保护和行使，要求股东间的权力平衡和股东大会的透明度和公正性。

3.内部治理模式内部治理模式主要是指公司内部各级管理层之间和职能部门之间的治理关系。

内部治理模式强调公司内部的责任制和权力分配，要求制定明确的岗位职责和管理层间的有效沟通和协作。

二、公司管控模式1.内部控制内部控制是指公司内部管理层为了实现公司目标，规范和监督内部运营和风险管理的一种机制。

内部控制包括制定和执行适当的规章制度和流程，建立风险管理和监控机制，确保内部运营的效率和合规性。

2.风险管理风险管理是指公司对内外部风险进行识别、评估、应对和监控的一种管理方法。

风险管理包括建立风险识别和评估机制，制定风险管理策略和措施，建立风险监控和预警机制，以及建立应急预案和危机管理机制。

3.监督控制监督控制是指对公司内部运营和决策过程进行监督和评估的一种机制。

监督控制包括内部审计、外部审计和监事会等，旨在发现和纠正公司内部的不规范和违法行为，保证公司的稳健运营和合规经营。

三、公司治理与管控模式优势与挑战优势：1.提高公司管理效率和决策质量。

公司治理与管控模式可以规范公司内部各级管理层的职责和权力，提高管理效率和决策质量。

2.保障股东权益和增加公司透明度。

公司治理与管控模式可以保障股东权益的保护和行使，增加公司的透明度和公正性。

3.强化风险管理和防范机制。

公司治理与管控模式可以强化公司的风险管理和防范机制，降低公司面临的各种风险和危机。

挑战：1.高成本和资源需求。

建立和维护有效的公司治理与管控模式需要投入大量的人力、物力和财力资源。

企业差异化管控模式

企业差异化管控模式企业差异化管控模式是一种针对不同类型企业采取不同管理方式的管控模式。

这种模式的核心思想是根据企业的不同特点，采取个性化的管理措施，以实现更好的管理效果。

在实施差异化管控时，企业需要考虑自身的实际情况，包括企业的规模、行业地位、业务特点、发展阶段等。

通过对这些因素的综合分析，企业可以制定出适合自己的管理策略和措施。

具体来说，差异化管控可以从以下几个方面展开：1.组织结构：企业可以根据自身特点，选择适合自己的组织结构形式，如直线职能制、事业部制、矩阵制等。

同时，企业也可以根据业务需要，灵活调整组织结构，以适应市场变化和业务发展。

2.人力资源管理：企业可以根据员工的特点和需求，制定出不同的人力资源管理策略，如招聘、培训、绩效管理等。

针对不同层次、不同类型的员工，采取不同的管理措施，以提高员工的工作积极性和工作效率。

3.财务管理：企业可以根据自身的财务状况和发展需求，制定出不同的财务管理策略，如预算、成本控制、资金管理等。

通过合理的财务管理，企业可以更好地控制风险和提高经济效益。

4.市场营销管理：企业可以根据市场需求和竞争情况，采取不同的市场营销策略，如产品定位、定价、渠道管理等。

通过差异化的市场营销管理，企业可以更好地满足客户需求和提高市场占有率。

5.战略管理：企业可以根据自身的发展战略和市场环境，制定出不同的战略管理措施，如市场定位、技术创新、品牌建设等。

通过差异化的战略管理，企业可以更好地应对市场变化和实现可持续发展。

总之，企业差异化管控模式是一种灵活的管理方式，它要求企业根据自身特点制定个性化的管理策略和措施。

通过实施差异化管控，企业可以提高管理效果和市场竞争力。

浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施

浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施【摘要】国有企业作为国家资产的重要载体，在发展过程中经常会涉及到母子公司之间的关系。

为了有效管理和控制这种关系，国有企业需要选择合适的管控模式并加以实施。

本文从国有企业母子公司关系的特点、管控模式选择的考虑因素、实施策略、存在的风险与挑战以及优化完善等方面展开探讨。

通过规范化母子公司关系、强化管控体系建设，可促进国有企业健康发展。

这对于提高国有企业的整体管理水平，保障国家财产安全具有积极意义。

随着国有企业改革的不断深化，对管控模式的研究和实践将在国有企业的可持续发展中发挥重要作用。

【关键词】国有企业，母子公司，管控模式，关系特点，选择考虑因素，实施策略，风险与挑战，优化与完善，规范化，管控体系建设，健康发展。

1. 引言1.1 国有企业国有企业是指由国家出资或者国家控股的企业，其主要特点是以国家利益为中心，具有国家所有制。

国有企业在中国具有重要的地位，拥有广阔的市场份额和影响力。

国有企业在国民经济中扮演着重要的角色，不仅是经济增长的支柱，还承担着社会责任和稳定就业的重要任务。

与私营企业相比，国有企业在经营理念、市场竞争、管理结构等方面存在着一些独特的特点。

国有企业通常具有较高的政治性和公共性，其经营目标不仅仅是谋求经济利益，还要兼顾社会效益和国家利益。

国有企业在发展过程中需要面对各种挑战和困难，同时也需要不断改革和创新，提高自身竞争力。

国有企业在母子公司关系的管控模式选择和实施中，需要考虑到国家利益、企业效益以及社会责任等多方面因素，以确保国有企业持续健康发展。

1.2 母子公司母子公司关系是国有企业中常见的一种管理模式，指的是母公司拥有或控制着一个或多个子公司。

母子公司之间通常存在着权力、责任、利益等关系，需要建立起有效的管控模式来确保企业的正常运转和发展。

母子公司之间的关系既体现了母公司的控制力和支配地位，又需要考虑子公司的独立性和发展空间。

在国有企业中，母子公司关系更加复杂，需要综合考虑政府利益、企业效益、社会责任等多方面因素，选择适合的管控模式进行管理。

集团公司的三类管控模式

集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。

实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。

即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。

一类是战略管控型控股公司。

适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。

一类是操作（经营）管控型控股公司。

特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。

集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。

管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。

第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。

确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。

第二、集团公司的管控模式不是一成不变。

在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。

第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。

实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。

第四、集团公司管控模式的变动趋势。

一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。

如何确定集团公司管控模式

如何确定集团公司管控模式如何确定集团公司管控模式集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包含狭义的具体的管控模式，而且包含公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位与职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)与绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式有关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系与管理信息系统。

三种具体管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不一致而划分成“操作管控型”、“战略管控型”与“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施与目标的达成，集团的各类职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的有关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各类问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如GE公司在1984年往常使用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式能够形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM公司能够说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营与集团整体的战略规划，各下属企业(或者事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。