关于提高县域银行综合竞争力的调研报告

XX支行关于提高综合竞争力的调研报告

近年来，随着县域经济迅速发展壮大，广大县域居民金融需求快速增长，为商业银行带来了新的增长动力和发展机遇。县域支行应立足实际，把握机遇，着力提升综合竞争力，实现自身转型进位与支持地方社会经济发展的双赢。

一、我行主体业务发展情况

截至XX年X月末，XX支行本外币存款时点余额XX亿元，较年初增长X亿元。各项存款日均余额XX亿元，较年初增长XX亿元。各项贷款余额XX亿元，较年初增长XX亿元。实现中间业务收入XX万元，较去年同期增加XXX万元。业务发展呈现了如下特点：

（一）主体业务市场份额保持四行同业领先。

截至X月末，支行各项存款日均市场份额占比XX%，分别较X行、X行、X行领先XX%，XX%，XX%。增量市场份额占比XX%，较第一名建行落后X%。各项贷款余额日均市场份额占比XX%，分别较X行、X行、X行领先X%，XX%，XX%。中间业务收入市场份额XX%，分别较X行、X行、X行领先XX%，XX%，XX%。

（二）存款增速同比放缓。

XX月末支行各项存款时点增量XX亿元，较去年同期少增XX亿元。其中个人存款时点增量XX亿元，较同期少增XX 亿元，主要原因是今年个人定期存款同比下降较为严重。受

春节前后我行利率偏低影响，仅今年一季度定期存款较同期少增XX亿元以上，各网点尤其乡镇网点定期存款增长缓慢；客户资金在理财产品中留存较多，且经过近几年客户培育，很多客户自己在网银购买，进店率明显下降，客户资金到期时间很难把控。

（三）贷款投放同比放缓，个人贷款稳中有升。

截至X月末，支行各项贷款较年初增长XX亿元，较去年同期减少XX亿元。主要原因与去年同期相比，公司类贷款萎缩明显，时点余额较年初下降XX亿元。个贷业务继续保持了较强的发展态势，稳中有增，截至X月末，支行个人贷款较年初增长XX亿元，存量日均占比达到XX%。

二、当前我行业务发展面临的困难和问题

（一）业务营销拓展方面的问题

一是客户基础相对薄弱。相比同业，我行拥有的县域系统性大客户、政府事业法人客户和骨干企业客户偏少，客户层次相对偏低，对公存款和贷款竞争力不强，发展基础不牢固。如政府财政存款、公积金、社保等机构类存款市场被工行、建行瓜分，目前他们通过高层营销、加强对政府类项目的信贷投放等措施进一步巩固银政关系；我行近两年经大力营销，机构类存款虽明显增长，但在四大行存量份额仍显不足，需加大营销力度。

二是与同业相比，我行个人存款类产品营销竞争处于劣势。如我行个人存款产品（大额存单等）购买起点高，且部分长期限产品额度有限需要抢购，在同业竞争中明显处于劣

势。特别是XX、XX、XX等行推出的高收益理财产品对我行高端客户瓜分严重，对我行储蓄存款形成了明显冲击。

（二）我行行业信贷政策存在一些问题。

一是我行对县域优势行业客户缺乏差异化的准入标准，不利于实现针对性营销拓展和客户维护，加之同业对我行优质客户强挖力度越来越大，相对之下易导致优质客户流失。二是小微企业信贷业务普遍面临评级低、准入难、经济资本占用高的问题。县支行营销人员营销小微企业业务的成本较高、风险较大，积极性有限。三是与同业相比，我行信贷准入门槛高、灵活性小；信贷流程长、环节多、效率低；支行自身审批权限小、不能高效灵活地应对市场竞争。特别是个贷类业务，因业务流程长、放款较慢，时常引起客户不满，导致资源流失。

（三）风险防控任务艰巨。当前，经济下行仍未触底，各类风险错综交织，XX当地金融生态环境更加脆弱，担保圈风险依然持续。同时，个人不良前清后增、边核边增现象依然突出。全行信贷控险形势非常严峻。

（四）渠道建设方面的问题。

随着同业纷纷加大对县域的投入，特别是近年来工中建交等同业加快网点布局优化，XXXXXX等银行纷纷进驻，我行既有的网点优势已不再突出，同时，随着竞争日趋激烈，我行网点点均价值创造率低、投入欠账多、软转型滞后等问题逐步显现，对我行业务发展形成了明显影响。

（五）员工队伍建设方面的问题

我行员工问题集中表现为：

一是员工年龄老化较为明显。截至去年末，全行员工41-55岁占比达XX%。目前，仍有不少50多岁的员工在柜员岗位，对新系统、新业务接受学习缓慢，工作效率很低，但由于人员短缺无法替换。

二是知识结构偏低。支行XX%的员工为大学专科及以下学历，本科学历员工XX人，研究生及以上学历人员仅X人，仅占全行员工的XX%。员工年龄结构偏大、知识结构偏低，越来越难以适应目前转型步伐加快、业务快速发展和信息化、精细化管理的要求。

三是晋升发展机制不够完善。县支行不乏业绩突出的中层干部，但因年龄和学历条件所限，缺乏进一步上升和提拔的通道；同时，不少网点主任因受年龄和学历限制，往往面临到龄离岗或晋升受限的问题。他们虽然年龄大、学历不高，但在基层工作多年，对基层情况熟、工作能力强，在新晋员工暂不能扛起大梁的情况下，其作用难被替代。

三、我行下一步工作措施

XX支行将紧紧围绕上级行部署，明确思路，担起责任，加强落实，提高县域综合竞争力，推动业务经营升级进位。

第一，深化推进网点转型和再提升工程，提升网点点均、人均价值创造力。对公方面，在维护好核心客户基础上，以对公业务转型和新开账户营销为主抓手，以财局、法院、社保等机构客户和优质中小企业为重点，培育壮大优质客户群体。坚持“流量经营”，抓账户抓结算，深化同业合作，提

高资金沉淀，做大资金总量。个人方面，立足利率市场化和客户资金理财化趋势，深植价值创造理念，更注重客户体验和差异服务，培育壮大客户群体，抓好产品组合营销，强化资金精准把控，切实提升客户掌控水平和营销效能。

第二，依托信贷业务转型工程，加快信贷结构优化，增强信贷业务总体竞争力。一是抓好客户储备。认真筛选当地优质企事业单位，在严格准入前提下加大营销力度，着力培育一批稳定的信贷客户群体。二是抓好项目营销。把握政府购买服务、PPP等业务发展契机，加强对基础设施、交通运输、棚户区改造等工程项目的营销攻坚，提高营销精准度和有效性。三是突出抓好个贷投放。深化与优质中介合作，大力投放一手、二手住房贷款，并积极加快网捷贷、个人理财质押贷款等产品营销，确保市场份额更加牢固，贷款结构更加合理。

第三，大力发展中间业务，加强成本管控，提升创收水平。一方面，坚持多元化策略，继续加强代理保险、理财、基金、贵金属等产品综合营销，进一步做大做强分期、互联网金融等业务。同时，推进银票、国际结算、对公理财等产品交叉营销，大力拓展年金托管、保险理财、高端投行等业务，提高业务综合创收能力。另一方面，加强费用成本约束，提升经营质效。落实勤俭办行理念，继续向成本宣战。加强成本精细化管理，严控各项预算，防止低效、无效支出，使每项投入都能获得最大回报。同时，从严规范财经纪律和财经行为，对“小金库”等问题“零容忍”。