非财务人员的财务管理PPT课件
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非财务人员的财务管理培训ppt
衡量企业长期偿债能力，计算公式为 负债总额/资产总额。
速动比率
衡量企业快速偿债能力，计算公式为 （流动资产-存货）/流动负债。
财务趋势分析
纵向分析
将企业不同时期的财务数据进行 对比，以了解财务状况的变化趋 势。
横向分析
将企业与同行业其他企业的财务 数据进行对比，以了解企业在行 业中的竞争地位。
财务决策分析方法
制定财务管理流程
与其他部门共同制定财务管理流 程，明确各部门的职责和分工。
监督与评估
对跨部门财务管理的实施进行监 督和评估，确保达到预期效果。
持续改进
根据实施情况，与其他部门共同 持续改进财务管理流程和方法。
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资产类科目分析
资产类科目包括流动资产、固定资产、无形资产等，通过 分析这些科目的金额和占比，可以了解企业的资产配置和 流动性状况。
所有者权益类科目分析
所有者权益类科目包括股本、资本公积、盈余公积等，通 过分析这些科目的金额和构成，可以了解企业的股东结构 和权益状况。
利润表阅读与分析
利润表概述
利润表是反映企业在一定会计期间内 经营成果的财务报表，通过收入、费 用和利润三个要素的列示，呈现企业 的盈利能力。
行业对比分析
财务预测
将企业财务数据与同行业其他企业进行对 比，了解企业在行业中的竞争地位和优劣 势。
运用财务预测模型和方法，对企业未来的 财务状况进行预测和分析，为决策提供依 据。
CHAPTER 03
熟悉财务指标与决策分析
财务比率分析
流动比率
资费用类科目分析
费用类科目包括主营业务成本、管理 费用、销售费用等，通过分析这些科 目的金额和构成，可以了解企业的成 本费用情况和盈利能力。
最完整的非财务人员财务知识培训ppt课件
定义：企业并 购和资产重组 的概念及意义
目的：通过并 购和重组实现 企业战略目标、 扩大市场份额、 获取优势资源
等
类型：横向、 纵向、混合并 购等以及资产 剥离、出售、 置换等重组方
式
风险：并购和 重组过程中存 在的风险及如
何应对
财务决策对企业的重要性 财务支持在企业中的角色 财务风险管理的方法和策略 财务决策的制定和实施流程
定义：反映企业在一定会计期间内现金流入和流出的报表 作用：评估企业的现金来源及用途，预测未来现金流量 内容：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量 分析指标：现金流量充足率、现金流量对流动负债覆盖率、现金再投资比率
偿债能力指标：流动比率、速动比率、资产负债率等 运营能力指标：存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率等 盈利能力指标：毛利率、净利率、资产收益率等 发展能力指标：营业收入增长率、净利润增长率、总资产增长率等
负债类科目：指企业所承担的能以货币计量、需要以资产或劳务偿还的债务， 包括各项借款、应付及应交款项等
所有者权益类科目：指企业所有者在企业资产中享有的经济利益，包括实收资 本、资本公积等
成本类科目：指将企业在生产过程中所发生的各种费用，按各种产品、某类 产品或某批产品、某个车间等成本计算对象进行归集所形成的成本费用科目
重要性：提高企业 经济效益，增强企 业竞争力
常用方法：合理安 排交易、组织架构 优化、税收筹划等
注意事项：遵守法 律法规，关注政策 变化，合理运用筹 划技巧
税务风险定义：企业涉税行为因未能正确有效遵守税收法规而导致企业未来利益的可能 损失
税务风险类别：逃避缴纳税款、逃避追缴欠税、骗取出口退税、虚开增值税专用发票等
汇报人：WPS
《 非财务人员财务管理(PPT 56页) 》
的 财
• 忽视控制成本
务 管
• 没有财务危机意识
理
5
第二部分 财务诠释 非
会计是全球企业通用语言
财 务
人
什么是财务
员
的
职经理人掌握财务知识必要性
财
务
财务在企业中发挥作用
管 理
6
财务诠释
以公司财和物为管理对象
非
财
以预算控制为起点
务 人
员
以资产的使用效率/效益为目标
的
财
务
以控制财务风险为根本
人
员
– 非流动负债：长期借款 长期应付款 应付债券 的
财
务
管
理
16
所有者权益
所有者权益，亦称股东权益，
非 财
务
是指企业资产扣除负债后由所有者 人
员
享有的剩余权益。
的 财
务
管
理
17
所有者权益构成
• 实收资本（股本）
非
财
• 资本公积
务 人
• 盈余公积
员 的
• 利润分配
财 务
• 本年利润
管 理
18
所有者权益与负债的区别
管
理
7
职业经理人掌握财务知识的必要性
非
财
务
在全球500强企业中，85%的CEO是国际
人
会计师出身，只有15%是MBA出身。
员 的
财
－－《财富》杂志
务
管
理
8
财务在企业中发挥作用
非
记分员
财 务
人
员
的
财
务
管
理
政委
非财务人员的财务管理讲解演示课件.ppt
精选文摘
3
经营之神-台塑王永庆：企业经营的两大支 柱：
计算机系统 会计制度
台海基董事长辜振甫：以财务管理为中心 开展企业管理。
学会看报表才能深入核心
让辜成允（现台湾水泥董事长）到德勤做 三年查账员
精选文摘
4
财务管理的目标、内容、职能
财务管理目标：企业价值最大化 财务管理内容：筹资管理、投资管理、经
精选文摘
14
四份报表简述
资产负债表
——了解企业财务结构的利器。
利润表
——衡量企业经营绩效最重要的依据。
现金流量表
——评估企业能否持续存活及竞争的最核心工具。
所有者权益变动表
——说明管理阶层是否公平对待股东的最重要信
息。
三线健康，三力汇集，优质成长。
复式记账法及对会计的理解——艺术？伪科学？政策产物？
所有者权益——所有者权益，是指企业资产扣除 负债后，由所有者享有的剩余权益。
收入——收入，是指企业在日常活动中形成的、 会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无 关的经济利益的总流入。
费用——费用，是指企业在日常活动中发生的、 会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润 无关的经济利益的总流出。
（讨论）
精选文摘
15
财报基本原则
一、会计基本假设 会计基本假设包括会计主体、持续经营、会
计分期和货币计量。（会计前提） 二、会计基础
企业会计的确认、计量和报告应当以权责发 生制为基础。 三、会计信息质量要求
它包括可靠性、相关性、可理解性、可比性、 实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。 会计要素计量属性的应用原则
债
精选文摘
21
长期偿债能力比率
非财务人员财务培训54页PPT.pptx
六、预算的编制
预算的编制主要分为两大部分：
1、销售收入预测，这部分由经营部门即销售部、餐饮部来 完成。
2、成本费用及利润预测，是由财务部以及汇总各部门上报的预测 费用，经审核分析后完成。
六、酒店收入预算编制
1、客房销售收入预算。酒店预算是从编制收入预算开始的，而 收入预算需要首先预测酒店客房收入，它根据客房销售分析预 测客房出租率、散客、团队、长住房、会议等客人的销售比率 和平均房价来确定。
六、酒店收入预算表编制
1、客房销售收入编制
六、酒店收入预算表编制
2、餐饮销售收入编制 酒店餐饮销售预算是在客房销售预测的基础上，
分开餐次、按住店客人和非住店客人进行预测的。 具体包括：(1)人数预测、（2）平均消费
四、常用结算方式
3）承兑汇票结算 A、银行承兑汇票（银行保兑） B、商 业承兑汇票
4)银行本票（先在银行存入保证金）
五、发票及增值税相关知识
� 1、发票种类
普通发票（不能抵扣）
� 销售商品------增值税
�
专用发票（可以抵扣）
� 运费发票------可以抵扣总额的7%
� 服务业发票--------营业税（5%）（租赁、餐饮等）
一、基本概念
2）财务（资金管理） 对资金的筹 措、使用与管 理，使公司的资 金成本最低。
3）财税 4）财企
一、基本概念
2、会计核算的前提（假设）
1、会计主体------确定核算范围 2、持续经营------停业、清算
3、会计分期------日历年度 1）本期与非本期
2）权责发生制
4、货币计量
一、基本概念
成立，就会面临着竞争，并始终处于生产和倒闭、发展和萎缩的矛盾 中，酒店必须生存下去才能有活力，只有不断发展才能求得生存。因 此企业目标可以具体细分为生存、发展、获利。企业只有生存才能获 利，企业在市场中生存下去的基本条件是以收抵支。酒店一方面支付 货币资金，从市场上取得所需的实物资产，另一方面提供市场需要的 商品或服务，从市场上换回货币。企业从市场上换回的货币至少要等 于付出的货币，才能维持经营，这是企业长期存续的基本条件。
非财务人员财务知识培训(新)完整版课件
非财务人员在进行财务风险评估时，需要了解各种财务指标的计算方法和含义，如流动比率、速动比率、资产负 债率等。此外，还需要掌握风险评估的方法和模型，以便对风险发生的可能性和影响程度进行量化的评估。
财务风险应对
总结词
财务风险应对是在识别和评估风险的基础上，采取相应的措施来降低风险发生概率和减 轻风险影响的过程。
财务合规管理体系建设
阐述如何构建有效的财务合规管理体 系，包括组织架构、制度建设、流程 优化等方面。
财务合规风险识别与防范
讲解如何识别和评估企业面临的财务 合规风险，以及如何采取有效措施进 行防范和控制。
财务合规监督与改进
探讨如何对企业的财务合规管理进行 监督和改进，以确保其持续有效性和 适应性。
税收筹划基 础
财务游戏
通过参与财务相关的桌游或沙盘游 戏，增强对财务知识的理解和运用 能力，提高团队协作和沟通能力。
THANKS
感谢观看
01
所有者权益
指企业资产扣除负债后由所有者享有 的剩余权益。
03
费用
指企业在日常活动中发生的、会导致所有者 权益减少的、与向所有者分配利润无关的经
济利益的总流出。
05
02
负债
指企业过去的交易或事项形成的、预期会导 致经济利益流出企业的现时义务。
04
收入
指企业在日常活动中形成的、会导致 所有者权益增加的、与所有者投入资 本无关的经济利益的总流入。
培训目标
01
帮助非财务人员了解企 业财务基本概念和运作 机制
02
掌握财务报表阅读和分 析技巧，提高数据驱动 决策的能力
03
理解财务管理在企业战 略中的地位和作用，提 升跨部门合作与沟通能 力
04
财务风险应对
总结词
财务风险应对是在识别和评估风险的基础上，采取相应的措施来降低风险发生概率和减 轻风险影响的过程。
财务合规管理体系建设
阐述如何构建有效的财务合规管理体 系，包括组织架构、制度建设、流程 优化等方面。
财务合规风险识别与防范
讲解如何识别和评估企业面临的财务 合规风险，以及如何采取有效措施进 行防范和控制。
财务合规监督与改进
探讨如何对企业的财务合规管理进行 监督和改进，以确保其持续有效性和 适应性。
税收筹划基 础
财务游戏
通过参与财务相关的桌游或沙盘游 戏，增强对财务知识的理解和运用 能力，提高团队协作和沟通能力。
THANKS
感谢观看
01
所有者权益
指企业资产扣除负债后由所有者享有 的剩余权益。
03
费用
指企业在日常活动中发生的、会导致所有者 权益减少的、与向所有者分配利润无关的经
济利益的总流出。
05
02
负债
指企业过去的交易或事项形成的、预期会导 致经济利益流出企业的现时义务。
04
收入
指企业在日常活动中形成的、会导致 所有者权益增加的、与所有者投入资 本无关的经济利益的总流入。
培训目标
01
帮助非财务人员了解企 业财务基本概念和运作 机制
02
掌握财务报表阅读和分 析技巧，提高数据驱动 决策的能力
03
理解财务管理在企业战 略中的地位和作用，提 升跨部门合作与沟通能 力
04
非财务人员的财务基础知识培训ppt课件
费用一周一报。 报销差旅费的，在出差回来后当周办
理报销手续。 上次借款未还清的，不允许再提出借
款（由特殊理由必须说明清楚） 车辆费用报销应注明车牌号，并且和
其他费用分单填写；不同车辆的车辆 费用报销应分单填写。 所有费用报销要求提供正式发票，零 星支出，经审核后，可以只提供收据。
10
应付账款的管理
14
商品的赊销的管理
（1）在市场开拓和产品销售中，凡 利用信用额度赊销的，严格按照每个 客户评定的信用限额进行审批。
（2）财务部主管应收账款的会计每 周对照信用档案核对债权性应收账款 的回款和结算情况，严格监督每笔账 款的回收和结算。及时把应收回来的 账款录入系统。便于随时检查信用的 底数，及时和业务员沟通，预防因为 信用额度导致业务开展不顺。
11
及时冲抵预付账款，财务部收到 供应商开具的发票以后，应该及 时冲抵预付账款。
正确确认、计量和记录折扣 采购回来的商品，及时入库 供应商发回的发票，及时交给财
务部门。
12
应收账款的管理
为保证公司能最大可能的利用客户信 用拓展市场以利于销售公司的商品， 同时又要以最小的坏账损失代价来保 证公司资金安全，防范经营风险，并 尽可能的缩短应收账款占用资金的时 间，加快企业资金周转，提高企业资 金的使用效率，特制定本制度。
应付账款是企业因购买原材料、商品、物 资或接受劳务等而应付给供应商的款项。
按付款日期、折扣条件等项规定管理应付 账款，以保证采购付款内部控制的有效实施。
应付账款的确认和计量应真实和可靠 应付账款的确认和计量必须根据审核无误
的各种必要的原始凭证。（这些凭证主要是 供应商开具的发票、质量管理部门的验收证 明、银行转来的结算凭证等。 应付账款的管理人员须审核这些原始凭证的 真实性、合法性、完整性、合规性及正确 性。
理报销手续。 上次借款未还清的，不允许再提出借
款（由特殊理由必须说明清楚） 车辆费用报销应注明车牌号，并且和
其他费用分单填写；不同车辆的车辆 费用报销应分单填写。 所有费用报销要求提供正式发票，零 星支出，经审核后，可以只提供收据。
10
应付账款的管理
14
商品的赊销的管理
（1）在市场开拓和产品销售中，凡 利用信用额度赊销的，严格按照每个 客户评定的信用限额进行审批。
（2）财务部主管应收账款的会计每 周对照信用档案核对债权性应收账款 的回款和结算情况，严格监督每笔账 款的回收和结算。及时把应收回来的 账款录入系统。便于随时检查信用的 底数，及时和业务员沟通，预防因为 信用额度导致业务开展不顺。
11
及时冲抵预付账款，财务部收到 供应商开具的发票以后，应该及 时冲抵预付账款。
正确确认、计量和记录折扣 采购回来的商品，及时入库 供应商发回的发票，及时交给财
务部门。
12
应收账款的管理
为保证公司能最大可能的利用客户信 用拓展市场以利于销售公司的商品， 同时又要以最小的坏账损失代价来保 证公司资金安全，防范经营风险，并 尽可能的缩短应收账款占用资金的时 间，加快企业资金周转，提高企业资 金的使用效率，特制定本制度。
应付账款是企业因购买原材料、商品、物 资或接受劳务等而应付给供应商的款项。
按付款日期、折扣条件等项规定管理应付 账款，以保证采购付款内部控制的有效实施。
应付账款的确认和计量应真实和可靠 应付账款的确认和计量必须根据审核无误
的各种必要的原始凭证。（这些凭证主要是 供应商开具的发票、质量管理部门的验收证 明、银行转来的结算凭证等。 应付账款的管理人员须审核这些原始凭证的 真实性、合法性、完整性、合规性及正确 性。
非财务经理的财务管理ppt课件
，设备安装调试完毕，设备价款用现金支付
3.公司业务部接到旺财公司A产品订单，数量为1000台
，价格为250元，总价款为. 25万元
12
4.采购部依据客户订单及公司库存需求，采购了原材料一
批，总价值为20万元，材料已验收入库，现金支付10万元
，余款10万元三个月后支付
5.生产部门为完成客户订单领用原材料一批，原材料总价
.
21
5）货物运输费用 1.3万元
6）业务广告促销费用 2.0万元
7）其他杂费支出 3.0万元
4.阳光公司预计未来市场将呈现持续增长趋势，为了较好应对公司业务
发展，公司决定新增加流水线一条，预计投资总额为45万元。
5.阳光公司11月应缴税金额为8万元
III.阳光公司依据其业务规模、信用政策与付款政策，周转资金需25万元
.
24
盈利策略
过路费模式
停车费模式
.
25
经营者必知两个问题
企业家在赢利问题必须弄清两个问题：
• 1.企业销售业绩为多少时则不会亏损 • 2.企业完成目标利润时其销售业绩
.
26
本量利模型案例
旺财公司只生产甲产品，单价为100元/台，单位变动成 本为60元/台，固定成本为40000元，全年预计销量为 1200台。请依照上述资料
司11月份应收账款余额为15万元。
2.阳光12月份预计采购金额为300万元，采购货款当月支付70%，余
款下月支付。11月份应付账款余额为65万元
3.阳光公司12月份预计发生现金费用如下：
1）支付店面及办公租金 6万元 2）支付11月份薪资福利费8万元
3）业务招待费 1.2万元
4）业务员出差费用 1.5万元
非财务人员财务知识管理培训78页PPT
利润总额
所得税
*少数股东损益
净利润 预计损益表
上年实际数
8,973,209,721 7,172,485,201
54,894,382 1,745,830,138
272,239,608 665,246,863 310,096,837 498,246,830 -18,530,835 479,715,995 138,708,563 223,391,056 117,616,376
经理人不必成为会计，但必需了 解会计
经理人不必从事财务工作，但必 须成为财务管理的重要决策人物
5
二、财务会计与企业管理
经理人应该了解和掌握的财务知识有：
财务报告的组成
财务报告与会计报告的关系
会计报表的种类，弄清有哪些会计报表，需要阅读哪些会计报表
六大会计语言要素的基本内涵，为阅读会计报表作好会计知 识准备
从理论上讲，最合理的资本结构必然是企业风险和报酬得以平衡的基础上求得的，这 个资本结构要使企业的股价最高，同时使整个企业的资本成本最小。
36
五、财务管理方法在企业投、融资中的运用
２、投资决策 ——固定资产投资管理
➢ 项目的提出与确定 ➢ 项目的评估与决策 ➢ 项目的执行与控制 ➢ 项目的再评价
37
现金 固定资产 货车
资产
JJ's 服务公司 资产负债表
2002年 5月 8日 负债和权益
$ 3,500 负债： 2,500 应付票据
15,000 所有者权益 股本
$ 13,000 8,000
合计
$ 21,000 合计
净资产 = 总资产 - 总负债
$8预,0计00损=益表$ 21,000 - $ 13,000
非财务人员财务预算培训PPT课件(完整内容直接使用)
• 财务负责汇总,审核各部门的预算
预算内容
部门费用
01
各个成本中心的负责人完成其他部
门预算
02
让各个成本中心明确本次部门费
用预算的要求
03
财务部需要审核，汇总所有的部
门费用预算，并要求相关部门做
出解析或修正
05
整理好以前年度的各个成本中心
的实际部门费用支出情况给各负
责人参考
04
给每一个成本中心准备单独的工
预算监Байду номын сангаас主体
●自我监督 ●他人监督: ① 监事会 ② 财务总监 ③ 其他相关职能部门
预算监控手段
① 业务监控:重点环节监 控、合理环节监控、 和质量监控有机结合
② 资金监控:结算监控、 审批环节监控
事先控制 事后控制:反馈制度
① 定期书面报告制度 ② 例会制度
预算的监督与控制
预算控制方法
生产成本传统控制方法
03
预算编制工作只要在年初的时 候开始就可以了，完成之后可 以用来指导整个年度的工作;
02
预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往 下地推进编制工作;
04
预算编制主要是财务部的工作， 其他部门只需要了解和知晓，必 要时给予财务部一定的协助就可 以了。
企业预算
企业预算
企业在不同阶段需要不同 的预算模式
预算内容
其他预算
适时采购的预算
① 成立采购部门，对采购的时间、 方式等进行预测;
② 在物资需要前进场 ③ 供应商关系 ④ 大宗原材料囤积问题 ⑤ 货款付出时间 ⑥ 原料检验费用等
资本预算
① 固定资产投资预算 ② 权益性资本投资预算 ③ 债券投资预算 ④ 融资预算
预算内容
部门费用
01
各个成本中心的负责人完成其他部
门预算
02
让各个成本中心明确本次部门费
用预算的要求
03
财务部需要审核，汇总所有的部
门费用预算，并要求相关部门做
出解析或修正
05
整理好以前年度的各个成本中心
的实际部门费用支出情况给各负
责人参考
04
给每一个成本中心准备单独的工
预算监Байду номын сангаас主体
●自我监督 ●他人监督: ① 监事会 ② 财务总监 ③ 其他相关职能部门
预算监控手段
① 业务监控:重点环节监 控、合理环节监控、 和质量监控有机结合
② 资金监控:结算监控、 审批环节监控
事先控制 事后控制:反馈制度
① 定期书面报告制度 ② 例会制度
预算的监督与控制
预算控制方法
生产成本传统控制方法
03
预算编制工作只要在年初的时 候开始就可以了，完成之后可 以用来指导整个年度的工作;
02
预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往 下地推进编制工作;
04
预算编制主要是财务部的工作， 其他部门只需要了解和知晓，必 要时给予财务部一定的协助就可 以了。
企业预算
企业预算
企业在不同阶段需要不同 的预算模式
预算内容
其他预算
适时采购的预算
① 成立采购部门，对采购的时间、 方式等进行预测;
② 在物资需要前进场 ③ 供应商关系 ④ 大宗原材料囤积问题 ⑤ 货款付出时间 ⑥ 原料检验费用等
资本预算
① 固定资产投资预算 ② 权益性资本投资预算 ③ 债券投资预算 ④ 融资预算
非财务人员的财务管理培训ppt课件
目的
通过培训，使非财务人员了解财务管理的基本概念、流程和方法，提高其财务 素养和决策能力，促进企业整体运营水平的提升。
培训对象与要求
对象
非财务部门的中层管理人员、业务骨干及对财务管理感兴趣 的员工。
要求
参加培训的员工需具备一定的基本办公软件操作能力，以便 更好地理解和运用财务数据；同时，需要具备一定的英语阅 读能力，以便更好地理解国际财务报告准则和相关法规。
内部审计
通过内部审计，对企业财务状况、经 营成果等进行全面、客观的评估和监 督。
风险管理整合
将内部审计与风险管理相结合，共同 为企业提供风险防范和内部监控的支 持。
07 实际案例分析与实践操作
企业财务管理案例分析
案例选择
选择具有代表性的企业财务管理案例，如企业预 算编制、成本控制、投资决策等。
案例分析
收入增长等因素。
盈利能力分析可以帮助企业发现 经营中的盈利点和发展潜力，制
定更加科学合理的经营策略。
发展能力分析
发展能力是指企业在未来一段时 间内的发展潜力和成长趋势，是
企业长期发展的关键因素。
发展能力分析主要通过销售增长 率、净利润增长率等指标来衡量， 同时还需要考虑企业战略规划、
市场前景等因素。
财务控制的策略与方法
总结词
理解财务控制的核心要素， 掌握常见的财务控制工具
财务分析方法
了解财务比率分析、趋势 分析、现金流分析等，以 评估企业的财务状况和经 营绩效。
财务控制工具
掌握预算管理、内部控制、 内部审计等工具，以确保 企业财务活动的合规性和 有效性。
成本控制与核算管理
总结词
了解成本控制的重要性，掌握成 本核算的方法和技巧
财务风险防范
通过培训，使非财务人员了解财务管理的基本概念、流程和方法，提高其财务 素养和决策能力，促进企业整体运营水平的提升。
培训对象与要求
对象
非财务部门的中层管理人员、业务骨干及对财务管理感兴趣 的员工。
要求
参加培训的员工需具备一定的基本办公软件操作能力，以便 更好地理解和运用财务数据；同时，需要具备一定的英语阅 读能力，以便更好地理解国际财务报告准则和相关法规。
内部审计
通过内部审计，对企业财务状况、经 营成果等进行全面、客观的评估和监 督。
风险管理整合
将内部审计与风险管理相结合，共同 为企业提供风险防范和内部监控的支 持。
07 实际案例分析与实践操作
企业财务管理案例分析
案例选择
选择具有代表性的企业财务管理案例，如企业预 算编制、成本控制、投资决策等。
案例分析
收入增长等因素。
盈利能力分析可以帮助企业发现 经营中的盈利点和发展潜力，制
定更加科学合理的经营策略。
发展能力分析
发展能力是指企业在未来一段时 间内的发展潜力和成长趋势，是
企业长期发展的关键因素。
发展能力分析主要通过销售增长 率、净利润增长率等指标来衡量， 同时还需要考虑企业战略规划、
市场前景等因素。
财务控制的策略与方法
总结词
理解财务控制的核心要素， 掌握常见的财务控制工具
财务分析方法
了解财务比率分析、趋势 分析、现金流分析等，以 评估企业的财务状况和经 营绩效。
财务控制工具
掌握预算管理、内部控制、 内部审计等工具，以确保 企业财务活动的合规性和 有效性。
成本控制与核算管理
总结词
了解成本控制的重要性，掌握成 本核算的方法和技巧
财务风险防范
非财务人员财务管理培训教材课件
计划安排。
预算的执行与控制
预算分解
将预算目标分解到各部门、各责任人，明确 责任和考核依据。
调整机制
对不可控因素导致的预算偏差进行合理调整 ，保持预算的合理性和可行性。
执行监控
定期跟踪预算执行情况，对实际与预算的差 异进行分析和调整。
反馈机制
建立预算执行情况的反馈机制，及时发现问 题并采取措施解决。
03
财务指标与决策分析
财务比率分析
01
02
03
04
流动比率
衡量企业短期偿债能力，流动 比率越高，短期偿债能力越强
。
速动比率
除去存货后的流动比率，更能 反映企业的短期偿债能力。
资产负债率
衡量企业长期偿债能力，资产 负债率越低，长期偿债能力越
强。
利息保障倍数
衡量企业支付利息的能力，利 息保障倍数越高，支付利息的
通过分析数据和业务流程，找出高成本的项 目，制定相应的控制措施。
采购成本控制
通过比价、谈判、集中采购等方式降低采购 成本。
生产成本控制
优化生产流程、提高生产效率、减少浪费等 方式降低生产成本。
期间费用控制
通过合理安排预算、控制费用报销等方式降 低期间费用。
成本分析与考核
成本分析
通过对比实际成本与预算、历史 数据等，分析成本的变动趋势和 原因。
所有者权益变动表阅读与分析
总结词
所有者权益变动表是反映企业一定时期内所 有者权益变动的财务报表，通过阅读和分析 所有者权益变动表，可以了解企业的股东权 益变化和利润分配情况。
详细描述
所有者权益变动表反映了企业一定时期内的 股东权益变化和利润分配情况，通过对比不 同时期的所有者权益变动表数据，可以分析 企业的股东权益变化、利润分配政策等方面 的变化，从而评估企业的股东结构和经营稳 定性。
预算的执行与控制
预算分解
将预算目标分解到各部门、各责任人，明确 责任和考核依据。
调整机制
对不可控因素导致的预算偏差进行合理调整 ，保持预算的合理性和可行性。
执行监控
定期跟踪预算执行情况，对实际与预算的差 异进行分析和调整。
反馈机制
建立预算执行情况的反馈机制，及时发现问 题并采取措施解决。
03
财务指标与决策分析
财务比率分析
01
02
03
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流动比率
衡量企业短期偿债能力，流动 比率越高，短期偿债能力越强
。
速动比率
除去存货后的流动比率，更能 反映企业的短期偿债能力。
资产负债率
衡量企业长期偿债能力，资产 负债率越低，长期偿债能力越
强。
利息保障倍数
衡量企业支付利息的能力，利 息保障倍数越高，支付利息的
通过分析数据和业务流程，找出高成本的项 目，制定相应的控制措施。
采购成本控制
通过比价、谈判、集中采购等方式降低采购 成本。
生产成本控制
优化生产流程、提高生产效率、减少浪费等 方式降低生产成本。
期间费用控制
通过合理安排预算、控制费用报销等方式降 低期间费用。
成本分析与考核
成本分析
通过对比实际成本与预算、历史 数据等，分析成本的变动趋势和 原因。
所有者权益变动表阅读与分析
总结词
所有者权益变动表是反映企业一定时期内所 有者权益变动的财务报表，通过阅读和分析 所有者权益变动表，可以了解企业的股东权 益变化和利润分配情况。
详细描述
所有者权益变动表反映了企业一定时期内的 股东权益变化和利润分配情况，通过对比不 同时期的所有者权益变动表数据，可以分析 企业的股东权益变化、利润分配政策等方面 的变化，从而评估企业的股东结构和经营稳 定性。
非财务人员的财务管理-基础财务.ppt
与兼并的成本 降低税后的融资成本
财务分析职能－总部
参与制定业务目标 总公司 分支机构 分类别/品牌
中期财务计划 业务计划/公司计划
提高业绩 利润预测 总分析表 基准比较 成本(市场支持活动/销售、研发和管理/含运输费的总成本)
投资建议/评估项目 新产品投入 资产投资 竞争分析
分层分类法
股东所有 债权人所有
货币资金
固定资产 原材料 工资费用
收入
销售
生产 产品
收入 -成本费用 =利润
资产、负债、所有者权益、收入、成本 费用、利润成为会计六大要素
会计恒等式二：收入-成本费用=利润
分层分类法
资产
流动资产 货币资金 应付账款
交易性金融 资产
应收账款
应付票据 短期借款
流动负债 负债
资金管理职能
长期融资 短期现金管理 管理汇兑风险 管理利率风险 给供应商付款
内部控制职能
保护公司财产
改进政策 / 系统 / 流程
检查运作和效率 提出改进意见 提供咨询服务
税务职能
最大程度地降低整个企业所需缴纳的税 金（在合法的前提下）
针对近期发生的亏损确保减免税收 通过构建恰当的企业结构来降低公司收购
存货
长期借款 长期负债
长期投资 固定资产
股权投资 固定资产
股本、实收 资本
盈余公积
实收资本 留存收益
所有者 权益
未分配利润
一级科目
在一级科目下进一步分为二级、三级科目
资产负债表样例
编制单位：A公司
2008年1月1日
资产
金额单位：元
负债及所有者权益
现金 应收账款 存货 固定资产 资产总额
1000 800
财务分析职能－总部
参与制定业务目标 总公司 分支机构 分类别/品牌
中期财务计划 业务计划/公司计划
提高业绩 利润预测 总分析表 基准比较 成本(市场支持活动/销售、研发和管理/含运输费的总成本)
投资建议/评估项目 新产品投入 资产投资 竞争分析
分层分类法
股东所有 债权人所有
货币资金
固定资产 原材料 工资费用
收入
销售
生产 产品
收入 -成本费用 =利润
资产、负债、所有者权益、收入、成本 费用、利润成为会计六大要素
会计恒等式二：收入-成本费用=利润
分层分类法
资产
流动资产 货币资金 应付账款
交易性金融 资产
应收账款
应付票据 短期借款
流动负债 负债
资金管理职能
长期融资 短期现金管理 管理汇兑风险 管理利率风险 给供应商付款
内部控制职能
保护公司财产
改进政策 / 系统 / 流程
检查运作和效率 提出改进意见 提供咨询服务
税务职能
最大程度地降低整个企业所需缴纳的税 金（在合法的前提下）
针对近期发生的亏损确保减免税收 通过构建恰当的企业结构来降低公司收购
存货
长期借款 长期负债
长期投资 固定资产
股权投资 固定资产
股本、实收 资本
盈余公积
实收资本 留存收益
所有者 权益
未分配利润
一级科目
在一级科目下进一步分为二级、三级科目
资产负债表样例
编制单位：A公司
2008年1月1日
资产
金额单位：元
负债及所有者权益
现金 应收账款 存货 固定资产 资产总额
1000 800
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李嘉诚此话的含义不言而喻，
希望国内的企业家，能够树立起“市值管理”理念。
2
课程的框架
问题： 管理与经营的本质？
一:从证券市场与行业环境分析 二、资本市场与盈利模式理解
三、资产负债观与全面收益观
案例分析：雏鹰农业与
爱尔眼科医院！
内
容
四、企业发展与财务观念融合
与
案
管理者价值—创造 利润！
例
分 析
五：经营计划与全面预算关系： 战略落实与“作战方案”的制定
五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司 六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估
16
4.中高层领导理财定位
职位／部门
财务管理重点
董事长 总经理
财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资 回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和 激励
财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值 增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度
现金流量：现金流量平衡、股东 价值评估
预期风险估计、控制程序和方法 关注市场风险，忽略
、应急措施等。
财务风险
11
12
三、财务视角:从经营管理中角度考虑
13
1.财务目标与财务体系
财务 目标
目标定位
基本思想
利弊分析
销售最大化 利润最大化
价值最大化
以销定产，注重市 场开发
开拓市场，在销售 增长的同时，控制 成本水平
构
财 务
交流 资本 沟通 运营
战
略
EVA 及计 分卡
全面 预算 管理
盈
利
规 划
决策 经营 支持 理财
财务控制
审计
财
务
绩效管理
报 （KPI指标）
告
薪酬 制度
纳税管理
税务检查
15
转轨 变型
3、企业财务管理变革： 财务观与管理的融合
一个中心：企业价值最大化 两个基本点：法人治理、财务管理 三个到位：经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡
财务工具
内容
认识上的偏差
盈利 资金 风险
• 盈利计算：权责发生制
ห้องสมุดไป่ตู้
对会计语言不熟悉；
• 盈利形成及分配：销售增长、成 关注销售增长，忽略
本控制、股利分配政策
成本控制和投入产出
• 盈利水平：销售盈利水平、资金 盈利水平
资金筹集：资金规模、资金结构 关注资金需要，忽略
、资金成本
资金筹集和运用规律
资金使用：投资方向、投资规模 、投资回报
财务总监 财务部门
决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项 审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报 告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报 和股东价值增长
会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管 理、主要财务指标
其他部门 投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心
：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金 流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量
工作表现=知识×技巧×态度 知识 知道
一般系指对工作上所需的各种知识了 解其原理、原则、法规、概念等.
技巧 会做
指对工作上要完成任务时所具备 的技巧能力等
态度 愿意做
冰山 理论
工作行为 态度
知识
技能
指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.
7
二、经营的本质
投入 资金 技术 资源 本钱
运营（执行）
固定资产
9
2、
冲突 原因
主要原因
说明
目标定位
企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标 取代企业核心目标。
职能管理
过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之 间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、 利益保护等现象。
知识结构
营销与财务是两门专业很强的学科，，加之我国 在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才 培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语 言障碍”。
巴菲特：好公司标准？
3
一.管理的意义
• 有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
1、什么是管理
资源
. . .
设定目标 满足需求
目标
4
2、管2、理者管开理展者工开作展的方工式作的方式
• 找到关键问题 • 找出解决方案 • 调整工作、适应解决方案 • 解决问题 • 寻找新的关键问题
5
6
管理学基础之一：冰山理论
不完全懂得会计和财务管理工作的经营者， 就好比是一个投篮而不得分的球手。 —— 罗伯特.希金斯
非财务人员的财务管理 ——经营管理与财务管理的融合
MBA研修课程
1
李嘉诚“微型案例教学”?
• 这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和记黄埔 请大家吃饭。表面上看这没什么区别，我是大股东， 兜里有钱，但是从市值角度完全不一样。从我个人来 说，2万就是2万，但如果是公司请吃饭，花掉2万块 ，净利润就减少了2万块，如果我公司的市盈率是30 倍，一乘就是60万，这意味着公司的市值有可能损 失60万。
为股东创造价值， 同 时兼顾顾客、 员工、社会等利益 相关者价值的平衡
没考虑盈利、风险、资金 成本和利益主体等因素
没考虑风险、资金成本和 利益主体等因素
会计核算的局限性
充分考虑市场、盈利、风 险、资金成本、核算影响 和非财务等因素
14
人才市场
财务 资 价
体系
本 市
值 管
场理
商品市场
法 人 治 理
结 CFO
“签名技能”
签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法 。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别 很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。
业务与财务脱节 传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务
与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通， 并出现信息孤岛问题。
10
3、财务语言与业务语言的偏差：语言障碍
负债
流动资产 股东权益
资产负债表
结果
直接
综合
销售
折旧 利息
税金 净利润
损益表
8
冲突 现象
1.业务与财务冲突分析
菲利普．科特勒在《营销管理》一书中，还详细分析了营销部 门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：
l 营销部门与财务部门 “财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。 但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总 经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但 花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理 就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销 人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没 有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率 地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。” “在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太 紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过 分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”
希望国内的企业家，能够树立起“市值管理”理念。
2
课程的框架
问题： 管理与经营的本质？
一:从证券市场与行业环境分析 二、资本市场与盈利模式理解
三、资产负债观与全面收益观
案例分析：雏鹰农业与
爱尔眼科医院！
内
容
四、企业发展与财务观念融合
与
案
管理者价值—创造 利润！
例
分 析
五：经营计划与全面预算关系： 战略落实与“作战方案”的制定
五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司 六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估
16
4.中高层领导理财定位
职位／部门
财务管理重点
董事长 总经理
财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资 回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和 激励
财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值 增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度
现金流量：现金流量平衡、股东 价值评估
预期风险估计、控制程序和方法 关注市场风险，忽略
、应急措施等。
财务风险
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12
三、财务视角:从经营管理中角度考虑
13
1.财务目标与财务体系
财务 目标
目标定位
基本思想
利弊分析
销售最大化 利润最大化
价值最大化
以销定产，注重市 场开发
开拓市场，在销售 增长的同时，控制 成本水平
构
财 务
交流 资本 沟通 运营
战
略
EVA 及计 分卡
全面 预算 管理
盈
利
规 划
决策 经营 支持 理财
财务控制
审计
财
务
绩效管理
报 （KPI指标）
告
薪酬 制度
纳税管理
税务检查
15
转轨 变型
3、企业财务管理变革： 财务观与管理的融合
一个中心：企业价值最大化 两个基本点：法人治理、财务管理 三个到位：经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡
财务工具
内容
认识上的偏差
盈利 资金 风险
• 盈利计算：权责发生制
ห้องสมุดไป่ตู้
对会计语言不熟悉；
• 盈利形成及分配：销售增长、成 关注销售增长，忽略
本控制、股利分配政策
成本控制和投入产出
• 盈利水平：销售盈利水平、资金 盈利水平
资金筹集：资金规模、资金结构 关注资金需要，忽略
、资金成本
资金筹集和运用规律
资金使用：投资方向、投资规模 、投资回报
财务总监 财务部门
决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项 审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报 告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报 和股东价值增长
会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管 理、主要财务指标
其他部门 投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心
：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金 流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量
工作表现=知识×技巧×态度 知识 知道
一般系指对工作上所需的各种知识了 解其原理、原则、法规、概念等.
技巧 会做
指对工作上要完成任务时所具备 的技巧能力等
态度 愿意做
冰山 理论
工作行为 态度
知识
技能
指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.
7
二、经营的本质
投入 资金 技术 资源 本钱
运营（执行）
固定资产
9
2、
冲突 原因
主要原因
说明
目标定位
企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标 取代企业核心目标。
职能管理
过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之 间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、 利益保护等现象。
知识结构
营销与财务是两门专业很强的学科，，加之我国 在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才 培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语 言障碍”。
巴菲特：好公司标准？
3
一.管理的意义
• 有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
1、什么是管理
资源
. . .
设定目标 满足需求
目标
4
2、管2、理者管开理展者工开作展的方工式作的方式
• 找到关键问题 • 找出解决方案 • 调整工作、适应解决方案 • 解决问题 • 寻找新的关键问题
5
6
管理学基础之一：冰山理论
不完全懂得会计和财务管理工作的经营者， 就好比是一个投篮而不得分的球手。 —— 罗伯特.希金斯
非财务人员的财务管理 ——经营管理与财务管理的融合
MBA研修课程
1
李嘉诚“微型案例教学”?
• 这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和记黄埔 请大家吃饭。表面上看这没什么区别，我是大股东， 兜里有钱，但是从市值角度完全不一样。从我个人来 说，2万就是2万，但如果是公司请吃饭，花掉2万块 ，净利润就减少了2万块，如果我公司的市盈率是30 倍，一乘就是60万，这意味着公司的市值有可能损 失60万。
为股东创造价值， 同 时兼顾顾客、 员工、社会等利益 相关者价值的平衡
没考虑盈利、风险、资金 成本和利益主体等因素
没考虑风险、资金成本和 利益主体等因素
会计核算的局限性
充分考虑市场、盈利、风 险、资金成本、核算影响 和非财务等因素
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人才市场
财务 资 价
体系
本 市
值 管
场理
商品市场
法 人 治 理
结 CFO
“签名技能”
签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法 。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别 很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。
业务与财务脱节 传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务
与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通， 并出现信息孤岛问题。
10
3、财务语言与业务语言的偏差：语言障碍
负债
流动资产 股东权益
资产负债表
结果
直接
综合
销售
折旧 利息
税金 净利润
损益表
8
冲突 现象
1.业务与财务冲突分析
菲利普．科特勒在《营销管理》一书中，还详细分析了营销部 门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：
l 营销部门与财务部门 “财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。 但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总 经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但 花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理 就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销 人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没 有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率 地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。” “在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太 紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过 分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”