非财务人员的财务管理PPT课件
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负债
流动资产 股东权益
资产负债表
结果
直接
综合
销售
折旧 利息
税金 净利润
损益表
8
冲突 现象
1.业务与财务冲突分析
菲利普．科特勒在《营销管理》一书中，还详细分析了营销部 门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：
l 营销部门与财务部门 “财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。 但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总 经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但 花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理 就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销 人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没 有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率 地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。” “在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太 紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过 分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”
巴菲特：好公司标准？
3
一.管理的意义
• 有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
1、什么是管理
资源
. . .
设定目标 满足需求
目标
4
2、管2、理者管开理展者工开作展的方工式作的方式
• 找到关键问题 • 找出解决方案 • 调整工作、适应解决方案 • 解决问题 • 寻找新的关键问题
5
6
管理学基础之一：冰山理论
工作表现=知识×技巧×态度 知识 知道
一般系指对工作上所需的各种知识了 解其原理、原则、法规、概念等.
技巧 会做
指对工作上要完成任务时所具备 的技巧能力等
态度 愿意做
冰山 理论
工作行为 态度
知识
技能
指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.
7
二、经营的本质
投入 资金 技术 资源 本钱
运营（执行）
固定资产
现金流量：现金流量平衡、股东 价值评估
预期风险估计、控制程序和方法 关注市场风险，忽略
、应急措施等。
财务风险
11
12
三、财务视角:从经营管理中角度考虑
13
1.财务目标与财务体系
财务 目标
目标定位
基本思想
利弊分析
销售最大化 利润最大化
价值最大化
以销定产，注重市 场开发
开拓市场，在销售 增长的同时，控制 成本水平
9
2、
冲突 原因
主要原因
说明
目标定位
企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标 取代企业核心目标。
职能管理
过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之 间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、 利益保护等现象。
知识结构
营销与财务是两门专业很强的学科，，加之我国 在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才 培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语 言障碍”。
财务总监 财务部门
决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项 审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报 告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报 和股东价值增长
会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管 理、主要财务指标
其他部门 投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心
：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金 流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量
五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司 六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估
16
4.中高层领导理财定位
职位／部门
财务管理重点
董事长 总经理
财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资 回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和 激励
财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值 增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度
李嘉诚此话的含义不言而喻，
希望国内的企业家，能够树立起“市值管理”理念。
2
课程的框架
问题： 管理与经营的本质？
一:从证券市场与行业环境分析 二、资本市场与盈利模式理解
三、资产负债观与全面收益观
案例分析：雏鹰农业与
爱尔眼科医院！
内
容
四、企业发展与财务观念融合
与
案
管理者价值—创造 利润！
例
分 析
五：经营计划与全面预算关系： 战略落实与“作战方案”的制定
财务工具
内容
认识上的偏差
盈利 资金 风险
• 盈利计算：权责发生制
对会计语言不熟悉；
• 盈利形成及分配：销售增长、成 关注销售增长，忽略
本控制、股利分配政策
成本控制和投入产出
• 盈利水平：销售盈利水平、资金 盈利水平
资金筹集：资金规模、资金结构 关注资金需要，忽略
、资金成本
资金筹集和运用规律
资金使用：投资方向、投资规模 、投资回报
构
财 务
交流 资本 沟通 运营
战
略
பைடு நூலகம்
EVA 及计 分卡
全面 预算 管理
盈
利
规 划
决策 经营 支持 理财
财务控制
审计
财
务
绩效管理
报 （KPI指标）
告
薪酬 制度
纳税管理
税务检查
15
转轨 变型
3、企业财务管理变革： 财务观与管理的融合
一个中心：企业价值最大化 两个基本点：法人治理、财务管理 三个到位：经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡
“签名技能”
签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法 。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别 很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。
业务与财务脱节 传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务
与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通， 并出现信息孤岛问题。
10
3、财务语言与业务语言的偏差：语言障碍
为股东创造价值， 同 时兼顾顾客、 员工、社会等利益 相关者价值的平衡
没考虑盈利、风险、资金 成本和利益主体等因素
没考虑风险、资金成本和 利益主体等因素
会计核算的局限性
充分考虑市场、盈利、风 险、资金成本、核算影响 和非财务等因素
14
人才市场
财务 资 价
体系
本 市
值 管
场理
商品市场
法 人 治 理
结 CFO
不完全懂得会计和财务管理工作的经营者， 就好比是一个投篮而不得分的球手。 —— 罗伯特.希金斯
非财务人员的财务管理 ——经营管理与财务管理的融合
MBA研修课程
1
李嘉诚“微型案例教学”?
• 这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和记黄埔 请大家吃饭。表面上看这没什么区别，我是大股东， 兜里有钱，但是从市值角度完全不一样。从我个人来 说，2万就是2万，但如果是公司请吃饭，花掉2万块 ，净利润就减少了2万块，如果我公司的市盈率是30 倍，一乘就是60万，这意味着公司的市值有可能损 失60万。
流动资产 股东权益
资产负债表
结果
直接
综合
销售
折旧 利息
税金 净利润
损益表
8
冲突 现象
1.业务与财务冲突分析
菲利普．科特勒在《营销管理》一书中，还详细分析了营销部 门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：
l 营销部门与财务部门 “财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。 但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总 经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但 花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理 就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销 人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没 有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率 地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。” “在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太 紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过 分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”
巴菲特：好公司标准？
3
一.管理的意义
• 有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
1、什么是管理
资源
. . .
设定目标 满足需求
目标
4
2、管2、理者管开理展者工开作展的方工式作的方式
• 找到关键问题 • 找出解决方案 • 调整工作、适应解决方案 • 解决问题 • 寻找新的关键问题
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6
管理学基础之一：冰山理论
工作表现=知识×技巧×态度 知识 知道
一般系指对工作上所需的各种知识了 解其原理、原则、法规、概念等.
技巧 会做
指对工作上要完成任务时所具备 的技巧能力等
态度 愿意做
冰山 理论
工作行为 态度
知识
技能
指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.
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二、经营的本质
投入 资金 技术 资源 本钱
运营（执行）
固定资产
现金流量：现金流量平衡、股东 价值评估
预期风险估计、控制程序和方法 关注市场风险，忽略
、应急措施等。
财务风险
11
12
三、财务视角:从经营管理中角度考虑
13
1.财务目标与财务体系
财务 目标
目标定位
基本思想
利弊分析
销售最大化 利润最大化
价值最大化
以销定产，注重市 场开发
开拓市场，在销售 增长的同时，控制 成本水平
9
2、
冲突 原因
主要原因
说明
目标定位
企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标 取代企业核心目标。
职能管理
过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之 间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、 利益保护等现象。
知识结构
营销与财务是两门专业很强的学科，，加之我国 在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才 培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语 言障碍”。
财务总监 财务部门
决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项 审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报 告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报 和股东价值增长
会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管 理、主要财务指标
其他部门 投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心
：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金 流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量
五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司 六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估
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4.中高层领导理财定位
职位／部门
财务管理重点
董事长 总经理
财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资 回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和 激励
财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值 增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度
李嘉诚此话的含义不言而喻，
希望国内的企业家，能够树立起“市值管理”理念。
2
课程的框架
问题： 管理与经营的本质？
一:从证券市场与行业环境分析 二、资本市场与盈利模式理解
三、资产负债观与全面收益观
案例分析：雏鹰农业与
爱尔眼科医院！
内
容
四、企业发展与财务观念融合
与
案
管理者价值—创造 利润！
例
分 析
五：经营计划与全面预算关系： 战略落实与“作战方案”的制定
财务工具
内容
认识上的偏差
盈利 资金 风险
• 盈利计算：权责发生制
对会计语言不熟悉；
• 盈利形成及分配：销售增长、成 关注销售增长，忽略
本控制、股利分配政策
成本控制和投入产出
• 盈利水平：销售盈利水平、资金 盈利水平
资金筹集：资金规模、资金结构 关注资金需要，忽略
、资金成本
资金筹集和运用规律
资金使用：投资方向、投资规模 、投资回报
构
财 务
交流 资本 沟通 运营
战
略
பைடு நூலகம்
EVA 及计 分卡
全面 预算 管理
盈
利
规 划
决策 经营 支持 理财
财务控制
审计
财
务
绩效管理
报 （KPI指标）
告
薪酬 制度
纳税管理
税务检查
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转轨 变型
3、企业财务管理变革： 财务观与管理的融合
一个中心：企业价值最大化 两个基本点：法人治理、财务管理 三个到位：经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡
“签名技能”
签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法 。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别 很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。
业务与财务脱节 传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务
与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通， 并出现信息孤岛问题。
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3、财务语言与业务语言的偏差：语言障碍
为股东创造价值， 同 时兼顾顾客、 员工、社会等利益 相关者价值的平衡
没考虑盈利、风险、资金 成本和利益主体等因素
没考虑风险、资金成本和 利益主体等因素
会计核算的局限性
充分考虑市场、盈利、风 险、资金成本、核算影响 和非财务等因素
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人才市场
财务 资 价
体系
本 市
值 管
场理
商品市场
法 人 治 理
结 CFO
不完全懂得会计和财务管理工作的经营者， 就好比是一个投篮而不得分的球手。 —— 罗伯特.希金斯
非财务人员的财务管理 ——经营管理与财务管理的融合
MBA研修课程
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李嘉诚“微型案例教学”?
• 这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和记黄埔 请大家吃饭。表面上看这没什么区别，我是大股东， 兜里有钱，但是从市值角度完全不一样。从我个人来 说，2万就是2万，但如果是公司请吃饭，花掉2万块 ，净利润就减少了2万块，如果我公司的市盈率是30 倍，一乘就是60万，这意味着公司的市值有可能损 失60万。