鲍得温自行车公司成本分析案例
管理经济学第七章
有一家拍卖商店想向胜利公司购买一批电动剃须刀，这家商店提出了两个购 买方案：
方案一：它愿意按每把元的价格购买80000把，用胜利公司的商标，并由胜 利公司保修。
方案二：它愿意按每把7元的价格购买120000把，不用胜利公司的商标，也 不用胜利公司保修。
问：胜利公司应采纳哪个方案？为什么？
三、差别定价法
▪ 在需求上互相联系的产品 ▪ 在生产上互相联系的产品
1、需求上互相联系的产品定价
▪ 需求上互相联系的产品：替代品和互补品 ▪ 企业的基本目标是确定使企业总利润最大 的价格，而不
是单种产品利润最大的价格。
▪ MRA＝TRA/QA+TRB/QA=MCA ▪ MRB=TRB/QB+TRA/（1）毛线卖给针织分公司的转移价格应定位多少？ （2）毛线分公司应生产多少毛线？ （3）针织分公司应购买的毛线总数是多少？ （4）如果题（2）和题（3）的答案不相等，请解释之。
2、无外部市场 （A分公司向B分公司提供中间产品） 原则：是总公司的利润最大化。
P
MC
PF
MCF
MCT
PT
0
QF
DF
MRF Q
1、差别定价法（价格歧视）的含义： 差别定价法就是对同一种产品，针对不同的顾客、 不同的市场、不同的时间或者不同的销售数量， 采取不同的价格，并且这些不同的价格并非是因 为成本的不同而造成的。
它是以需求为基础制定价格
2、实行有效差别定价的三个条件：
（1）企业必须拥有一定的市场力量（支配价格的能力） （2）消费者对价格反应程度不同（需求价格弹性不同） （3）能有效分割市场
P=AC（1+ 1 ） －1－EP
所以最优加成率= 1 －1－EP
高级财务分析案例
投资项目决策分析（一）鲍德温公司项目投资案例鲍德温（Baldwin Company）公司始建于1965年，当时生产足球，现在是网球、棒球、美式足球和高尔夫球的领先制造商。
1973年公司引进了“高速高尔夫球”产品，这是它的第一种高质量的高尔夫球。
鲍德温公司的管理层热衷于寻找一些能够带来潜在现金流的机会。
在1996年，W﹒C．米德思先生，公司副总裁，发现了另一个运动球类市场，他认为大有潜力并且还未被更大的制造商完全占领，这个市场就是亮彩色保龄球市场。
他相信：许多保龄球爱好者认为外表和时髦的式样比质量更重要。
同时他认为，公司的成本优势和利用其高度成熟的市场技巧的能力将使竞争者难以从中获利。
在1997年下半年，公司决定估计亮彩色保龄球的市场潜力。
公司向三个市场的消费者发出了问卷：费城、洛杉矶和纽墨文。
这三组问卷的结果比预想的要好，支持了亮彩色保龄球能够获得10%-15%的市场份额的结论。
当然，公司一些人对市场调查的成本颇有微词，因为达到了25000美元，这是一笔不小的开支。
公司现在开始考虑投资于生产保龄球的机器设备。
保龄球的生产将位于公司所拥有的一栋靠近洛杉矶的建筑物中，这栋空置的建筑加上土地的税后净价为150000美元。
米德斯先生正和同事一起研究分析该提议的新产品。
他的假定总结如下：保龄球机器设备的成本为100000美元，5年以后预计它的价值为21760美元，该设备在5年内的产量预计如下：5000单位、8000单位、12000单位、10000单位、6000单位。
第一年保龄球的价格为20美元，由于保龄球市场具有高度竞争性，米德斯先生认为相对于预测为5%的通货膨胀率，保龄球的价格每年最多增长2%，但是用于制造保龄球的塑胶成本上升更快，预计每年将增长10%，第一年的制造成本为每单位10美元，公司的所得税率为34%。
净营运资本定义为流动资产和流动负债的差额。
公司必须保持对营运资本有一定的投资额，即在生产和销售之前需要购买原材料并对存货进行投资，还要为不可预见的支出保留现金，另外赊销会产生应收账款，因此管理层认为：营运资本里的各项投资在第一年年初为10000美元，第二年增加到16320美元，第三年为24970美元，第四年为21220美元，第五年末全部收回。
施温自行车公司的计划失误 张浩
选择方案应强调问题： 不强求最优，满意即可 综合各方案，不断创新 综合察各指标，防止片面化 准确权衡利弊，正确选择
5.方案评价
6.选定方案
不能凭个人主观好恶， 应采用科学态度和依 据科学标准来评价
2.2 决策概述
2.2.5 决策的影响因素
决策
2.2 决策概述
2.2.6 决策的常用方法
定性决策方法 定量决策方法
2.1.2 计划的内容与程序
Step1:估量机会
•宏观经济环境 •行业竞争态势 •自己：优—劣
Step2:确定目标
•企业总体目标 •各部门目标
Step3:拟定前提 条件
•企业内部条件 •外部环境
Step4:确定可供 选的方案
•发现选择方案 •减少选择方案数量
Step8:编制预算
•生产/采购/培训/ 销售/投资……
2.2 决策概述
2.2.1 决策的概念 目标性
可行性
过程性
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
2.2 决策概述
2.2.2 决策的类型
分类标准
能否量化 作用范围 重复程度和复杂性 答案数目及其相互关系 目标数量
主体 信息的完备程度
类型
定量决策、定性决策 战略决策、管理决策、业务决策
的走向，做好新产品的研发以引领市场。 （2）施温公司的计划在1965年、I975年和1985年应当是： 65年：积极研发新产品，降低生产成本，开拓海外市场。 75年：正确利用全球资源，在亚洲调研清楚后，在中国投资建厂，以降
低成本。 85年：应对市场需求，积极发展技术和工艺，开发新产品，保持技术和
资本预算4个案例分析【精选文档】
总体要求：资本预算案例分析，共4个，每个同学4个案例需要全部单独完成，讨论时每2个小组讨论1个案例。
案例1：快乐周末轮胎有限公司经过广泛的研发工作,快乐周末轮胎有限公司近期研制了一种新轮胎——“超级轮胎"。
现在需要对生产和销售“超级轮胎”的投资必要性进行决策。
这种轮胎除了能用于一般的快车道，对那些经常行驶于湿滑路面和野地的驾驶员也非常适用。
截至目前，已累积发生研发成本1000万美元。
“超级轮胎”将于今年面市，快乐周末公司打算在市场上销售四年,花费了500万美元的市场调查显示：“超级轮胎"存在一个相当大的市场。
假设你是快乐轮胎有限公司的一个财务分析师，公司的CFO，亚当.史密斯先生要求你评估“超级轮胎”项目，并拟定一份是否进行投资的建议书.你被告知所有过去对“超级轮胎”的投资都是沉没成本，除了马上将发生的初始投资，假定所有的现金流量都是年末发生的。
快乐周末需要马上投资120 000 000美元购买生产没备以制造“超级轮胎"。
此设备预计有七年的使用寿命，第四年年末时可以51428571美元出售。
快乐周末公司打算在两类市场上销售“超级轮胎”。
（1）初级设备制造商(OEM）市场. OEM市场包括为新车购买轮胎的主要的大汽车公司(如通用汽车）。
在OEM市场上，“超级轮胎"预计能以每只轮胎36美元的价格出售,生产每只轮胎的可变成本为18美元.(2）更换市场.更换市场包括所有汽车出厂后购买的轮胎。
这个市场上的利润较高。
快乐公司预计能以每只轮胎59美元的价格出售,生产每只轮胎的与OEM市场上的相同。
快乐周末轮胎有限公司打算以高于通货膨胀率1％的速度提高价格.可变成本同样也以高于通货膨胀率1％的速度增加。
此外，“超级轮胎"项目第一年将发生25000000美元的销售和一般管理费用(这个数字在此后年份里预计将以通货膨胀率的速度增加）。
快乐周末公司的公司所得税税率为40％。
某知名企业成本分析案例(4个doc)
北冰洋隔热公司本案例的背景是一家总部设在纽约市的公司的一个废纸转化厂，其业务与环保再生利用的趋势密切相关。
本案例的主题是产品成本会计和成本控制。
北冰洋隔热公司制造家用隔热材料，它把废纸与纤维混合起来形成隔热材料，再进行包装和销售，最后铺进用户的阁楼里。
公司通过两个途径获得废纸，一是以少许价格从公众那里购买（通过废纸传送装置或由个人直接送到装卸点），二是从废纸经营商那里大批量购买。
从公众购买要更便宜一些，但需要花费更多的人力和时间从客户停在装卸点的卡车、小汽车上小批量地卸下业并进行打包，而直接人工费相当高，在1979年的时候是一个工人一年19,000美元（每个小时9.50美元）。
当时一个工人一个小时平均可打2.5个各重300磅的包。
打包的过程相当费时，因为需要先将废纸按类别（过塑纸、新闻纸、精工纸）和按颜色（白色、彩色）进行筛选，还必须把所有的金属物（订书钉或金属扣）去掉，并切成标准大小。
而且，打包之后还要通过打包机用铁丝捆扎，以便储存供将来使用。
另一方面，从废纸经营商处购买的废纸则已经分类、清洁并切割成标准大小。
这样购得的废纸价格更高，但可以少费人力和时间，因为工人只需从大卡车上把废纸卸下来并打包。
当时一个工人一个小时平均可以处理16个各重300磅的外购包。
废纸行业的价格非常多变，大工厂对废纸的供求变化通常会导致其价格大幅波动。
每当废纸市场价格明显下降的时候，北冰洋公司就降低从公众收购的价格，相应减少从公众渠道的购入，转而增加从经营商处批量购买。
富有挑战精神的废纸公司则往往利用市场价格的波动，在价格下降时大量囤积，以待日后销售。
北冰洋隔热公司经营着纽约城区22个收购打包仓库，每个收购打包仓库每周7天、每天24小时营业，这些收购打包仓库为4个铡切装袋厂提供原料。
北冰洋公司是回收专家公司的两个分部之一，另一家分部是废铁及金属公司。
1981年3月，回收专家公司总裁正在复阅1980年度的财务报告，并将其与1979年财务报告进行对比。
财务分析报告案例自行车
财务分析报告案例自行车1. 引言自行车是一种常见的交通工具和运动方式，它在全球范围内受到广泛的使用和喜爱。
本文将通过对某自行车制造公司的财务分析，揭示其财务状况和经营表现，为投资者和利益相关者提供参考。
2. 公司概况该自行车制造公司成立于2010年，总部位于某大城市。
公司主要生产并销售各类自行车，包括山地车、公路车和城市车。
公司在国内外都有分销网络，并通过在线平台进行销售。
3. 资产状况根据最新财务报表，公司目前的总资产为5000万元。
其中，流动资产占总资产的40%，固定资产占总资产的55%，而其他资产占5%。
公司的资产结构相对稳定，固定资产的比重较高，表明公司具备一定的规模和生产能力。
4. 负债状况公司总负债为2500万元，其中短期负债占总负债的30%，长期负债占总负债的70%。
公司债务结构相对合理，长期负债的占比较高，表明公司的偿债能力较强。
5. 经营表现公司近年来的销售收入呈现稳定增长的趋势，年复合增长率为10%。
尽管销售增长较为稳定，但公司的净利润却有所波动。
净利润在2017年达到峰值，但在随后两年有所下降。
这可能是由于成本上升和竞争加剧导致的利润率下降。
6. 偿债能力公司的偿债能力较强。
流动比率为2，表明公司有足够的流动资产来偿还其短期债务。
同时，公司的速动比率为1.5，反映公司能够用最具流动性的资产偿还其短期债务。
7. 盈利能力公司的毛利率近年来保持在30%左右，表明公司具备较高的生产效率和盈利能力。
然而，净利润率在2019年下降到10%，说明公司在经营管理方面仍有改进的空间。
8. 运营能力公司的存货周转率较为稳定，表明公司具备较好的库存管理能力。
应收账款周转率保持在平均水平，但有轻微上升的趋势，可能需要更好的应收账款管理政策。
9. 投资潜力基于对公司财务分析的综合评估，该自行车制造公司具备一定的投资潜力。
尽管其利润率有所下降，但公司的资产负债状况良好且销售增长稳定。
此外，全球对环保出行方式的推崇，为自行车行业的长期发展提供了机会。
施温案例
2)swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。
从案例中看出，swan自行车公司“在70年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。
但是进入80年代，市场转变了……”。
该公司也有它的基础，是假定未来的时代格比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。
其实，进入80年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而swan公司则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺走。
swan公司在70年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。
因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。
这整个的过程充分说明swan 公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。
(3)制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。
下面我们从战略管理过程的角度详细分析Swan公司：首先，确定组织当前的宗旨、目标和战略。
在60年代swan公司占有美国自行车市场25％的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。
其次，分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。
目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。
同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。
这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”。
案例：Baldwin公司保龄球投资项目[整理版]
![案例：Baldwin公司保龄球投资项目[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/c003d6dd0740be1e650e9ae7.png)
案例：Baldwin公司保龄球投资项目[整理版] 案例: Baldwin公司保龄球投资项目一、项目背景:Baldwin公司，始建于1965年，当时生产美式足球，现在是网球、棒球、美式足球和高尔夫球的领先制造商。
1973年公司引进了“高速高尔夫球”(High Flight)这种产品，这是它的第一种高质量的高尔夫球。
Baldwin公司的管理层热衷于寻找一切能够带来潜在现金流量的机会。
在1999年，Meadows先生，Baldwin 公司的副总裁，发现了另外一个运动球类市场。
他认为这个市场大有潜力，目前还未被其他更大的制造商完全占领，这个市场是亮彩色保龄球市场。
他相信许多保龄球爱好者会认为外表和时髦的式样比质量更重要，同时他还认为，Baldwin公司产品的成本优势和驾御高度成熟市场的技巧与能力将使竞争者难于从竞争中获利。
先估计一下亮彩色保龄球的市场因此，在2000年下半年，Baldwin公司决定潜力。
Baldwin公司向三个市场的消费者发出了问卷:费城、洛杉矶和纽黑文。
这三组问卷的结果比预想的要好，支持了亮彩色保龄球能够获得10%~15%市场份额的结论。
当然，Baldwin公司内部的一些人对市场调查的成本颇有微词，因强调它是这项市场调查的成本总额为250,000美元。
然而，Meadows先生本人则一项沉没成本，不应该将其考虑在项目评价中。
至此，Baldwin公司开始考虑投资于生产保龄球的机器设备。
保龄球的场地生产将位于一幢靠近洛杉矶的、由公司所有的建筑物中。
这幢空置的建筑加上土地的税后净价为150,000美元。
并假设5年后此价格保持不变。
二、项目分析1(投资项目所需的投资支出主要包括以下几个部分:(1) 保龄球机器设备:Meadows先生和其同事在分析中得出的假定如下:保龄球机器设备的成本为100,000美元。
5年后它的市场价值为30,000美元。
资本利得(设备变现的净收益)是设备使用期末的市场价值与该机器设备的规定提取5年折旧后的残值。
自行车店经营财务分析报告
自行车店经营财务分析报告近年来，随着健康生活方式的兴起和环保意识的增强，自行车行业迎来了春天。
自行车店作为自行车销售和售后服务的重要场所，在市场竞争中扮演着重要角色。
为了帮助业内资深精英们更好地了解自行车店的经营状况，本报告将对某家自行车店的财务情况进行详细分析。
一、销售收入分析在过去一年中，该自行车店的销售收入达到了XX万元，同比增长了XX%。
自行车销售占据了销售收入的XX%，配件和零部件的销售收入占据了销售收入的XX%。
此外，该店还提供自行车维修和保养服务，通过售后服务获得了XX万元的收入。
二、成本费用分析经过对各项成本费用的详细核算，我们发现，该自行车店的销售成本约为XX万元，占销售收入的XX%。
其中包括采购自行车和配件的成本、人工成本、库存管理等。
此外，该店还投入了一定的广告宣传费用和店面租金等，总计约为XX万元。
三、盈利能力分析通过对销售收入和成本费用的对比分析，我们可以计算出该自行车店的毛利润为XX万元，毛利率为XX%。
此外，该店还有一些其他收入来源，如售后服务和自行车租赁等。
经过综合计算，该店的净利润为XX万元，净利润率为XX%。
四、现金流量分析现金流量是企业经营活动的重要指标之一。
经过对该自行车店的现金流量进行分析，我们发现，在过去一年中，该店的经营活动现金流入为XX万元，其中销售收入为主要来源；而经营活动现金流出约为XX万元，主要包括采购成本、人工成本和租金等。
综合计算后，该店的经营活动净现金流为XX万元。
五、发展建议综合以上分析结果，我们向业内资深精英们提出以下几点发展建议：加强自行车品牌推广，提高品牌知名度和美誉度，以吸引更多消费者。
提供多样化的自行车产品和配件选择，满足不同消费者的需求，提高销售收入。
加强售后服务，提供快速、专业的自行车维修和保养服务，提高客户满意度和口碑传播。
控制成本费用，优化采购渠道和库存管理，降低销售成本，提高盈利能力。
开拓线上渠道，搭建自行车销售和售后服务平台，扩大销售范围，增加收入来源。
注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第82讲_综合案例(4)
综合案例及参考分析【综合案例4】20世纪90年代，亚洲H国有近百家自行车生产企业转移到亚洲自行车C国。
留在H国的自行车生产企业采用多种路径实现了整体产业升级。
这些路径主要有：（1）产业重新定位，形成产业分工模式。
H国排列前三位的自行车厂商均在C国设厂。
基于对自行车商品在“后工业社会”“休闲社会”大背景下的功能、特性以及消费特点的重新认识和深刻理解，H国自行车企业将留在本国的企业定位于生产中高价位的多品种车型，致力于自动化生产与研究开发；而将设在C国的企业定位于生产中低价位、以交通工具为主的少品种车型，以充分利用C国劳动力成本低、生产效率高、规模经济显著、生产能力利用程度高等优势。
明确的分工使H国自行车企业摆脱与C国的低价竞争，奠定了其在全球高级自行车供应领域的领先地位。
（2）研发新材料与新工艺，实现产品与技术的跨越升级。
面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对自行车产品的需求，H国自行车企业集中力量在新材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，引进了美国模块化技术与日本供应链模式。
1983年至今，H国自行车材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤合金，重量由原来的30公斤降低到7公斤；制造技术从铜焊发展到氩焊，从一体成形发展到无氧化电弧焊接，实现了产品轻量化，同时保持高标准的刚性、韧性和强度。
（3）在发展自有品牌的同时注重品牌并购，获取新市场机会与新技术。
H国第二大自行车企业“星友”通过并购发达国家U国自行车品牌SP和D国品牌CE，以较低的成本和较短的时间就获得发达国家的许多市场机会和先进技术，其订单掌握度、生产安排效率及欧美高档车市场占有率大幅提高。
（4）从OEM到ODM再到OBM，沿着价值链升级。
OEM(Original Equipment Manufacturer）是指品牌厂商提供设计图纸，制造企业按单生产；ODM(Original Design Manufacturer）是指品牌企业看中生产企业设计制造的某一产品，生产企业按要求生产该产品；OBM(Original Brand Manufacturer）则是指制造企业做自有品牌。
公共自行车系统的生命周期成本分析
公共自行车系统的生命周期成本分析公共自行车，是一种城市绿色低碳交通方式，旨在为居民出行提供便利，减少汽车污染，改善城市交通环境。
近年来，公共自行车系统在全球范围内迅速发展，不过，这种系统的运营成本和维护成本也是相对较高的。
本文将从生命周期成本的角度，对公共自行车系统的成本分析进行探讨。
一、生命周期成本生命周期成本是指在某一物品的生产、使用、保养、维修、报废等过程中所涉及到的全部资源和费用。
它不仅包括物品的直接成本，还包括间接成本、隐性成本等方面的费用，因此在资源和环境保护等方面有着重要的参考价值。
公共自行车系统也是一种物品，因此进行生命周期成本分析，可以更全面地了解公共自行车系统的成本组成和分布状况。
二、生命周期成本分析（一）生产及采购成本公共自行车系统的生命周期成本首先要包括生产及采购成本。
公共自行车系统的生产并不容易，这需要人力、物力、财力以及先进的生产技术支持。
同时，公共自行车系统还需要购买相应的物料和部件，包括行车轮、车架、车座等。
这些成本都会直接加入到公共自行车系统的生命周期成本当中。
（二）安装和维护成本安装和维护成本也是公共自行车系统生命周期成本的一部分。
公共自行车系统的安装需要考虑到停车场、充电桩、补胎站等硬件条件，需要进行相应的建设和维护。
与此同时，公共自行车系统需要经过定期的维护，包括保养、修理、升级等，这些费用也会直接加入到公共自行车系统的生命周期成本中。
（三）管理和运营成本管理和运营成本是公共自行车系统生命周期成本的重要组成部分。
公共自行车系统需要进行管理，包括调度车辆、管理站点、进行信息统计等。
同时，公共自行车系统还需要投入一定的推广宣传和市场营销，以提高其使用率和市场份额。
这些成本都会占据公共自行车系统生命周期成本的一部分。
（四）报废和处理成本公共自行车系统的报废和处理成本也需要被纳入到生命周期成本的计算当中。
公共自行车运营一定的年限后，由于磨损、老化等原因，会出现一定程度的损坏或不能满足日常使用的情况，此时就需要进行报废处理。
战略管理讲义第四章企业竞争战略
27
案例：格兰仕成本领先战略
通过成本领先战略从而在市场中取得更强的
于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时 提高自身的市场份额。
28
续
成本领先战略是一种先发制人式的竞争性手 的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命 的打击。这种打击往往迫使竞争对手要么改 业的竞争。这方面格兰仕是个典范
有时先行者会取得某些优势，有时后行者
也会得到一些好处。有研究表明，追随者的开
发成本可能会低60％左右，当然，也要承担错
失先机的风险。
22
⒊与交易组织有关的成本优势来源
⑴一体化 如果外部市场的不确定性很高，不能以理想的条件在需要的 时候买到所需的供应品，或者合作者机会主义的倾向很大， 容易产生要挟、道德风险、逆向选择等问题，那么企业进行 一体化可降低交易成本。同时，企业部分或全部后向一体化 生产供应品，或前向一体化进入销售领域，可以使企业避开 强有力的供应商或购买者。
9
㈢成本领先优势的来源 与经营规模有关的成本优势来源 与经营规模无关的成本优势来源 与交易组织有关的成本优势来源
10
⒈与经营规模有关的成本优势来源 规模经济 产能利用率 学习效应
11
⑴规模经济
规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的 经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递减。
80万台
能够形成显著的品质技术差异。当规模达到
300
200
200
万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥
2
开篇案例—美国自行车行业的故事
鲍得温自行车公司成本分析案例
鲍得温自行车公司成本分析案例鲍得温自行车公司成本分析案例本案例为一家瞄准“中等市场”的小型自行车生产商审视一次推行“自定标签”合同生产的机会。
对此问题的分析要求将财务.营销.战略等方面的考核结合起来。
1983年3月的一天，鲍得温自行车公司营销副总裁苏珊·莱斯特正在琢磨她前一天为与高值百货公司采购员卡尔· 特诺的一场讨论。
高值公司在西北部经营一系列打折百货商场，其销售量已增长到如此水平，已至公司已开始在若干百货商场的产品系列中增加“自定品牌”（也称“自定标签”）的商品。
诺特先生是高值公司运动商品采购员，他找到莱斯特女士，谈论了请鲍得温公司为高值公司生产自行车的可能性。
自行车的名称定为“挑战者”，高值公司计划在其所有的“自定品牌”运动商品上使用这一名称。
鲍得温公司生产自行车已有40年历史，在1983年，公司的产品系列包括10种型号，从初学者使用的带练习轮的小型车，到成年人使用的12速高级车，当时的年销售额约为1，000万美圆。
公司的财务报表见列示件1。
公司的大部分销售都是通过独立拥有的零售店（玩具店.五金店.运动商品店）和自行车专卖店进行的，以前还从来没有通过任何类型的连锁百货商场进行过销售。
莱斯特女士清楚，鲍得温公司的自行车享有只来年感和价格均高于平均水平的形象。
但也不属于“高端系列”。
高值百货公司向鲍得温公司提出的建议中有些方面是与鲍得温公司惯常的为商之道大不相同的。
第一，高值公司非常重视能否随时得到大批量的存货，因为高值公司过去对每个商场，每个月自行车销量的预测遇到过很大困难，因此它希望能够在它的地区仓库保有存货，但同时又不希望自行车的所有权从鲍得温公司转给高值公司，除非该自行车已经从一个地区仓库运送到高值公司的具体末一个商场，这时候高值公司才认为该自行车已由高值公司从鲍得温公司够得，并同意30日内付款。
不过，高值公司也同意将已在其地区仓库中存放4个月以上的自行车作为公司已购买产品，同样在30日内付款。
单车成本核算
单车成本核算济南考格尔特种汽车有限公司主创人：胥小力王泳雪主要参与人：刘伟张广山李勉张小漫赵吉广济南考格尔特种汽车有限公司是一九九三年四月由德国考格尔车辆股份有限公司与济南汽车改装厂组建的合资企业。
公司现有职工527人，注册资金1350万美元，德方占51%中方占49%；公司的主导产品为保温车、冷藏车、油罐车、厢式货车、移动通讯车，四个系列，120多个品种，其中：引进德国考格尔公司聚脂制造技术生产的保温车、冷藏车具有重量轻、耐腐蚀、保温性能好等优点，在国内享有较高的知名度。
2001年生产销售各类改装车1800辆，销售收入20605.5万元，实现利税1194万元。
一、“单车成本核算”产生的背景随着市场竞争日趋激烈，同行业间的产品价格竞争已影响到企业的经营和效益。
公司主导产品油罐车、保温冷藏车的销售价格，自1997年以来逐年下降，而成本居高不下，企业自1998年已开始出现经营亏损。
1999年11月新上任的经理层，面对企业现状制定了“加强成本管理，向管理要效益”的具体计划和一系列降低成本的措施，我们在实施过程中感到原来的成本核算已不能满足成本控制的需要，出现许多不好解决的问题如：1.原成本核算属事后反映型，不能满足成本的事前控制。
2. 原成本核算是按产品品种为成本计算对象，无法反映同一品种的产品，不同配制之间的成本差异。
3.原成本核算中原材料、半成品均采用计划成本价格，不能准确反映产品中材料消耗的实际成本。
由于原成本核算方法存在许多不足，使其在成本控制中难以发挥作用，在成本考核时难以分清责任。
针对以上存在的问题，公司成立了专门小组，于2000年4月研究制定了既能适合本企业产品工艺特点，又能满足成本管理需要的“单车成本核算办法”并于同年6月开始实施。
“单车成本核算”是公司根据企业产品生产工艺特点，及成本管理的要求制定的，该办法实施后，经过不断完善，既能满足企业成本控制的需要，又能准确反映单辆产品车的成本及毛利额。
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鲍得温自行车公司成本分析案例
鲍得温自行车公司成本分析案例本案例为一家瞄准“中等市场”的小型自行车生产商审视一次推行“自定标签”合同生产的机会。
对此问题的分析要求将财务.营销.战略等方面的考核结合起来。
1983年3月的一天，鲍得温自行车公司营销副总裁苏珊·莱斯特正在琢磨她前一天为与高值百货公司采购员卡尔· 特诺的一场讨论。
高值公司在西北部经营一系列打折百货商场，其销售量已增长到如此水平，已至公司已开始在若干百货商场的产品系列中增加“自定品牌”（也称“自定标签”）的商品。
诺特先生是高值公司运动商品采购员，他找到莱斯特女士，谈论了请鲍得温公司为高值公司生产自行车的可能性。
自行车的名称定为“挑战者”，高值公司计划在其所有的“自定品牌”运动商品上使用这一名称。
鲍得温公司生产自行车已有40年历史，在1983年，公司的产品系列包括10种型号，从初学者使用的带练习轮的小型车，到成年人使用的12速高级车，当时的年销售额约为1，000万美圆。
公司的财务报表见列示件1。
公司的大部分销售都是通过独立拥有的零售店（玩具店.五金店.运动商品店）和自行车专卖店进行的，以前还从来没有通过任何类型的连锁百货商场进行过销
售。
莱斯特女士清楚，鲍得温公司的自行车享有只来年感和价格均高于平均水平的形象。
但也不属于“高端系列”。
高值百货公司向鲍得温公司提出的建议中有些方面是与鲍得温公司惯常的为商之道大不相同的。
第一，高值公司非常重视能否随时得到大批量的存货，因为高值公司过去对每个商场，每个月自行车销量的预测遇到过很大困难，因此它希望能够在它的地区仓库保有存货，但同时又不希望自行车的所有权从鲍得温公司转给高值公司，除非该自行车已经从一个地区仓库运送到高值公司的具体末一个商场，这时候高值公司才认为该自行车已由高值公司从鲍得温公司够得，并同意30日内付款。
不过，高值公司也同意将已在其地区仓库中存放4个月以上的自行车作为公司已购买产品，同样在30日内付款。
诺特先生做过估算，一般情况下一辆自行车只会在高值公司的仓库中存放2个月。
第二，高值公司希望“挑战者”牌自行车销售价低于按原品牌销售的自行车，同时希望在每辆车上赚取同样的毛利润------其理由是，“挑战者”牌自行车会分走品牌自行车的销售份额，因此，高值公司希望从鲍得温公司购买的自行车价格，要比鲍得温公司通过常规渠道销售的同类自行车的批发价低。
第三，高值公司希望“挑战者”牌自行车在外观上应当与鲍得温公司的其他自行车有所区别，车架和机械部件可以与鲍得温公司目前的车型相同，但脚踏.坐垫.把手须有所区别，而且车胎
的侧面还须印上“挑战者”的名称。
莱斯特女士估计，这些要求将增加鲍得温公司的采购.库存和生产成本，比增加同样数量的鲍得温公司常规产品所导致的增加成本要更高。
从积极的方面讲，莱斯特女士深切地认识到，“自行车繁荣”已经消散，再加之经济萧条，鲍得温公司的销售量在过去的两年时间里已经走入颓势，结果，公司目前开工量只达到每天单班生产能力的75%。
因此，因高值公司购买而增加的销量应该是非常有吸引力的。
如果双方在价格上能够达成一致，高值公司将签订一份合同，向鲍得温公司保证3年内将只从该公司购买其自定品牌的自行车，3年后除非一方至少提前3个月向对方提出不再续签，否则该合同将年复一年自动续签。
莱斯特女士意识到，她需要对这一提议先做一些基础性分析，然后才与高值公司做进一步讨论。
她于是在一个便签本上写下已经搜集到的供初步分析用的信息，这些信息如列示件2所示。
列示件1 财务报表（单位：千美元）鲍德温自行车公司资产负债表1982年12月31日资产负债及所有者权益现金342 应收帐款512 应收帐款1,359 应计支出340 存货2,756 短期银行借款2,626 工厂及设备（净值）3,635 长期应付票据1,512 负债合计4,990 所有者权益3,102 合计8,0928,092 损益表1982年1月1日-1982年12月31日销售收入10,872 销货成本8,045 毛利润2,827 销售及管理费用2,354 税前利润473 所得税支出218
纯收益255 列示件2 与高值公司的提议有关的资料（苏珊·莱斯特记）1.生产“挑战者”牌自行车的第一年成本估算（单位平均成本，假定各种型号的构成比例不变）：材料39.80美元* 人工费19.60美元间接费（按人工费的1.25倍计算）24.50美元**83.90美元 *包括为高值公司提供的专门型号所需而我公司标准型号所不需的材料；
**按照会计师的说法，总生产间接费的40%是可变的；人工费
1.25倍的比例是按每年生产100,000辆自行车计算的。
2.因使用与我公司标准型号不同的脚踏.坐垫.把手.轮胎及运输箱需要设计制图和安排货源而产生的一次性增加成本：大约
5,000美元。
3.单位价格和年生产量：高值公司估计每年将需要自行车25,000辆，提出第一年按每辆自行车平均92.29美元（按假定的型号比例计）给我公司付款。
缔约时争取包含一项通货膨胀加价条款，以便使价格能够根据通货膨胀导致的第1项所列成本上涨情况而相应上涨，因此，单价92.29美元和成本83.09美元实际上是“固定金额”数。
诺特私下里曾对我说，他所提出的初期每辆92.29美元的价格即便说还有什么可谈判之处，那回旋余地也非常有限。
4.资料相关成本（年可变成本，按金额值占资产值的百分比计算）：税前资金成本（应收账款或存货融资）18.0% 记账成本（应收账款或存货）1.0 存货保险 0.3 存货的州财产税 0.7 存
货处理的人工和设备费3.0 盗窃.报废.破坏0.55.“挑战者”牌自行车相关的增加存货假定（年平均）：材料：2个月供应量半成品：1,000辆半装自行车（各项材料都已发出）制成品：500辆自行车（等待下一运货车批量运送至高值公司）6.对我公司正常销售的影响：一些顾客会进行比较购买，其中很多人可能会把“挑战者”自行车与类似的自行车（无论是我们公司的还是竞争对手公司的）进行比较，进而认为“挑战者”牌是货有所值的好买卖。
在1982年，我公司销售自行车98,791辆，我乐观地估计，如果我们放弃高值公司的这笔买卖，今后3年的年销售量将达到100,000辆，而如果我们接受高值公司的买卖，则我估计我们自身的正常销售量每年将减少3,000辆，因为我们自身的零售配送工作在高值公司的市场区域相当有力。
此外，上述估算还同有包括如果我们为高值公司生产自行车，我们现有一些经销商可能会退出我们的系列这一因素。