麦肯锡著名九大管理知识手册及项目管理知识分析
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。
麦肯锡 著名九大手册之五
SOE020408BJ GB -workshop
*
2D.设立业绩指标——指标的选择
选择关键业绩指标有三个阶段
第一阶段： 明确BSC和价值树
第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标
第三步： 给各岗位确定关键业绩指标
价值体系
有重大影响的指标项目
岗位关键指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大
使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面
SOE020408BJ GB -workshop
*
可衡量性
重大影响
可操作性
平衡性
性质
设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化/机构化 以业绩和激励为导向
目标： 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理
SOE020408BJ GB -workshop
*
典范业绩管理流程有6个主要步骤
工作
输出
挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划
评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平
4 权重
在指标中使用不同的权重,以保证管理层把重点放在最重要的指标上面
5 目标
朝着更高的挑战性目标努力,以进一步驱动组织结构内部的业绩改善
1 指标类型
对有形的结果和无形的质量都进行衡量,以全面评估总体业绩
建议位置
可选范围
SOE020408BJ GB -workshop
*
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素
SOE020408BJ GB -workshop
麦肯锡_著名九大手册1-9.
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
最经典实用有价值的管理培训课件之122麦肯锡著名九大-162页文档资料
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在2019年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
2019.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
麦肯锡顾问咨询技术__著名九大手册之二
2
二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
3
二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。 你能支配的工具是多种多样的： ¶公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的 话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。 ¶ 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分 ¶一般性诊断方法 帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题
二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（三）项目经验
项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库 （FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项 目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而 言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信 息服务系统访问所需信息。 找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定 为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问 题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。
麦肯锡著名九大手册之四
团队中旳每一种技能都是为完毕团队旳目旳所必需旳能互济余缺旳 技能,它可分为三类
技术性或职能性旳教授意见 处理问题旳技能和决策技能 人际关系旳技能
应 怎样 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
LDCL010331BJ(GBT)-CfinQa0l1c1o1r2p9sBtrJa(tGegBy)
团队
（团队）组员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生详细旳目旳
集体旳工作产品 鼓励进行不限人员参加旳讨论 和主动旳处理问题旳会议 经过评价集体旳工作产品直接 评估业绩 （团队组员）共同讨论，共同 决策，也共同做实事
案例：麦肯锡企业旳绩优团队
LDCL010331BJ(GBT)-CfinQa0l1c1o1r2p9sBtrJa(tGegBy)
“生命体征” 用以拟定一支团队 在业绩曲线上旳位置
主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成旳历史 个人责任感 业绩成果
总结：建立团队业绩旳共同措施
LDCL010331BJ(GBT)-CfinQa0l1c1o1r2p9sBtrJa(tGegBy)
拟定迫切旳要点和方向 根据技能和学习技能旳潜力选择组员，而不是根据个性选择 尤其关注最初旳会面或行动 建立某些明确旳行为规则 提出和抓住几种有立竿见影效果旳注重业绩成果旳工作和目旳 经常用新鲜事物和信息向组员挑战 多花时间在一起 开拓主动反馈、认可和奖励旳能力
需关注旳问题
•是否能够经常而且轻易地举行会议 •全部组员是否能够轻易而经常地交流沟通 •全部组员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其别人旳作用和技能 •是否还需要更多旳人来实现目旳 •是否有可能，也有必要再分下一级小组
PMBoK项目9大管理学问域都有哪些具体内容
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容：PMBOK对于项目管理的几大要素，定义了9个知识域，其主要活动和主要目标分别为：1.项目整体管理项目整体管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动。
它是一项综合性、全局性的工作。
其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案，以实现项目的目标和要求；帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流；促进信息的合理流动；有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更。
人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识和技能。
项目整体管理包括：制定项目章程——制定项目章程，正式批准项目或项目启动阶段；制定项目初步范围说明书——制定项目范围说明书，概括地说明项目的范围；制定项目管理计划——将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计划；指导与管理项目执行——执行项目管理计划确定的工作，完成项目范围说明书中明确的项目要求；监控项目工作——监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标；整体变更控制——审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产；项目收尾——最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
2.项目范围管理项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。
它主要关心的是确定与控制哪些应该(或哪些不应该)包括在项目之内。
项目范围管理由以下主要过程组成：范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）；范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据；制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分；范围核实——正式验收已完成的项目可交付成果的过程；范围变更控制——控制项目范围的变更；对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。
麦肯锡__著名九大手册之四
团队的智慧
TCQ011129BJ(GB)
1
A
工作手册
LDCL010331BJ(GBT)-CfinQa0l1c1o1r2p9sBtrJa(tGeBgy)
团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所需 的全部基本资料。拿到本手 册的McKinsey员工必须确保 本手册没有被复制、散发或 采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您 离开McKinsey公司时，有义 务归还本手册。文件。
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
他人学习和发展技能 ?如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
LDCL010331BJ(GBT)-CfinQa0l1c1o1r2p9sBtrJa(tGeBgy)
对团队基本要素的具体描述之三 ——共同目的和业绩目标
?共同的、有意义的目的能确定基调和志向 ?具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 ?两者的结合对业绩是重要的
需关注的问题
?是否能够经常并且轻易地举行会议 ?所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 ?所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 ?每个人是否都能了解其他人的作用和技能 ?是否还需要更多的人来实现目标 ?是否有可能，也有必要再分下一级小组
LDCL010331BJ(GBT)-CfinQa0l1c1o1r2p9sBtrJa(tGeBgy)
对团队的基本要素的具体描述之二 ——互补的技能
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类
技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能
应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
LDCL010331BJ(GBT)-CfinQa0l1c1o1r2p9sBtrJa(tGeBgy)
麦肯锡九大手册 1_如何开展项目
6
業務單元戰略研究流程——決定 何處、何時以及如何競爭
People
Process
15
“△P” 的核心要素
一、如何開展專案
圖表1－5（續）
△P
16
一、如何開展專案
1-B： 麥肯錫諮詢專案的典型流程
1）項目初始化 •專案商談 •撰寫專案建議書（LOP） •組建團隊
2）專案啟動 •向客戶介紹專案團隊和專 案 •召開專案啟動會 •結構化工作
3）設計解決方案 •闡明假設並驗證假設 •尋找事實並分析 •得出結論
13
一、如何開展專案
不同項目間我們的角色差別巨大
絕大多數專案因辦事處或專案經理不同而不同，也因客戶 的廣泛性而不同。在某些國家，當地文化決定了客戶會在所有 專案中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只 和小規模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作。總體來看， 我們扮演獨立問題解決者的專案在減少，而作為流程管理者、 設計者、協助者的專案在增加* 。主要的項目都是以解決問題 夥伴的形式出現。
3
一、如何開展專案
1-A：不同專案中麥肯錫的不同角色
專案成功的秘訣在於運用客戶能夠理解、讚賞並回饋的方 式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、專案過程、 與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質不 同、視客戶和專案團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效 的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什麼，我們都用頂 級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的， 綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先 確定客戶所有的戰略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰 略。
PMBoK项目9大学习管理学习知识域都有哪些具体内容
PMBoK 项目9大管理知识域都有哪些详细内容：PMBOK关于项目管理的几大体素，定义了9个知识域，其主要活动和主要目标分别为：1.项目整体管理项目整体管理是将项目管理的各个方面整合在一同的活动。
它是一项综合性、全局性的工作。
其中心是衡量多个互相矛盾的项目实行方案，以实现项目的目标和要求；帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不一样活动领域间的信息交流；促使信息的合理流动；有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的更改。
人们常常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识和技术。
项目整体管理包含：拟订项目章程——拟订项目章程，正式同意项目或项目启动阶段；拟订项目初步范围说明书——拟订项目范围说明书，归纳地说明项目的范围；拟订项目管理计划——将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计划；指导与管理项目履行——履行项目管理计划确立的工作，达成项目范围说明书中明确的项目要求；监控项目工作——监控项目的启动、规划、履行和结束过程，实现项目管理计划中确立的实行目标；整体更改控制——审察所有的更改恳求，同意更改并控制可交托成就和组织过程财产；项目扫尾——最后达成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
2.项目范围管理项目范围管理是保证项目包含成功达成项目所需的所有工作，但又只包含一定达成的工作的各个过程。
它主要关怀的是确立与控制哪些应当(或哪些不该当)包含在项目以内。
项目范围管原因以下主要过程构成：范围规划——拟订项目范围管理计划，记录如何确立、核实与控制项目范围，以及如何拟订与定义工作分解构造（WorkBreakdownStructure，WBS）；范围定义——拟订详尽的项目范围说明书，作为未来项目决议的依照；制作工作分解构造——将主要的项目可交托成就和项目工作分解为较小、更易管理的构成部分；范围核实——正式查收已达成的项目可交托成就的过程；范围更改控制——控制项目范围的更改；对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的所有活动过程都在需求范围内，以保证项目各样资源的高效利用。
九大管理知识摘要(全套, 附带一些知识点,和重要的工具方法的详细解释)
知识域项目管理过程组启动计划执行监督和控制收尾整体（7个）①制定项目章程②制定初步项目范围说明书③制定项目管理计划④指导与管理项目执行⑤监控项目⑥整体变更控制⑦项目收尾范围（5个）①范围规划②范围定义③创建工作分解结构WBS④范围确认⑤范围控制时间（6个）①活动定义②活动排序③活动资源估算④活动历时估算⑤制定进度计划⑥进度控制成本（3个）①成本估算②成本预算③成本控制质量（3个）①质量规划②质量保证③质量控制人力资源（4个）①人力资源计划②组建项目团队③项目团队建设④管理项目团队沟通（4个）①沟通计划②信息发布③绩效报告④项目干系人管理风险（6个）①风险管理计划②风险识别③定性风险分析④定量风险分析⑤风险应对计划⑥风险监控采购（6个）①采购计划编制②编制合同③招标④供方选择⑤合同管理⑥合同收尾3成质4人沟5范6时风采7整体(这张图看第二遍书的过程中，要能背出来)（以下是我把重要的输入，工具，输出，用红色标注出来）项目整理管理—制定项目章程输入工具与技术输出合同项目选择方法项目章程项目工作说明书项目管理方法企业环境因素项目管理信息系统组织过程资产专家判断项目整理管理--制定初步项目范围说明书输入工具与技术输出项目章程项目管理方法项目初步范围说明书项目工作说明书项目管理信息系统事业环境因素专家判断组织过程资产项目整理管理--制定项目管理计划项目初步范围说明书项目管理方法项目管理计划项目管理各个过程项目管理信息系统企业环境因素专家判断组织过程资产项目整理管理--指导与管理项目执行项目管理计划项目管理方法可交付成果批准的纠正措施项目管理信息系统请求的变更批准的预防措施实施的变更请求批准的变更请求实施的纠正措施批准的缺陷补救实施的预防措施确认的缺陷补救实施的缺陷补救行政收尾程序工作绩效信息项目整理管理--监控项目工作项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施否决的变更请求挣值管理预测专家判断推荐的缺陷修复变更申请项目整理管理--整体变更控制项目管理计划项目管理方法批准的变更请求变更请求项目管理信息系统否决的变更请求工作绩效信息专家判断项目管理计划更新推荐的预防措施项目范围说明书更新推荐的纠正措施批准的纠正措施推荐的缺陷修复批准的预防措施交付物批准的缺陷补救确认的缺陷补救交付物项目整理管理--项目收尾项目管理计划项目管理方法管理收尾程序合同文件项目管理信息系统合同收尾程序企业环境因素专家判断最终的产品、服务和项目成果组织过程资产组织过程资产更新工作绩效信息可交付物总结一下：项目章程-》初步范围说明书-》项目管理计划—-》各种措施-》（+工作绩效信息）-》推荐的措施-》（+变更请求）-》再修改修改的各种措施-》然后项目可以收尾了（+合同文件+可交付物+工作绩效信息）-》管理收尾，合同收尾项目范围管理--范围规划输入工具与技术输出企业环境因素专家判断范围管理计划组织过程资产模板、表格或标准项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划项目范围管理--范围定义组织过程资产产品分析范围说明书（更新）项目章程备选方案识别变更申请项目范围说明书（初步）专家判断范围管理计划（更新）项目范围管理计划项目干系人分析批准的变更请求项目范围管理--创建工作分解结构WBS组织过程资产WBS模板范围说明书（更新）范围说明书分解技术WBS项目范围管理计划WBS字典批准的变更请求范围基线范围管理计划（更新）变更申请项目范围管理--范围确认范围说明书检查已接受的交付物WBS字典变更申请项目范围管理计划推荐的纠正措施交付物项目范围管理--范围控制范围说明书变更控制系统范围说明书（更新）WBS 偏差分析WBS（更新）WBS字典重新规划WBS字典（更新）项目范围管理计划配置管理系统范围基线（更新）绩效报告变更申请工作绩效信息推荐的纠正措施批准的变更申请组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）范围管理总的趋势：规划-定义-细化（WBS）-确认-控制项目章程，项目范围说明书，项目管理计划三个万金油，九大管理的其他管理计划的制定，都理不开他们。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会
多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程
中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要
随之变化。
4
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一 段较固定的时间内为客户取得高效的改善。
品和服务
•估算每一个
最终产品的
成本
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解
因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
8
图表1－2
Total Operational Performance Focus： 提高成本/质量/服务的绩效
阶段0
为项目 作准备
1
建立 数据库
2
产生并 评估解 决方案
3
再次评估 方案并作 最终结论
1
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
2
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承 何处、何时以及如何竞争
¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。
¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。
¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
施
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调
整
7
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。
图表1－1
阶段一 目标
二
定义业 务单元
三
定义决 定战略 的环境
四
进行环 境分析
五
形成战略 的假设
六
测试不同的 策略结果
并选择最优
七
实施
八
调整
•认可 • 在不 客户 考虑所 战略 服务的 所希 市场的 望达 前提下 成的 ，确定 目标 组织模
式的优 劣
•理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ）
•分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
•客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实
4
对已达成的 结论制定实 施计划
5 实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 •产生第一轮 述目标的每 的解决方案
一个活动 •评估这些方 •确定最终产 案
这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
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2：解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。
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1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色
项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方 式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。