全面预算管理培训内容
某集团全面预算管理培训资料
某集团全面预算管理培训资料1. 引言随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，企业管理者对预算管理的要求越来越高。
全面预算管理是企业实现战略目标、优化资源配置、降低风险的重要手段之一。
本文档将介绍某集团全面预算管理的基本概念、方法和工具，以帮助管理人员更好地掌握预算管理的要点和技巧。
2. 预算管理的基本概念2.1 预算管理的定义预算管理是指企业在一定时期内，根据公司的战略目标和经营计划，制定出资金支出的计划，并通过对实际支出情况的监控和分析，及时调整、控制支出，实现预算目标的一种管理方法。
2.2 预算管理的重要性全面预算管理对企业具有以下重要意义： - 促进战略目标的实现 - 优化资源配置 - 提高决策效率和质量 - 降低经营风险3. 预算管理的基本流程3.1 预算制定预算制定是全面预算管理的第一步，它包括以下几个主要环节： 1. 设定预算目标：根据公司战略目标和经营计划，确定预算目标，如销售额、利润、成本等。
2. 收集数据：收集和整理与预算制定相关的各项数据，包括历史数据、市场数据、竞争数据等。
3. 编制预算计划：根据收集的数据和设定的预算目标，编制出具体的预算计划，包括各项收入和支出的详细计划。
4. 预算审核：将编制好的预算计划提交给上级领导或财务部门进行审核和审批。
3.2 预算执行预算执行是指按照预算计划进行具体的资金支出和经营活动，包括以下几个环节： 1. 资金申请：根据预算计划，及时向财务部门提交资金申请，确保资金的及时到位。
2. 资金支付：按照资金申请的要求，及时支付各项支出，确保资金的有效利用。
3. 资金监控：对实际支出情况进行监控和分析，及时发现偏差和问题，采取相应的措施进行调整和控制。
3.3 预算评估预算评估是对预算执行情况进行分析和评估，包括以下几个环节：1. 预算分析：对预算执行的情况进行分析，比较实际支出与预算计划的差距，找出存在的问题和原因。
2. 预算调整：根据预算分析的结果，及时对预算计划进行调整，修订预算目标和计划。
全面预算管理培训内容
（预算，不是会计师为会计目的准备的会计工 具，而是为确保集团战略目标实现的组织手 段。）
全面预算管理以“制定公司长期总体战略 →制定公司中长期计划→制定公司年度预 算目标→预算编制→预算执行控制、绩效 考核→进入下一预算周期”的模式推动公 司完成既定战略目标，并进入下一周期的 管理，是公司实现战略管理的有效工具。
4.审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行 单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方 案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战 略或者财务预算目标的事项，预算委员会应当责 成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论 调整的基础上，企业财务管理部门正式编制年度 预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
3、编制直接材料预算
直接材料预算是，指为规划一定预算期内因 组织生产活动和材料采购活动预计发生的直 接材料需用量、采购数量和采购成本而编制 的一种经营预算。
本预算以生产预算材料消耗定额和预计材料 采购单价等信息为基础，并考虑期初期末材 料存货水平。
4、编制直接人工预算
直接人工预算，是指为规划一定预算期内人 工工时的消耗水平和人工成本水平而编制的 一种经营预算。
5、编制制造费用预算 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
全面预算管理培训资料
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S T U D Y ， D AY
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全面预算管理的价值
3、约束资源配置、提高配置效率
企业运行模式
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生产系统
①生产能力 ②生产方式 ③生产组织 ④库存管理 ⑤定额管理 ⑥计量管理
基础管理
采购系统
①主辅材料 ②外协件 ③供应商管理 ④付款政策 ⑤库存管理 ⑥运输管理
技术系统
①设计 ②工艺 ③定额 ④新产品 ⑤研发管理
投资活动
①资本运作 ②投资控制 ③国际合作 ④技改技措 ⑤项目管理 ⑥收益管理
融资活动
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全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
投入和产出天生具有不确定性
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全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
全面预算管理培训ppt课件
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八、 全面预算的预算编制程序
下达目标
编制草案上报 审查平衡
审议批准
下达执行
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九、全面预算监控
事先监控
事中监控
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十、预算外事项的处理程序
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现 在即将发生的业务活动。 为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。 所有预算外事项都需要经过公司预算管理委员会 审批后才能决定是否执行。
对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐 项分析编制。
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2. 固定预算
固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化 而变化的预算。 比如，办公楼的租金、职能部门人员的工资等。
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3. 弹性预算
弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目 。
员工薪酬预算 根据部门人员编制要求填写需求的人 表 员数量、职级、薪酬、需求时间等。
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七、全面预算编制方法1. 零基 Nhomakorabea算2. 固定预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算
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1. 零基预算
零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用 开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
全面预算管理培训讲义
预算管理八大功用
落实目标 分配资源
传输管 理导向
预算管理
落实责 任/权利
管理阶 段重点
管理过程
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预警目 标偏差
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深度挖 掘信息
预算管理八大功用
预算管理功用 整体优化目标
转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用
初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字， 没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能 发挥应有的管理控制作用。
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全面预算编制的内容
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算
现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
当期 实施
筹资预算
预计 现金流量表
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* #预算¢￥&%*#*~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
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目录
第一部分
为什么要做预算
第二部分
为什么预算难做
第三部分
构建全面预算管理体系
第四部分
预算管理关键流程
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在预算组织设计中，我们特别强调 将责任中心与预算管理责任合二为一， 责任中心经理将预算视为责任中心工 作的一部分，并非额外工作。从而保 障预算运行的有效性以及对业务的支 撑作用。
全面预算管理培训课件ppt大纲
预算控制与执行
支持自上而下、自下而上等多种编制流程， 提供灵活的预算调整功能。
实时监控预算执行情况，对超预算支出进行 预警和控制。
预算分析与考核
系统集成与数据共享
提供多维度的预算分析报表，帮助管理者全 面掌握预算执行情况，并进行绩效考核。
支持与财务、业务等系统的集成，实现数据 共享和协同工作。
系统操作流程演示
预算执行监控困难
缺乏有效监控手段，难以实时掌握预算执行 情况。
管理人员素质参差不齐
部分管理人员缺乏全面预算管理的知识和技 能。
提升全面预算管理水平的对策
01
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03
04
05
建立完善的预算管 加强预算编制的准 强化预算执行监控 提高预算分析水平 加强管理人员培训
理体系
确性和…
制定科学合理的预算管理制 度和流程，明确各部门职责 和权限。
预算执行效果评估与反馈
01
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略。
04 预算分析与报告制度
强化预算执行监控，及时调整预算方案
企业通过建立预算执行监控机制，对预算执行情况进行实时监控，及时发现问题并进行调整， 确保预算的顺利执行。
实现成本节约，提高盈利能力
通过全面预算管理的实施，企业有效控制了成本，实现了成本的节约，同时提高了盈利能力 和市场竞争力。
经验教训与改进建议
01
加强组织领导和沟通协调
全面预算管理培训
后车轮 1
轮框 车胎
车条
(36根)
2
线材
(2 英尺)
3
采购计划/预算的确定
1. 预估采购量
2. 经济订购量（EOQ）
D：每月需求量
EOQ = 2DS
IC
S：每次订购费用
I：储存费用占单位 成本百分比
C：存货单位成本
成本
EOQ的确定
EOQ
总 成本
存货 持有 成本
订货 成本
Q
小结：
1. 销售预测的三种方法/四个方面 2. 销售费用的预算方法 3. 生产计划的主要内容 4. 经济采购量（EOQ）的计算方法
长期 资产 长期资产
权益/负债 所有者权益
流动资产
长期负债 流动负债
资产负债表 的短期部分
小结：
1. 将资产负债表分为五大块
2. 做预算时应重点关注五大块中的主要科 目
3. 注意两个平衡
预计现金流量表的编制
资金的来源与使用的长短期分析
长期 短期
使用
来源
固定 资产
合计
$
10000 10000
公积金 长期借款
预计资产负债表的编制
将资产负债表分为五大块
资产
长期资产 （LTA）
负债/权益
所有者权益 （OE）
流动资产 （CA）
长期负债 （LTL）
流动负债 （CL）
100
100
资产负债表结构
全部短期资产
（1）现金
（2）应收帐款
（3）存货
（4）其它
资产
长期资产 （LTA）
负债/股东权益
流动资产 （CA）
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销售预测的四个方面
全面预算管理培训课件(共41张PPT)
预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准） 项目排序 列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 工作量 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一； 预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况； 预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况； 相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差
全面预算管理培训资料
全面预算管理培训资料主讲老师佟志强第一节预算治理概述一、预算的含义与作用〔一〕预算的含义预确实是企业在推测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业以后一定时期内经营、投资、财务等活动的具体打算，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。
预确实是一种可据以执行和操纵经济活动的、最为具体的打算，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。
〔二〕预算的作用要紧表现在以下三个方面：1．预算通过引导和操纵经济活动，使企业经营达到预期目标。
2．预算能够实现企业内部各个部门之间的和谐。
3．预算能够作为业绩考核的标准。
二、全面预算的差不多体系全面预算的差不多体系，是指以本企业的经营目标为动身点，通过市场需求的研究和推测，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算，最后编制估量财务报表的一种预算体系。
全面预算的差不多内容要紧由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。
其差不多体系的具体内容如以下图所示：〔一〕业务预算业务预确实是基础，要紧包括与企业日常经营活动直截了当相关的经营业务的销售预算、生产预算、直截了当材料预算、直截了当人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和治理费用预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点，依照〝以销定产〞的原那么确定生产预算并考虑所需要的销售费用。
编制生产预算时，除要考虑打算销售量以外，还需要考虑现有存货和期末存货。
依照生产预算来确定直截了当材料、直截了当人工和制造费用预算，产品成本预确实是有关预算的汇总。
〔二〕专门决策预算专门决策预确实是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。
专门决策预算直截了当反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。
要紧包括：依照长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
〔三〕财务预算财务预确实是指企业在打算期内反映有关估量现金收支、财务状况和经营成果的预算。
全面预算管理培训PPT70页
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
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100000 0
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150000 0
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200000 0
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全面预算管理培训教材精品文档
预算编制 预算控制 预算调整
编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为 34.9%，上级任务20.6%. 主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。
财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占 3.3%。
然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
全面预算管理培训
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案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
全面预算管理培训
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（2）基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则
确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预 算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
全面预算管理培训
全面预算管理培训全面预算管理是企业管理中的一项重要工作，它可以帮助企业实现财务目标的有效管理。
为了提高管理人员的预算管理能力，许多企业都会开展全面预算管理培训。
本文将探讨全面预算管理的重要性，并介绍一种有效的培训方式。
第一部分：全面预算管理的重要性（300字）全面预算管理是一种全面规划和控制企业财务活动的管理方法。
通过制定完善的预算计划和预算控制措施，企业可以合理调配资金，提高资源利用效率，实现财务目标。
全面预算管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 资源优化利用：全面预算管理可以帮助企业合理分配资源，避免资源浪费和重复投资。
通过预算管理，企业可以评估各项活动的成本和效益，优化资源配置。
2. 目标达成与控制：全面预算管理设定了明确的财务目标和指标，帮助企业明确自身的经营方向。
同时，通过预算控制，企业可以及时发现偏差并采取相应措施，确保目标的实现。
3. 决策支持：全面预算管理为企业提供了决策支持的依据。
通过预算编制过程中的数据分析和预测，管理者可以更好地了解企业的财务状况和经营风险，从而做出科学合理的决策。
第二部分：全面预算管理培训的方式和内容（600字）为了提高管理人员的预算管理能力，企业可以采取多种培训方式。
以下是一种有效的培训方式：1. 理论培训：首先，企业可以组织理论培训课程，介绍全面预算管理的基本概念和理论知识。
这包括预算编制的原则和方法、预算执行与控制等内容。
通过理论培训，管理人员可以全面掌握预算管理的基本原理，并了解其在企业管理中的应用。
2. 案例分析：其次，企业可以组织案例分析活动，让管理人员通过实际案例来理解和应用全面预算管理。
这些案例可以是真实的企业案例，也可以是模拟案例。
通过案例分析，管理人员可以更好地理解全面预算管理的具体操作，并培养解决问题的能力。
3. 实践训练：最后，企业可以安排实践训练环节，让管理人员在实际工作中应用和实践全面预算管理。
这包括让管理人员参与预算编制和预算执行过程，通过实践来提升他们的实际操作能力和团队协作能力。