招聘与配置的知识要点
岗位职责的招聘和人员配置要点
岗位职责的招聘和人员配置要点一、引言岗位职责的招聘和人员配置是企业组织架构中的重要环节，对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
本文将从不同角度探讨招聘过程中需要注意的要点，以及如何合理配置人员。
二、招聘前的准备工作在进行岗位职责的招聘和人员配置之前，企业需要充分做好准备工作。
首先，明确所需岗位的具体职责和要求，确定人员配备的种类和数量。
其次，分析市场环境和竞争对手，了解行业的趋势和需求，从而制定招聘策略。
此外，招聘部门还应确保招聘流程合理顺畅，制定一套科学、公正的招聘程序。
三、岗位职责的招聘要点在进行岗位职责的招聘时，企业需要注意以下要点。
首先，编写明确的岗位职责和能力要求，在招聘广告中清楚地描述。
其次，选择适合的招聘渠道，如人才市场、招聘网站等。
此外，企业还应该积极参与校园招聘或与相关专业院校合作，寻找潜在的人才。
最后，招聘面试时要注意对求职者进行全面评估，了解他们的技能、经验、人际关系等方面的素质。
四、人员配置的要点合理配置人员是企业成功的关键之一。
在人员配置中，企业需要根据不同岗位的职责和需求，选择合适的员工。
首先，企业应该根据员工的专业背景、技能和经验，将其适配到合适的岗位上。
其次，要合理分配工作和责任，明确员工的职责边界，避免过度集中或分散工作。
此外，企业还需要考虑员工之间的协作关系，搭建良好的团队氛围，以提高工作效率和员工满意度。
五、优化人员流动在岗位职责的招聘和人员配置过程中，企业还应考虑如何优化人员流动。
员工的流动对于企业发展至关重要，能够带来人才的交流和学习，同时也可以扩大员工的视野和能力。
因此，企业应鼓励员工流动，提供良好的晋升机会和培训机会。
此外，企业还可以通过内部调动、轮岗等方式，让员工更好地发展自己的职业道路。
六、招聘策略的优化随着社会的不断发展和变化，传统的招聘方法已经无法满足企业的需求。
因此，企业需要不断优化招聘策略，以吸引更多优秀的人才。
首先，企业可以通过建立良好的品牌形象和企业文化，吸引有才华的人才加入。
第二章招聘与配置重点
第二章招聘与配置1、招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、招聘目标。
人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
2、招聘的前提。
人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。
3、招聘的过程。
这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两方面去考虑。
录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。
评估：招聘成本评估、招聘质量评估2、确定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。
在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。
是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。
就是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员。
（1）依靠证书进行筛选（2）利用内部晋升制度2、双向选择的原则。
是市场上人力资源配置的基本原则。
3、公平公正的原则。
是保证招聘高效率活动的基础！引起不公平的因素最主要的是经济利益因素！4、确保质量的原则。
招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。
所以要坚持能位相配和群体相容的原则。
3、人员配置的主要原理1、要素有用原理。
人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
2、能位对应原理。
指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
第二章 人员招聘与配置小知识点(新教材)
第二章人员招聘与配置1、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘方法2、参加招聘会的主要程序：①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作3、内部招募的主要方法：P62 ①推荐法②布告法③档案法4、外部招募的主要方法：P63-65①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐还有推荐法5、网络招聘的优点：P65 ①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
6、校园招聘的注意事项P65-66①了解大学生在就业方面的一些政策和规定；②签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；③注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；④对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
7、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66①了解招聘会的档次②了解招聘会面对的对象③注意招聘会的组织者④注意招聘会的信息宣传。
8、对应聘者进行初步筛选的方法（最古老、最基本的是笔试，测试应聘者得基础知识和素质能力）：（1）筛选简历的方法：P67-68①分析简历结构；②审察简历的客观内容；③判断是否符合岗位技术和经验要求；④审查简历中的逻辑性；⑤对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法（面广的原则）P68：①判断应聘者的态度②关注与职业相关的问题③注明可疑之处（3）提高笔试的有效性应注意P69：①命题是否恰当；②确定评阅计分规则（分值应与考核内容的重要性及考题难度成比例）；③阅卷及成绩复核（客观、公平、不徇私）9、笔试的优点：①可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；②可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率③容易发挥正常水平；④成绩评定比较客观10、笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
二级 第二篇 招聘与配置 知识要点
第二篇招聘与配置第五章招聘准备1.岗位胜任力模型，对员工担任某种工作所应具备的胜任力特征及其组合结构提供明确的说明，同时也能成为从外显特征到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置提供科学的前提。
岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
2.岗位胜任力分析和工作分析之间的区别主要体现在：A.研究对象的不同；B.分析的能力不同；C.表现的内容不同；D.战略意义不同。
3.岗位胜任力模型的基本内容包括以下六个方面：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。
4.建立岗位胜任力模型的步骤包括以下四个：A.定义绩效标准（一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。
）；B.选取分析绩效标准样本（区分一般与优秀）；C.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料（采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。
其中行为事件访谈法又称行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。
）；D.建立岗位胜任力模型；E.验证岗位胜任力模型。
5.岗位胜任力模型在人力资源管理活动中的作用（运用于五个大的方面）：工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训、员工激励等。
6.岗位胜任力模型使用中应注意的问题有六个：第一、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质的要求；第二、A.过分扩大胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用；第三、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区；第四、缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬；第五、认为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）；第六、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。
7.与招聘工作紧密联系的部门有：人力资源部门、用人部门。
第二章 招聘与配置
第二章招聘与配置一、知识点：人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。
2、劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。
3、招聘工作的目标，就是成功地选择和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
4、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
5、招聘工作的核心：实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来。
6、人与事的质量配置不符情况：a 现有人员素质低于现任岗位的要求：采用职业培训或降职等来调节现有人员的使用情况；b 现有人员素质高于现任岗位的要求：提升到更高的岗位担任工作以发挥他们更大的潜力。
7、招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。
招聘需求产生原因：（领会）a 组织人力资源自然减员；b 组织业务量的变化使现有的人员无法满足需要；c 现有人力资源配置状况不合理。
二、工作分析的基本流程：准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。
2、实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息。
3、结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息；形成职务说明书；形成任职条件说明。
4、应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。
三、工作分析的主要目的：（了解）为空缺岗位招聘员工（获得岗位的工作职责，对任职者的要求）2、确定绩效考核的标准3、确定薪酬体系4、培训与开发四、工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。
五、人员招聘：广义包括招聘准备、招聘实施（招聘活动的核心，最关键一环）和招聘评估三个阶段；狭义即指招聘的实施阶段、其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。
招聘与配置知识点
组织⼈⼒资源配置状况分析：1、⼈与事总量配置分析。
2、⼈与事结构配置分析。
3、⼈与事质量配置分析。
4、⼈与⼯作负荷是否合理状况分析。
5、⼈员使⽤效果分析。
招聘需要确定：1、组织⼈⼒资源⾃然减员。
2、组织业务量的变化使得现有的⼈员⽆法满⾜需要。
3、现有⼈⼒资源配置情况不合理。
⼯作分析的基本流程：⼯作分析⼀般包括准备阶段、实施和结果形成阶段，以及应⽤与反馈阶段。
⼀、准备阶段：1、确定⼯作分析的⽬标和侧重点。
2、制定总体实施⽅案。
3、收集和分析有关的背景资料。
⼆、实施阶段：1、与参与⼯作分析的有关⼈员进⾏沟通。
2、制定具体的实施操作计划。
3、实际收集和分析⼯作信息。
三、结果形成阶段：1、与有关⼈员共同审核和确认⼯作信息。
2、形成职务说明书。
3、形成任职条件说明。
四、应⽤与反馈阶段：1、职务说明书的使⽤培训。
2、使⽤职务说明书的反馈与调整。
⼯作分析⽅法的选择：1、根据⽬标进⾏选择。
2、根据岗位特点进⾏选择。
3、根据实际条件进⾏选择。
1、招聘计划与策略。
2、招聘的⼈员策略。
3、招聘地点策略。
4、招聘时间策略。
招聘渠道挑选步骤：1、分析单位的招聘要求。
2、分析招聘⼈员特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适⽤的招聘⽅法。
5、选择对应的媒体发布信息。
6、收集应聘者资料。
与猎头公司合作的注意事项：1、选择猎头公司应对其资质进⾏考察。
2、约定双⽅的责任与义务。
3、选择猎头公司中的顾问为你服务。
结构化⾯试的实施技巧：1、掌握⼤幅度程序的技巧。
2、与考⽣建⽴信托的技巧。
3、把握时间进度的技巧。
4、提问、追问和插话的技巧。
5、避免评分误差的技巧（影响评分误差的因素：先⼊为主顺序效应评分趋势近期效应光环效应从众效应）⾯试的步骤与⽅法：⼀、⾯试前的准备阶段。
1、确定⾯试的⽬的；2、慎重选择⾯试考官；3、科学地设计⾯试问题；4、选择合适的⾯试类型；5、确定⾯试的时间和地点等。
⼆、⾯试开始阶段。
三、正式⾯试阶段。
四、结束⾯试阶段。
招聘与配置知识点总结
招聘与配置知识点总结一、招聘流程1. 确定招聘需求：企业应根据业务发展规划、员工流失情况等因素确定招聘需求。
2. 制定招聘计划：招聘计划应包括招聘职位、数量、要求、时间安排等细节。
3. 发布招聘信息：可以选择通过招聘网站、社交媒体、招聘会等途径发布招聘信息。
4. 筛选简历：对收到的简历进行初步筛选，挑选符合岗位要求的候选人。
5. 面试候选人：与候选人进行面试，以了解其能力、经验、沟通能力等相关情况。
6. 签订合同：选择合适的候选人后，与其签订劳动合同。
7. 入职交接：对新员工进行入职培训，介绍企业文化、规章制度等相关内容。
二、招聘工具1. 招聘网站：如智联招聘、前程无忧、58同城等平台，可以发布招聘信息，筛选简历等。
2. 社交媒体：可以通过企业官方社交账号、人才招聘群等途径发布招聘信息，吸引更多候选人。
3. 招聘会：参加招聘会，与求职者进行面对面沟通，吸引优秀人才加入企业。
4. 内部推荐：鼓励现有员工推荐优秀人才，提高员工的积极性和参与度。
三、招聘技巧1. 定位招聘职位：明确岗位职责和要求，确保招聘到符合企业需求的人才。
2. 吸引候选人：制作吸引人才的招聘信息，强调企业文化、福利待遇等优势。
3. 面试技巧：面试官应事先准备好问题，注重候选人的表现、性格特点等综合评估。
4. 候选人体验：为候选人提供良好的招聘体验，加强对候选人的吸引力和留存率。
四、配置管理流程1. 岗位需求评估：定期评估企业的各个部门、岗位的需求，以确定职位配置情况。
2. 人员配置规划：根据企业业务发展规划、人力资源情况等因素，进行人员配置规划。
3. 人员配置实施：根据规划确定的人员配置方案，进行实施。
4. 人员配置监控：监控人员配置情况，及时调整和优化配置方案。
5. 人员配置评估：定期对人员配置方案进行评估，确保人员配置符合企业发展需求。
五、配置管理工具1. 人力资源管理系统：可以通过系统进行员工档案管理、人员配置规划、绩效考核等管理工作。
招聘与配置知识点 (1)
《招聘与配置》一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点）答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异（2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。
（3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析）答：原则有：（1）客观测评与主观测评相结合。
（2）定性测评与定量测评相结合。
（3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。
静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定等。
（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合三、员工测评标准体系的构成是什么？答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。
包括身体素质和心理素质。
（2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。
其中外部环境主要指工作环境和组织背景。
内部环境指个人所具备的素质。
（3）工作绩效要素：工作的成果表现。
比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。
2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。
包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。
三者表达了不同层次。
四、员工测评标准体系的类型有哪些？答：1、效度参照性标准体系根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。
比如考驾照、飞行员选拔。
该标准与工作内容直接相关。
2、常模参照性指标体系对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，而与测评客体本身无关。
招聘与配置知识点
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建人员素质测评的含义：•人员素质包括生理素质和心理素质两个方面。
•素质是指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，它是行为的基础和根本因素。
•所谓素质测评，是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。
不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。
（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型[（一）选拔性测评（二）开发性测评（三）诊断性测评（四）考核性测评] （一）选拔性测评：选拔优秀员工为目的的测评。
特点：1、强调测评的区分功能，即要把不同素质不同水平的人区分开来。
2、测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不清。
3、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4、测评指标具有灵活性。
5、结构体现为分数或等级。
（二）开发性测评：以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
（三）诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评。
特点：1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。
2、结果不公开。
3、有较强的系统性（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。
人力资源三级第二章招聘与配置知识点
第二章.人员招聘与配置第一节.员工招聘活动的实施第一单元.招聘渠道的选择和人员招募的方法一．内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升，工作调换，工作轮换，人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人才补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
优点：准确度高；适用性快；激励性强；费用较低；不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
二．外部招募的特点优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立企业良好形象。
不足：筛选难度大，时间长；招募成本大；进入角色慢；决策风险大；影响内部员工的积极性。
三．选择招聘渠道的主要步骤1.分析企业的招聘要求；2.分析潜在应聘人员的特点；3.缺点何时的招聘来源；4.选择合适的招聘方法；四．参加招聘会的主要程序1.准备展位；2..准备设备和资料；3招聘人员的准备；4.与协作方沟通联系；5.招聘会的宣传工作；6.招聘会后的工作。
五．企业内部招聘的主要方法1.推荐法；企业内部最常见的推荐方法是主管推荐；2.布告法；常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通岗位的招聘；3.档案法；所谓“档案”是建立在新的人力资源管理系统思想指导下的人员信息系统，对员工的特长，工作方式，职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案转变到重“活材料”的开发型思路上来。
六．外部招募的主要方法1.发布广告；涉及两个关键问题：一是广告媒体如何选择；二是广告内容如何设计。
2.借助中介；｛1｝人才交流中心；｛2｝招聘洽谈会；｛3｝猎头公司。
3.校园招聘；主要方式有招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐三种。
4.网络招聘；5. 优点：成本低，方便快捷；不受地域和时间限制；使应聘者申请书更加规范化，便捷化。
6.熟人推荐。
长处：对应聘者了解较准确，保证了其专业素质和可信任度；招募成本低；顾及熟人的关系，工作更努力；短处：在组织中形成裙带关系，不利于各种政策，管理制度的实施。
人员招聘与配置复习提纲
人员招聘与配置复习提纲一、名词解释1.人员招聘：人员招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，或人员招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式。
2.效率优先原则：是指企业招聘时，根据不同的招聘要求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本录用高质量的、适合企业需要的员工。
3.岗位：即职位，它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。
4.岗位规范：岗位规范用以描述一个过程，其间要用到岗位描述提供的信息来形容一个能胜任该岗位职责的人的整体素质和能力。
5.人员甄选：是指企业在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程。
6.招聘规划：人力资源部门根据企业的需要，编制招聘规划，招聘规划包括确定招聘预算、招聘人数、条件要求（包括文化水平、专业技术、实践经验、年龄、性别）、招聘工作的负责人、考核方式、完成时间等。
7.面试：面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
8.笔试：笔试是一种最古老、最基本的选择人才的方法，即通过试卷来测试的一种方法，主要考察应聘者的业务知识、文字能力和分析综合能力，据此得出应聘者的基础知识和素质能力等方面的差异。
9.心理测验：又称心理测试或心理测评，它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。
10.职务分析：职务分析又称工作分析，是指通过系统全面的情报搜集手段，提供相关工作的全面信息，以便企业改善管理效率。
11.职务说明书：是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。
12.职务规范：职务规范是任职者任用条件的具体说明，是职务说明书的组成部分，主要是对职务任职资格的具体规定。
第二章 招聘与配置知识要点
第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法【知识要求】一、内部招募的特点选择题内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是高层管理者。
（1）优点：(2008.11多选）准确性高；适应较快；激励性强（2011.5单选）；费用较低（2007.5单选）。
（2）不足：（2009.11单选，2010.11多选）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响（不利内部团结；部门之间“挖人才”；按资历而非能力，优秀人才外流）；容易抑制创新，“团体思维”。
二、外部招募的特点选择题1．优势：（2007.11多选，2009.5多选）（1）带来新思想和新方法，“鲶鱼效应”（2011.5单选）。
（2）有利于招聘一流人才。
（3）树立形象的作用。
2．不足：（2007.5多选，2009.11多选）（1）筛选难度大，时间长。
（2）进入角色慢。
（3）招募成本大。
（4）决策风险大。
（5）影响内部员工的积极性。
（2008.5单选）2007.11案例分析三、内部招募的主要方法（2007.11多选）选择题，综合分析题1．推荐法。
推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘（熟人推荐）。
在企业内部最常见的推荐法是主管推荐。
优点：由主管提名的人选具有一定的可靠性，成功概率较大；主管满意度较高。
缺点：较主观，易受个人因素影响；可能提拔亲信而非胜任者。
（2009.5单选）2．布告法。
经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘。
（2007.5单选，2008.11单选，2009.5单选，2010.11多选）优点：透明度公平性，有利于提高员工士气；为企业员工发展提供机会；促使主管更有效地管理员工。
缺点：花费时间较长；员工可能盲目变换工作。
3．档案法（2008.5多选）四、外部招募的主要方法选择题1．发布广告（2007.11单选，2008.5多选）从外部招聘人员最常用的方法之一。
人力资源招聘与配置相关知识
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4. 招 聘目标的管理
获得企业需要的人，降低成
本、规范招聘行为和确保人员质
量。
两前提：人力资源规划和工作描述
与工作说明书。
招募、选择、录用、评估。
路漫漫其悠远
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5.招聘的原则
路漫漫其悠远
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（1）效率优先原则
就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳 人选的过程。
1、依靠证书筛选：学历与能力结合 2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝
路漫漫其悠远
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4. 招聘地点策略:
1、选择招聘范围；
2、就近招聘（节省时 间、成本）；
3、招聘地点相对固定 。
路漫漫其悠远
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5. 招聘时间策略：
1、在人才供应高峰期招聘（3 、4、6、7月份）；
2、计划好招聘时间： 征集简历时间：10天 邮寄简历时间：4天 面试需要时间：5天 录用选择约需时间：3天 通知时间并答复：10天 新员工报到时间：24天
路漫漫其悠远
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第二节 招聘准备 ——主要内容与重点
工作岗位信息分析有那些方法 两种典型的工作分析模式 招聘申请表的特点 招聘申请表的内容和注意问题
路漫漫其悠远
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一、招聘环境分析SWOT*
1. 组织外部环境：
１）经济条件
宏观经济形势
技术进步
经济制度
产品的市场情况
２）劳动力市场：供求变化；市场机制是否完善 ； 专业，地理，竞争对手
与能力和绩效无关的因素
路漫漫其悠远
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（2）双向选择的原则
单位自主选择 劳动者自主择业
路漫漫其悠远
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（3）公平公正原则
依法 面向社会 公开条件 全面考核 考核结果公开 择优录用
人力一级第二章招聘与配置(知识点概括)
第二章招聘与配置1、胜任特征的概念 P88指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。
2、胜任特征的定义有以下几层含义： P88-89首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。
其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。
最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。
3、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88图4、胜任特征模型的概念是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式5、岗位胜任特征的分类 P90A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征6、岗位胜任特征模型的分类 P91A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型7、研究岗位胜任特征的意义和作用（一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。
它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
岗位胜任特征在工作分析中的意义：1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷（二）人员招聘1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系（三）培训开发意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。
招聘与配置的知识要点
招聘与配置的知识要点【第一节员工招聘活动的实施】［第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法］★知识要求招聘渠道：分为内部招募和外部招募1、内部招募的优点：①准确性高；②适应性快；③激励性强；④费用较低缺点：①因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会造成一些矛盾，产生不利的影响；②容易抑制创新，同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生共同的“团体思维”；③大多数年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。
内部招募的主要方法（★5星多选）：①推荐法（可用于内部招募，也可用于外部招募）②布告法（经常用于非管理人员的招聘，特别是普通人员的招聘.优点：让企业内更多的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，使员工脱离原来不满意的工作环境，促使主管们更加有效的管理员工，以防部门员工的流失。
）③档案法（了解员工在A教育、B培训、C经验、D技能、E绩效等方面的信息）2、外部招募的优势：（★5星选择）①带来新思想和新方法；②有利于招聘一流人才；③树立形象的作用缺点：①筛选难度大，时间长；②进入角色慢；③招募成本大；④决策风险大；⑤影响内部员工的积极性。
外部招募的主要方法：⑴发布广告特点：A外部招聘人员最常用的方法之一；B工作空缺的信息发布迅速；C广泛的宣传效果，可展示单位实力；D有两个关键的问题：其一是广告媒体如何选择；其二是广告内容如何设计。
⑵借助中介特点（★多选）：A随着人才流动的日益普遍，各类人才交流衷心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。
B这些机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。
C借助这些机构，单位和求职者可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。
类型（★多选）①人才交流中心；②招聘洽谈会；③猎头公司。
⑶校园招聘（学校招聘、参加毕业生交流会等直接招募人员）⑷网络招聘优点：①成本较低，方便快捷；选择的余地大，设计的范围广；②不受时间和地点的限制；③使应聘者求职申请书、简历等重要资料的贮存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
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【第一节员工招聘活动的实施】［第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法］★知识要求招聘渠道：分为内部招募和外部招募1、内部招募的优点：①准确性高；②适应性快；③激励性强；④费用较低缺点：①因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会造成一些矛盾，产生不利的影响；②容易抑制创新，同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生共同的“团体思维”；③大多数年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。
内部招募的主要方法（★5星多选）：①推荐法（可用于内部招募，也可用于外部招募）②布告法（经常用于非管理人员的招聘，特别是普通人员的招聘.优点：让企业内更多的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，使员工脱离原来不满意的工作环境，促使主管们更加有效的管理员工，以防部门员工的流失。
）③档案法（了解员工在A教育、B培训、C经验、D技能、E绩效等方面的信息）2、外部招募的优势：（★5星选择）①带来新思想和新方法；②有利于招聘一流人才；③树立形象的作用缺点：①筛选难度大，时间长；②进入角色慢；③招募成本大；④决策风险大；⑤影响内部员工的积极性。
外部招募的主要方法：⑴发布广告特点：A外部招聘人员最常用的方法之一；B工作空缺的信息发布迅速；C广泛的宣传效果，可展示单位实力；D有两个关键的问题：其一是广告媒体如何选择；其二是广告内容如何设计。
⑵借助中介特点（★多选）：A随着人才流动的日益普遍，各类人才交流衷心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。
B这些机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。
C借助这些机构，单位和求职者可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。
类型（★多选）①人才交流中心；②招聘洽谈会；③猎头公司。
⑶校园招聘（学校招聘、参加毕业生交流会等直接招募人员）⑷网络招聘优点：①成本较低，方便快捷；选择的余地大，设计的范围广；②不受时间和地点的限制；③使应聘者求职申请书、简历等重要资料的贮存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
⑸熟人推荐★能力要求一、选择招聘渠道的主要步骤：（★5星多选）①分析单位的招聘要求；②分析潜在招聘人员的特点；③确定合适的招聘来源；④选择合适的招聘方法；二、参加招聘会的主要步骤（六步）：（★5星多选）①准备展位；②准备资料和设备；③招聘人员的准备；④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传工作；⑥招聘会后的工作注意事项一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题（★5星）（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；（2）一部分大学生在就业中有脚踏两只船或几只船的现象；（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；（4）对学生感兴趣的问题做好准备。
二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题（1）了解招聘会的档次；（2）了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；（3）注意招聘会的组织者；（4）注意招聘会的信息宣传。
［第二单元对应聘者进行初步筛选］★知识要求1、笔试的适用范围（★5星选择）笔试是A一种最古老而又最基本的选择方法;B让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度以评定成绩的一种选择方法；C一般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。
2、笔试的特点：（★5星）优点：A一次考试可能提出十几道乃至上百道试题，可以增加对知识、技能和能力的考察的信度和效度；B可以对大规模应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；C成绩评定也较客观缺点：A不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力；B 成绩合格者才能参加面试和下轮的竞争。
★能力要求（★5星单选）初步筛选方法是对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人。
一、筛选简历的方法（★5星多选或者简答★）⑴分析简历结构(简历的结构放映了应聘者的组织和沟通能力，一般不超过两页)；⑵审查简历的客观内容（客观内容主要分为A个人信息；B受教育经历；C工作经历；D个人成绩）；⑶判断是否符合岗位技术和经验要求；⑷审查简历中的逻辑内容；⑸对简历的整体印象。
二、筛选申请表的方法：1、筛选申请表着重筛选申请者的客观内容；2、与简历的筛选有很多想同之处；3、其特殊的地方如下（或者说是筛选申请表应注意的问题）：①判断应聘者的态度；②关注与职业相关的问题（应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符）；③注明可疑之处（初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人参加复试）。
三、笔试方法的应用(★黄金级)提高笔试的有效性应注意以下三个问题：1、命题是否恰当；2、确定评阅积分原则；3、阅卷及评分原则（关键要客观、公平，不徇私情）。
［第三单元面试的组织与实施］★知识要求1、面试的内涵：面试是A用人单位最常用的、必不可少的测试手段；B根据应聘者对所提问题的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；C根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。
总之，面试A可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；B同时也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。
C但是它无法考察应聘者的内在潜质。
2、面试的目标（★3星）——★小抄★1、面试考官的目标：⑴创造一个融洽的气氛；⑵让应聘者清楚的了解应聘单位的现实情况和应聘岗位的信息等；⑶了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；⑷决定应聘者是否通过本次面试2、应聘者的目标：⑴创造一个融洽的气氛；⑵有充分的时间向面试者考官说明自己具备的条件；⑶希望被理解、被尊重，并得到公平对待；⑷充分的了解自己被关心的问题；⑸决定是否愿意来该单位工作。
3、围绕面试目标应进行的必要说明面试开始，作为主考官应当向应聘者做一下简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序。
★能力要求一、面试的基本程序（★5星）1、面试前的准备阶段（选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点）；2、面试开始阶段（从应聘者可以料到的问题开始发向，如工作经历和文化程度，然后在过渡到其他问题，以消除其紧张情绪）；3、正式面试阶段（采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者）；4、结束面试阶段（在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问其A是否有问题要问，B是否有要加以补充或修正之意）；5、面试评价阶段二、面试环境的布置1、圆桌会议形式，多个面试考官对一个应聘者【利于面试】；2、距离较近，相对而坐一对一（使面试者有一种被质问的感觉）；3、距离较远，相对较远一对一（不利于招聘者从对方的表情，言语中获得信息）；4、桌子按一定斜度排列，距离较近一对一（可缓和紧张情绪）【利于面试】三、面试的方法（★5星）1、从面试所达到的效果来看，可分为初步面试和诊断面试。
（★简答★）①初步面试比较简单、随意②诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力和潜力的测试，它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息，如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等，组织的发展前景、个人的发展机遇和培训机遇等。
2、从面试的结构化程度来看，可分为结构化面试和非结构化面试。
非结构化面试无固定的模式，事前无需作太多的准备。
面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情。
优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息；缺点：缺乏统一标准，易带来偏差。
四、面试提问的技巧(5星-黄金) ★必考★①在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功；②就问而言，无论哪种面试，都有导入过程，其中的提问应自然、亲切、渐进式地进行；③问题要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象。
面试的主要提问方式（★5星）①开放式提问（让应聘者自由地发表意见和看法，以获取信息，避免被动）②封闭式提问(让应聘者对一些问题作出明确的答复，一般用“是”或“否”回答)（单选）③清单式提问；④假设式提问；⑤重复式提问；⑥确认式提问；⑦举例式提问。
★注意事项面试提问时，应关注的几个问题【★案例分析★】1、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾向的问题。
2、有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答。
3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。
一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的说法。
4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时作好记录。
5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。
［第四单元其他选拔方法］★知识要求心理测试的几种主要的类型1、人格测试（人格测试的目的：为了了解应试者的人格特质）。
2、兴趣测试（揭示人们想做什么和他们想做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么）（x-y级）。
3、能力测试（包括普通能力倾向测试、特殊职业能力测试和心理运动机能测试）（★3-5星多选）。
PS:普通能力测试包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等4、情境模拟测试法（★黄金级★）⑴概念：一种非常有效的人员选拔方法，是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相识的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，给他一些可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
⑵特点：比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，重点测试那些在书面测试中无法准确测试的项目。
⑶分类（现代管理人员所必备要求能力）（★选择）：①语言表达能力测试（侧重于考查语言表达能力）；②组织能力测试(侧重于考察协调能力)；③事务处理能力测试（侧重于考察事务处理能力）。
★能力要求一、情景模拟测试的应用：情景模拟测试是一种常用的测试方法。
最常用的方法有以下两种：1、公文处理模拟法（★简答★）概念：又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测试方法，又称公文筐测试。
具体步骤如下：①发给每个被测评者一套由15-25份文件组成的文件汇编。
②向应试者介绍有关的背景资料，告诉他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐离得所有公文材料。
③最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。
最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性等，考评官细心观察模拟行为的全过程及效果。