课件适合中国公司的平衡计分卡附件一26页
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平衡計分卡觀念之介紹
平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據其對許多 發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果， 而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求， 尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、 落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構 面間之平衡狀態。 Kaplan與 Norton並以飛機駕駛為例， 說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的 現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將 營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必 要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。
3. 內部程序構面
為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創 造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前 之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增 加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業 程序之整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企 業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、 售後服務程序，建立各種衡量指標。
Western Machine Tool, Inc.損益表
出售价格(每件) 直接生產成本
工資 材料 能源
$60,000
$10,000 15,000 1,000
$26,000
間接生產成本 管理
發ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ研究費用 工厂運作成本
5,000
3,000 5,000
$13,000
行政費用 銷售費用 市場推廣
$10,000 $5,000 $15,000
作用，并且無法在短期內衡量組織 的成敗。
財務層面
–許多企業用一個財務目標控制企業； – 例 如 ： 公 司 整 体 目 標 是 16% 的 資 本
運用報酬率，就要求全部單位必須 達到這目標。
現代化競爭集中在無形資 產：
–顧客關系； –革新產品； –員工工作潛力； –資訊科技，資料庫和系統。
平衡計分卡
平 衡 計 分 卡 的 四 個 層 面， 實關系到全部組織功能。
–財務 –顧客 –內部流程 –員工學習
會計和財務 行銷 价值鏈 人力資源
四個主要功能
–澄清和轉化公司的愿景和策略； –加強策略在部門間溝通，和將獎勵
与績效衡量緊密結合； –加強目標的設立，并增進個人目標
与 公 司 目 標 之 相 連 結， 結 合 策 略 与 資源； –促進策略之回饋，复核与學習之效 果。
4. 學習與成長構面
此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利 達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投 資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、 新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很 重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投 資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能 力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之 增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指 標。
企業方案
– 全面品質管理；
Total Quality Management
– 及 時 生 產 和 配 送 系 統 ； Just In Time
– 時間式競爭；
Time-based Competition
– 精 簡 生 產 ，精 簡 企 業 ； Lean Production/Lean Enterprise
平衡計分卡
平衡計分卡觀念之介紹
Kaplan與 Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估 指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適 量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又 不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企 業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務 構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量 目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何）， 因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構 面，如圖所示。
平衡計分卡
目標
財務 量度 指標
行動
目標
企業內部流程 量度 指標
行動
愿景 和
策略
目標
顧客 量度 指標
行動
目標
創新學習和成長 量度 指標 行動
平衡計分卡
如果我們 我們的 的系統是 系統將是
有效的
和
效率高
有建設 能力
和符合顧客需要
品質
我們需 要保持
以維持
高品質的 工作方式 和創新
獲利能力
增長
企業內在因素
– 顧客焦點組織
Customer-focused Organization
– 作業制成本管理；
Activity-based Cost Management
– 授權員工；
Employee Empowerment
– 企業改造。
Reengineering
把量度連結到策略
–因果關系 –績效駒動因素 –与財務連結
全部費用 除稅前利潤
$54,000 $ 6,000
企業內在因素
Western Machine Tool, Inc.計算邊際利潤
出售价格(每件)
$60,000
變動成本 直接生產成本 工資 材料 能源
$10,000 15,000 1,000
$26,000
行政費用 市場推廣
5,000 $5,000
全部變動成本
$31,000
邊際利潤貢獻 (出售价格減去變動成本)
$29,000
從工業時代的競爭轉移到 資訊時代的競爭。
• 1850-1975 年 ， 企 業 成 功 的 關 鍵 取 決于利用經濟規模和經濟范圍的 能力。
–財務控制系統 – 資 本 運 用 報 酬 率 (ROCE) –傳統的財務會計模式不能建造激勵
1. 顧客構面
Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先 找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找 出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer value proposition)。
2. 財務構面
平 衡 計 分 卡 (Balanced Scorecard)
– Translating Strategy into Action –轉化策略成為行動 –這系統通過公司不同部門，不同員
工間之連續溝通，將策略及目標具 体地實施。
平衡計分卡分為四個層面：
–財務，顧客，內部流程，及員工學 習与成長面；包括不少的衡量指標， 且通過因果關系從員工學習開始， 一直連續到內部流程，顧客，和財 務面。
Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週 期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡 量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保 持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成 長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略 等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決 定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。
平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據其對許多 發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果， 而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求， 尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、 落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構 面間之平衡狀態。 Kaplan與 Norton並以飛機駕駛為例， 說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的 現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將 營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必 要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。
3. 內部程序構面
為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創 造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前 之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增 加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業 程序之整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企 業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、 售後服務程序，建立各種衡量指標。
Western Machine Tool, Inc.損益表
出售价格(每件) 直接生產成本
工資 材料 能源
$60,000
$10,000 15,000 1,000
$26,000
間接生產成本 管理
發ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ研究費用 工厂運作成本
5,000
3,000 5,000
$13,000
行政費用 銷售費用 市場推廣
$10,000 $5,000 $15,000
作用，并且無法在短期內衡量組織 的成敗。
財務層面
–許多企業用一個財務目標控制企業； – 例 如 ： 公 司 整 体 目 標 是 16% 的 資 本
運用報酬率，就要求全部單位必須 達到這目標。
現代化競爭集中在無形資 產：
–顧客關系； –革新產品； –員工工作潛力； –資訊科技，資料庫和系統。
平衡計分卡
平 衡 計 分 卡 的 四 個 層 面， 實關系到全部組織功能。
–財務 –顧客 –內部流程 –員工學習
會計和財務 行銷 价值鏈 人力資源
四個主要功能
–澄清和轉化公司的愿景和策略； –加強策略在部門間溝通，和將獎勵
与績效衡量緊密結合； –加強目標的設立，并增進個人目標
与 公 司 目 標 之 相 連 結， 結 合 策 略 与 資源； –促進策略之回饋，复核与學習之效 果。
4. 學習與成長構面
此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利 達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投 資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、 新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很 重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投 資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能 力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之 增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指 標。
企業方案
– 全面品質管理；
Total Quality Management
– 及 時 生 產 和 配 送 系 統 ； Just In Time
– 時間式競爭；
Time-based Competition
– 精 簡 生 產 ，精 簡 企 業 ； Lean Production/Lean Enterprise
平衡計分卡
平衡計分卡觀念之介紹
Kaplan與 Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估 指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適 量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又 不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企 業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務 構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量 目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何）， 因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構 面，如圖所示。
平衡計分卡
目標
財務 量度 指標
行動
目標
企業內部流程 量度 指標
行動
愿景 和
策略
目標
顧客 量度 指標
行動
目標
創新學習和成長 量度 指標 行動
平衡計分卡
如果我們 我們的 的系統是 系統將是
有效的
和
效率高
有建設 能力
和符合顧客需要
品質
我們需 要保持
以維持
高品質的 工作方式 和創新
獲利能力
增長
企業內在因素
– 顧客焦點組織
Customer-focused Organization
– 作業制成本管理；
Activity-based Cost Management
– 授權員工；
Employee Empowerment
– 企業改造。
Reengineering
把量度連結到策略
–因果關系 –績效駒動因素 –与財務連結
全部費用 除稅前利潤
$54,000 $ 6,000
企業內在因素
Western Machine Tool, Inc.計算邊際利潤
出售价格(每件)
$60,000
變動成本 直接生產成本 工資 材料 能源
$10,000 15,000 1,000
$26,000
行政費用 市場推廣
5,000 $5,000
全部變動成本
$31,000
邊際利潤貢獻 (出售价格減去變動成本)
$29,000
從工業時代的競爭轉移到 資訊時代的競爭。
• 1850-1975 年 ， 企 業 成 功 的 關 鍵 取 決于利用經濟規模和經濟范圍的 能力。
–財務控制系統 – 資 本 運 用 報 酬 率 (ROCE) –傳統的財務會計模式不能建造激勵
1. 顧客構面
Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先 找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找 出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer value proposition)。
2. 財務構面
平 衡 計 分 卡 (Balanced Scorecard)
– Translating Strategy into Action –轉化策略成為行動 –這系統通過公司不同部門，不同員
工間之連續溝通，將策略及目標具 体地實施。
平衡計分卡分為四個層面：
–財務，顧客，內部流程，及員工學 習与成長面；包括不少的衡量指標， 且通過因果關系從員工學習開始， 一直連續到內部流程，顧客，和財 務面。
Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週 期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡 量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保 持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成 長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略 等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決 定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。