[诊断工具合集] 25种企业管理诊断分析工具合集
试析企业诊断的方法和工具
试析企业诊断的方法和工具一、企业经营管理诊断又称企业管理咨询(简称企业诊断)。
它是运用一系列分析技术和判断方法对企业经营管理作出的评定和咨询，它是促进企业不断改善经营管理的重要措施，是防止企业衰败的自我治理手段。
企业诊断可以提高企业的科学管理水平，推广现代化管理方法和手段，提高企业素质，从而提高企业的经济效益。
企业诊断可分为：①全局性诊断。
如企业经营状况诊断、企业经营战略诊断、企业未来发展趋势诊断；②单元性诊断。
如企业营销管理诊断、企业生产管理诊断、产品开发设计诊断、企业质量管理诊断、企业财务管理诊断等。
企业诊断的基本过程可分为调查、分析、判断、提出改进意见和指导实施等五个阶段，即从企业的现状出发，分析存在的问题，判断未来的发展趋势，提出相应的整治措施与方案，并指导实施。
二、企业诊断的由来和发展1.企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。
美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。
当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。
为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。
国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国，早期开拓者：Taylor和Gilberth夫妇等。
1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业，管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。
全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。
美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。
2.最先将“诊断”应用于企业的是日本人。
日本早在20世纪50年代就颁布《中小企业诊断实施基本纲要》。
应该说，“诊断”一词不但适用于具有强制性的管理企业的制度中，而且富有东方文化的色彩。
日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的地位。
最全面的企业管理的29种分析工具(PPT 30页)
严格工艺标准，保证 产品效用。
减少无价值投入，降 低客户购买代价
7类直接价值活动
价值 认知
舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪
价值 满足
8种客户价值
交易 收益 风险 价值 投资 回报 社会 美誉
4种企业价值
企业宏观环境的分析方法
蓝海战略
蓝海战略不是比照现有产业最佳实践 去赶超，而是重新设定游戏规则，不 是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方； 不是一味细分市场，而是整合需求。
技术环境Technologic来自l企业宏观环境的分析方法
产业结构分析
波特五力竞争模型是最流行的产业结 构分析工具，可有效的分析客户当下 的产业竞争环境，进而帮助选择成本 领先，聚焦，差异化三大战略对策。
潜在进入者
新进入者的威胁
供方
供方侃价能力
产业竞争对手 VS
现有企业
买方侃价能力
买方
替代产品或服务的威胁
财务层面
为了满足股东的要求， 我们在财务层面应该 有什么样的表现？
战略 目标
内部运营层面
为了满足股东和客户 的要求，我们应该改 进哪些内部运营流程？
最全面的 企业管理的29种分析工具
企业宏观环境的分析方法
PEST分析
PEST分析是常用的宏观环境的分析工 具，在分析一个企业集团所处的背景 的时候，通常是通过这四个因素来进 行分析企业集团所面临的状况。
政治和法律环境
Political System
经济环境
Economic
企业
社会环境 Social
基础 管理
沟通授权 考核控制 奖惩激励 优化投入 协调关系
人力 开发
管理工具精华摘要
管理工具一、25项全球最流行的管理工具客户管理工具 - Customer Relationship Management - CRM全面质量管理 - Total Quality Management - TQM顾客细分 - Customer Segmentation外包 - Outsourcing核心能力供应链管理 - Supply Chain Management - SCM战略规划 - Strategic Planning业务流程再造 - Business Process Reengineering - BPR知识管理 - Knowledgement Management - KM使命书与愿景书平衡计分卡 - The Balanced ScoreCard - BSC作业导向管理忠诚度管理六西格玛战略联盟 - Strategic Alliance基准管理 - Benchmarking变革管理计划 - Change Management增长策略 - Growth Strategic经济附加值增值分析 - Economic Value Added - EVA价格优化模型 - Price Optimization Models开放市场创新规模定制 - Mass Cutomization - MC情景设定和突发计划 - Scenario Planning海外经营视频识别 - Radio Frequency Identification - RFID企业战略工具7S模式五力分析模型蓝海战略长尾理论领导力工具管理方格图沉默的螺旋人力资源工具LIFO系统职业锚行动学习法 - Action Learning(干中学)MBTI人格理论 - Myers Briggs Type Indicator 4P营销组合定位营销运营管理工具六西格玛六顶思考帽供应链管理作业成本法沃尔评分法杠杆收购三、500强企业管理工具战略管理工具EFE矩阵IFE矩阵SWOT分析法SPACE矩阵QSPM分析PEST分析波特五力分析模型基本竞争战略3C战略三角模型价值链分析法竞争态势矩阵六顶思考帽战略地图KT决策法领导与组织工具情境领导理论魅力型领导理论弗洛姆决策模型组织结构虚拟管理法非正式组织7S模型诺兰阶段模型创新运用工具改善提案制度脑力激荡法卡片式智力激励法戈登法焦点法635法NM法奥斯本检查表法德尔菲法缺点列举法十二聪明法特性列举法希望点列举法信息交合法综摄法管理体系工具CIS企业形象识别系统CS战略BPR业务流程重组ISO9000质量管理体系ISO14000环境管理体系OHSAS18000职业安全卫生管理体系SA8000社会责任标准JIT准时生产方式敏捷制造TQM全面质量管理TPM全员生产维护标杆管理市场营销工具产品生命周期产品/市场扩展方格图环境威胁机会矩阵四象限定位法数据库营销网络营销一对一营销绿色营销关系营销特许经营连锁经营价格-促销方格图竞争导向定价法目标利润定价法认知价值定价法成本加成定价法访问调查法观察调查法市场实现调查法文献调查法销售-反应和衰变模式推拉战略IMIM过程人力资源管理工具素质词典能力素质模型卡特尔十六种人格因素测验管理评价中心法文件筐测验无领导小组讨论平衡计分卡360度反馈评价KPI关键绩效指标继任计划质量管理工具PDCA循环标准化零缺陷计划六西格玛QCC品管圈QFD质量功能展开SPC统计过程控制APQP产品质量先期策划FMEA潜在失效模式财务管理工具资产负债表利润表现金流量表弹性预算法零基预算法杜邦分析法沃尔评分法因素分析法比较分析法企业安全率信用5C分析法雷达图分析法杠杆收购法价值分析ABC成本法客户服务管理工具服务利润链服务金三角价值曲线评价法客户忠诚矩阵满意镜IANA过程SERVQUAL模型抱怨冰山服务质量差距模型。
企业管理工具大全
局限性：过于简化，无法全面反映企业竞争环境
波士顿矩阵
概念：由 美国波士 顿咨询公 司提出， 用于分析 企业产品 组合
四个象限： 明星、现 金牛、瘦 狗、问题
明星产品： 高增长、 高市场份 额
现金牛产 品：低增 长、高市 场份额
瘦狗产品： 低增长、 低市场份 额
关键绩效指标 （KPI）：设定关键 绩效指标，评估员 工绩效
平衡计分卡（BSC）： 从财务、客户、内部 流程、学习与成长四 个方面评估企业绩效
360度反馈：通过同 事、下属、上级等 多角度评估员工绩 效
薪酬管理系统：用于计算和发放员 工工资，包括基本工资、奖金、津 贴等
薪酬福利管理工具
绩效管理系统：用于评估员工工作 绩效，包括目标设定、绩效评估、 绩效反馈等
发展趋势：随着科技的发展，企业管理工具也在不断更新和升级，如云计算、大数据、人工智能等新技术的应用。
企业管理工具的发展趋势
智能化：AI、大数据等技术的应用，使企业 管理工具更加智能化
定制化：根据企业需求，提供定制化的管理 工具
移动化：移动设备的普及，使企业管理工具 更加便捷
云服务：云计算技术的应用，使企业管理工 具更加安全、稳定
集成化：不同管理工具的集成，提高管理效 率
社交化：社交媒体的兴起，使企业管理工具 更加注重社交功能
SWOT分析
优势（Strengths）：企业内部拥有的资源、能力、优势 劣势（Weaknesses）：企业内部存在的不足、劣势、问题 机会（Opportunities）：外部环境中存在的有利因素、机会 威胁（Threats）：外部环境中存在的不利因素、威胁
培训管理工具
管理诊断工具(总114页)
管理诊断工具(总114页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除领导评审表（1—1）领导 (90)高阶主管领导方式 (45)1),2),3), 评审总分-----201).公司在推展全面品管及满足客户需求计划的决策过程中，公司负责人及高阶主管扮演何种角色在宣导及活动中，他们参与的方式及态度为何2).公司是否依据企业经营理念及组织文化，订定员工行为准则员工行为准则是否予满足客户需求有关3).公司负责人及高阶主管如何订定年度及中长期经营目标如何将经营目标，管理者期望，工作执行及考核标准，有效的宣导让全体员工知晓是否定期让员工知道，目标的调整，工作进度及绩效＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score)(30%) (30%) (40%)领导评审表（1—2）领导 (90)高阶主管领导方式 (45)4),5) 评审总分-----104).公司负责人及高阶主管是否参与加强客户关系并关切客户的利益及抱怨？5)6).公司负责人及高阶主管是否关切竞争对手的信息并要求建立标竿(Benchmark)以改善现况，加强客户服务？7)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score)(30%) (30%) (40%)领导评审表（1—3）领导 (90)高阶主管领导方式 (45)6),7),8) 评审总分-----156).公司负责人及高阶主管是否参与员工表扬或定期与员工举行会谈及沟通？7)8).高阶主管是否参与领导及管理技巧训练，职务轮调及交叉训练？9)10).在部门间协调合作，减少冲突上，公司负责人及高阶主管扮演何种角色采取何种措施加强部门间团队合作＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)领导评审表（2—1）领导 (90)领导系统及组织架构 (25)1),5),6) 评审总分-----101).公司在规划组织架构时，依何种目的为重点考量是否重视领导指挥系统的合理性及完整性5).公司组织架构，各部门功能及任务分配，对部门主管推展所属业务而言，是否有助力或阻力组织再工程将依据何种原则进行6).各阶主管的考绩目标及评量标准是否与公司经营目标及提高客户服务满意程度结合？＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)领导评审表（2—2）领导 (90)领导系统及组织架构 (25)2),3),4) 评审总分-----102).部门主管如何将公司经营目标，主管期望及客户需求，转变成所属员工的考核标准如何实施绩效辅导及追踪3).从附加价值观点出发，公司内如何分配有限资源如人力，设备，资金，信息及技术等管理阶层如何整合公司内外资源以改善客户服务的工作4).部门主管在提升生产效率，提高品质及加强客户服务上，公司是否提供规范或方法以协助主管进行规划，执行及评鉴？5)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)领导评审表（2—3）领导 (90)领导系统及组织架构 (25)7),8),9) 评审总分-----57).公司是否重视各阶主管的训练高阶主管与中低阶主管是否有分别不同的训练课程及重点如何追踪训练效果是否运用在实际工作管理上8)管理阶层是否经常运用项目管理或临时跨部门编制工作小组或会议来执行项目计划或解决问题？9).各阶主管是否重视员工沟通及奖励员工优良表现或勇于处理员工纪律问题？10)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)领导评审表（3—1）领导 (90)社会责任及企业在社会中的角色 (20)1),2),3),4) 评审总分-----101).公司负责人与组织经营理念对环保的承诺及执行决心如何是否有具体配合政府环保政策的措施2).公司是否设立安全卫生管理委员会，除负责公司内厂房，设备，人员的安全卫生照顾外，也处理及协调公司厂房所处之社区环境，尽量减少噪音及空气水质的污染，进而做到敦亲睦邻的社区关系？3)4).公司除照顾员工福利及生活外，是否从社会责任观点出发，进而在福利设计上照顾员工家属？5)6).公司在员工行为准则中，是否明订要求员工遵守政府法令，做一位好公民及好市民？7)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score)(30%) (30%) (40%)领导评审表（3—2）领导 (90)社会责任及企业在社会中的角色 (20)5),6),7),8) 评审总分-----105).公司内各项规定，制度及系统，在设计及执行上，是否均能遵照政府相关法律规定？6)7).公司是否主动参与并资助社区教育文化活动公司是否参与或鼓励员工参与社会公益活动8).为维护公司在社会中的良好形象，公司内外有哪些预防措施及相关组织来协助公司维护良好形象？9)10).管理阶层是否要求员工考绩中，将社会责任列入考量项目？11)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)管理信息运用及分析 (75)管理信息及数据之选择与运用 (20)1),2),3) 评审总分-----51).公司在产品制造及销售过程中，收集那些数据以掌控信息维护运作正常（如生产量统计，生产效率，品质水准，销售业绩等），收集的资料经统计后，如何运用在绩效改善上？2)3).公司内外建立何种信息网络系统对研发、生产、销售、财务会计，生管物管，仓储，行政业务有何帮助请叙述优点及应加强的范围。
企业诊断工具大全(20种分析工具)
企业诊断工具大全[ 共20种分析工具]1.检查表收集数据和积累资料什么是检查表检查表是记录和整理数据的常用工具，它能使项目小组清楚地看到某种情况发生的频率，容易从中发现事物的规律。
检查表的作用取得所要研究问题的第一手资料；记录事实本身而不是个人观点；迅速找出问题的原因或事件的规律。
怎么做1.对问题有个准确的表述，确保达到意见统一例：要研究手机维修时间过长的原因，就要明确“过长”这个概念。
2.确定资料搜集者、搜集时间和资料来源A 资料搜集人由具体项目而定，期限以小时或月为单位，资料来源可以是个体样本或总体；B 资料搜集人要有一定的耐心、时间和专业知识，以保证资料的真实可靠；C 搜集时间要足够长，以保证搜集的数据能够体现事情的本身发展规律；D 如果在总体中有不同性质的样本，在抽样调查时要进行分层。
例如，将白领阶层和蓝领阶层的资料分开。
3.设计一个方便实用的检查表例：某公司的新款电脑销售不佳，为了解顾客对此电脑哪方面不满，项目小组进行了一检查表---表1提示：i.收集资料时，记录一定要真实，不能主观有选择地进行记录，并保持记录数据的连贯性；ii.项目经理工项目小组成员要对资料收集者表示支持，并尽可能提供帮助；iii.检查表做好后重要的是要尽快采取措施。
应用范围对问题或情况进行实施观测，系统地搜集资料，进行初步整理昨分析。
检查表的一种简化应用为工作核对单：在复杂的工作中，为避免出现重复或遗漏，采取工作核对单，每完成一项任务就要在核对单上标出记号，表示任务已结束。
2.策树树预测项目期望值，做出风险决策什么是决策树决策树是一种运用树状网络图形，根据期望（损益）值决策准则进行项目战略决策分析的工具。
决策树的作用能有效地对风险型项目进行战略决策分析；运用树状网络图直观、方便、易操作；是一种定量的决策分析工具，可以有效地解决多级（序贯）决策问题。
怎么做决策树由以下四部分组成，如下图：☐决策节点 方案节点—树枝✧树梢决策树图—图11.画出决策树A 先画一决策节点“☐”；B 从决策节点引出方案分枝，分枝上注明方案名或代号；C 方案分枝的末端画上方案节点“ ”；D 从每个方案节点引出状态分枝“—”，分枝上注明状态名、代号及其出现的概率；C 树梢末画上结果节点“△”，旁边注明相应的损益值。
最全面的企业管理的29种分析工具-PPT文档资料
替代品
企业宏观环境的分析方法
SPACE矩阵
又称战略地位与行动评价矩阵，主要 分析企业外部环境及企业应该采用的 战略组合。四个象限表示进取、保守、 防御和竞争四种战略模式。
财务优势
保守 进取
FS
竞争优势
防御 竞争
CA
IS
产业优势
环境稳定性
ES
企业宏观环境的分析方法
3C战略分析
大前研一提出在制定任何经营战略时， 只有将公司、顾客与竞争者三个关键 因素整合在同一个战略内，可持续的 竞争优势才有存在的可能。
客户层面
为了获取财务成功， 我们应该在客户层面 有什么样的表现？
企业宏观环境的分析方法
SWOT分析
SWOT分析中优势和劣势着眼于企业 自身的实力与竞争对手比较，机会和 威胁分析关注在外部环境变化及对企 业的可能影响上。
opportunity
扭转型战略 增长型战略
机会
weakness
防御型战略 多种经营战略
劣势
strength
优势
Threats
威胁
企业宏观环境的分析方法
最全面的 企业管理的29种分析工具
企业宏观环境的分析方法
PEST分析
PEST分析是常用的宏观环境的分析工 具，在分析一个企业集团所处的背景 的时候，通常是通过这四个因素来进 行分析企业集团所面临的状况。
Political System
经济环境 社会环境 Social
政治和法律环境
Economic
企业
重建市 场边界
注重全局 而非数字
战 略 布 局 四 问 两战 原略 则执 行
战略制定 四原则
超越现 有需求 遵循合理 的战略顺序
企业自诊自查诊断工具
企业自诊自查诊断工具
目录
1 .企业概况诊断检查表
2.销售管理诊断检查表
3.生产管理诊断检查表
4.设备管理诊断检查表
5.人力资源管理诊断检查表
6.品质管理诊断检查表
7.技术开发管理诊断检查表
8 .生产调度管理诊断检查表
9.仓储管理诊断检查表
10•采购管理现况评估
11•领导行为类型诊断表
企业概况诊断检查表
接受访谈人：时间：年月曰
销售管理诊断检查表
接受访谈人：年月日
生产管理诊断检查表
接受访谈人年月曰
设备管理诊断检查表
接受访谈人:
年月曰
人力资源管理诊断检查表
接受访谈人：年月曰
品质管理诊断检查表
接受访谈人：年月曰
技术开发管理诊断检查表
接受访谈人：年月曰
生产调度管理诊断检查表
接受访谈人:
年月曰
仓储管理诊断检查表
接受访谈人：年月曰
采购管理现况评估
接受访谈人：年月曰
采购绩效。
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[诊断工具合集]25种企业管理诊断工具合集目录1.道斯矩阵 (1)2.多米诺投票法 (5)3.风险与机遇评估矩阵 (9)4.甘特图 (13)5.WBS的变体 (19)6.关联图 (21)7.过程能力测定 (25)8.检查表 (27)9.决策树 (30)10.控制图 (37)11.雷达图 (42)12.里程碑计划 (44)13.力场分析 (47)14流程图 (51)15什么是帕雷多图 (57)16.亲和图 (59)17.散点图 (64)18.思维图 (66)19.网络图 (70)20.委员会型项目组织 (77)21头脑风暴 (86)22.因果鱼骨图 (88)23,盈值分析的基本概念 (91)24.优选矩阵 (95)24.运行图 (102)25.直方图 (104)1. 道斯矩阵S WOTSWOT战略决策什么是道斯矩阵道斯矩阵原是企业战略决策的工具，现用于对项目进行战略决策和系统分析。
道斯矩阵的作用把外界的条件和约束同组织自身的优缺点结合起来，分析企业所处的位置；可随环境变化做动态系统分析，减少决策风险；是一种定性的分析工具，可操作性较强；可以与多米诺法结合直来，针对机遇、挑战、优势、劣势为各战略决策打分。
怎么做1、列出项目的关键外部机遇、外部挑战、内部优势和内部劣势。
填入道斯矩阵表的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ区(见下表)；2、将外部机遇和内部优势匹配，制定抓住机会、发挥优势的战略。
填入道斯矩阵表的V区(见下表)；3、将外部机遇和内部劣势匹配，制定利用机会、克服弱点的战略。
填入道斯矩阵表的VI区(见下表)；4、将外部挑战和内部优势匹配，制定利用优势、减少威胁的战略。
填入道斯矩阵表的VII区(见下表)；5、将外部挑战和内部劣势匹配，制定弥补弱点、规避威胁的战略。
填入道斯矩阵表的VIII区(见下表)。
案例：跨国食品汤料公司项目战略决策分析III IVStrength Weakness优势劣势列出自身优势具体列出弱点I V VIOpportunity SO战略WO战略机会列出现有的机会抓住机会，发挥优势战略利用机会，克服劣势战略II VII VIIIThreat ST战略WT战略挑战列出正面临的威胁利用优势，减少威胁战略弥补缺点，规避威胁战略道斯矩阵—表1下页见表--2优势-------S 弱点-----W1、流动比率2.52 1、法律诉讼尚未了结2、盈利率6.94 2、工厂设备利用率下降为75%3、员工士气高昂3、缺少战略管理系统4、新计算机信息系统4、研发支出增加30%5、市场份额高达24% 5、对经销商激励不够机会-----O SO战略WO战略1、欧盟大市场1、收购欧洲食品公司1、建立欧洲合资企业2、顾客对健康因素的关注2、在墨西哥建厂2、开发新产品3、亚洲自由市场兴起3、开发新的健康汤料4、汤料需求年增长10% 4、组建在亚洲销售汤料的合5、美洲自由贸易区成立资企业威胁------W ST战略WT战略1、食品销售收入年增长仅为1% 1、开发新的微流炉加热电视1、停止在欧洲的不盈利业务2、其它品牌电视食品以27.4%的食品2、多元化经营，进入非汤料市场市场份额处于领先2、开发新的可以生物降解的3、亚洲经济不稳定汤料包装4、包装不能回收5、美元贬值(资料来源：<战略管理>第六版经济科学出版社)道斯矩阵---表22.多米诺投票法迅速取得一致意见什么是多米诺投票法多米诺投票法要求项目组成员采用静思的方式个人给各意见条目打分，这后将个人打分结果累加，得出项目组最后得分。
多米投票法的作用使不习惯于集体参与的成员以静思的方式发表意见；避免争执和纠纷；使每个组员给各种问题打分时不受他人的影响；因为公平地考虑到每个人的意见，所以较容易取得一致意见。
怎么做1.确定论题例：如何塑造更高效的工作团队？2.列出论题的各意见条目论题：如何塑造更高效的工作团队？A 加强团队沟通训练；B 提炼共同的工作愿景；C 预测问题和变化；D 加强解决冲突的技能；E 学习成功工作团队的经验；F 增强团队领导的能力；G 改善团队绩效的评估方法；H 切实地给予团队成员激励；I 恰当授权；J 剔除拒绝合作的成员。
3.将论题和意见清单写到活动挂图或白板上4.每个组员默默地给各意见条目按重要程度从1-5打分(5) 非常重要(4) 比较重要(3) 一般(2) 不太重要(1) 不重要例：小李对“如何塑造更高效的工作团队的各意见条目打分如下：A 加强团队沟通训练 5B 提炼共同的工作愿景 3C 预测问题和变化 4D 加强解决冲突的技能 5E 学习成功工作团队的经验 4F 增强团队领导的能力 1G 改善团队绩效的评估方法 2H 切实地给予团队成员激励 5I 恰当授权 2J 剔除拒绝合作的成员 3提示：遇到条目数量很大时，采用“一半加一”法只为部分条目打分，这样可以节省时间。
例如，如果有28条意见，组员只给头15条打分。
如果有必要，可以用相同的方法处理剩下的13条，即给头7或8条打分(13的一半=6.5+1=7.5)5.将所有组员的打分累加小李小王小张小赵小扬总分155534=22234423=17343513=16434331=14544232=15625553=20723144=14853452=19922341=121031122=9多米诺投票法-表16.加分重复投票遇到头几条得票数接近时，每个组员对这些条目重新进行评价。
不是打分，而是给所有的选择加分，如100分。
每个组员可以随意给多少条目加分。
这个方法可以重复进行，直到选择清楚为止。
应用范围这种方法适用于需要迅速决策而又必须取得一致意见的情况。
特别适用于讨论敏感问题，以及还不习惯于集体讨论的新业务团队。
3.风险与机遇评估矩阵评估项目风险采取防范措施什么是风险与机遇评估矩阵项目风险与机遇评估矩阵是用概率论的方法对的风险和机遇进行评估。
它选用一定的指标进行测算，把项目分成四类：高风险高机遇、低风险低机遇、高风险低机遇、低风险高机遇。
之后对不同类型的风险采取不同的防范措施。
风险与机遇评估矩阵的作用定性与定量相结合评估项目的风险与机遇；充分考虑风险发生的概率和风险影响；为不同的项目设置不同的风险评估指标；为风险管理打下基础。
怎么做1.确定风险评估指标与遇评估指标根据不同行业和项目的特点确定项目的风险指标与机遇指标。
例：电信行业的风险指标：1、政策扶持程度2、市场兑激烈程度3、人们的伦理道德水平(恶意欠费等)4、法规的完善5、体制和机构改革(拆分与重组等)6、地区发展不平衡7、原料和设备的价格变动8、技术成熟程度9、资金周转能力10、国际汇率和利率变动2.为每个指标的风险影响或机遇影响(Consequence)打分根据不同的指标对项目产生的影响为各指标从1-5打分1、影响很小2、影响较小3、影响中等4、影响较大5、影响大例：风险指标“政策扶持程度”对电信项目来说影响很大，因此这一指标的风险影响得分为5。
提示：不同类型项目针对同一风险指标的风险影响打分不同如“政策扶持程度”对日用消费品项目的风险影响就比较小。
3.为每个指标的风险或机遇发生概率(Probability)打分A 为每个指标从1-4分的衡量标准。
B 明确规定1-4分的衡量标准。
例：风险指标“技术成熟程度”的风险概率：见下页技术成熟程度风险概率已具备必须的技术和产品水准 130%以下是新技术和新产品 230%-60%为新技术和新产品 370%以上是新产品或尖端技术 44. 将每个指标的影响与概率相乘，例：技术成熟程度风险影风险概响(I)率(P)IxP已具备必须的技术和产品水准33 330%以下是新技术和新产品32 630%-60%为新技术和新产品33970%以上是新产品或尖端技术3412A 将所有风险指标的得分相加B 将所有机遇指标的得分相加C 绘制风险机遇评估矩阵其中：I. 横坐标为项目风险评估II. 横坐标最小单位为1*风险指标个数III.最大单位为4*5*风险指标个数IV. 纵坐标为项目机遇评估V. 纵坐标最小单位为1*机遇指标个数VI. 最大单位为4*5*机遇指标个数例：具有10个风险指标和5个机遇指标的电信项目评估矩阵：(见图：风险与机遇评估-图1)机遇10风险风险与机遇评估—图1应用范围风险与机遇评估矩阵既适合于在项目前期对风险进行总体评估，又适合于项目实施过程中对具体工作步骤中的可能风险进行评估。
4.甘特图计划项目的时间安排和资源平衡什么是甘特图甘特图也叫条形图,是美国科学管理学派创始人这一亨利•甘特(Henry L.Gantt)在20世纪初设计的一种组织和监控项目进度的工具.甘特图主要有三种类型:甘特计划图(Gantt Planning Chart)甘特进度图(Gantt Planning Chart)甘特载负图(Gantt Load Chart)甘特图的作用计划项目时间(Gantt Planning Chart)跟踪项目进度(Gantt Progress Chart)测定工作负荷(Gantt Load Chart)怎么做1.在纵轴列出项目中的各项活动2.横轴列出连续的各个时间段3.在坐标图中标出每项工作所需的时间长度的横条信息系统开发的甘特计划图0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50活动负责人需求分析张三系统分析李四设计王五开发甲六测试周七实施赵八甘特图—图1任务分配的甘特载负图一月二月三月四月五月六月小王小张小李小赵小史小刘甘特图—图2甘特进度图(本版式不能完成图面,请见书第91页)适用范围传统甘特图的缺点是不能表示活动间的逻辑关系。
目前的项目管理软件已经解决了这个问题。
它们通过连接箭头来表示活动间的关联。
这样,简洁易懂的甘特图成为人们做做项目时间计划的常用工具。
网络图将任务计划和进度安排分开的职能是甘特图所没有的。
因此，一旦甘项活动的时间延误，甘特图整体将面临大变动，而网络图则不然。
这正是网络图的优势和科学之处。
工作分解结构项目工作的等级树什么是工作分解结构工作分解结构(WBS:Work Breakdown Structure)将项目逐层分解成一个个可执行的任务单元,这些任务单元既构成了整个项目的工作范围,又是进度计划\人员分配和成本计划的基础.工作分解结构的作用为项目制作更全面的工作一览表,特别适用于较大或较复杂的项目；定义了整个项目的工作范围；是进行成本核算、进度安排和资源分配的基本工作单元；被项目组成员共同认知，易于任务的执行；易于检查和控制。
怎么做1、按照项目的范畴或周期，将项目分解成不同的模块或阶段2、将这些模块或阶段继续分解成最终的任务单元或叫工作包提示：I.不是所有分支都要分解到同一水平；II.分解的详细程度由项目规模和复杂程度而定，一般分解到不必拆分就可执行的独立任务为止；III.项目分解结构不是唯一的。