你为什么不赚钱——零售卖场盈利现实剖析之二
店面亏损背后的问题,如何实现盈利和持续经营
店面亏损背后的问题，如何实现盈利和持续经营作为一个店主，在经营过程中即使做了充分的准备和市场调查，也无法避免经常遇到亏损的情况。
尤其在信用卡交易的时代，亏损已经成为了店铺运营的常态。
为了解决这样的问题，需要从不同的角度来分析原因，并采用有效的方法来实现盈利和持续经营。
一、店面亏损的原因分析店面亏损的原因是多方面的，下面我们对几个主要的因素进行分析：1.市场定位不正确：店主没有对市场做出合适的调查和分析，或者分析偏差过大，导致店面的产品和定位与客户需求不匹配，无法吸引到顾客。
2.管理不善：店主没有有效的管理模式和员工培训，导致员工服务不好，店铺的装修和地址选择不得当、库存管理不合理等问题。
这些问题都会使店面的形象降低，客户体验差，无法提高销售额。
3.价格高昂：店面的产品没有合理的定价策略，或者是从第三方渠道采购商品的价格过高，导致店主在售出时无法赚取足够的利润，却需要支付高昂的费用和成本。
4.营销不足：店主没有足够的营销渠道和活动策略，无法宣传自己的店铺、商品和服务，无法吸引到更多的潜在客户。
二、实现盈利和持续经营的方法如果想要解决店面亏损的问题，就要从经营策略、营销等多方面入手，做到以下几点：1.市场定位正确定位是一个重要的问题，正确的定位可以让你依靠不断创新及提升推广效果，并根据不断变化的市场条件调整自己，达到更好的经营效果。
2.优质服务消费者是店面最重要的资源，店主们需要向顾客提供更高质量的服务。
好服务不仅会带来更多的顾客，也能够在顾客的心中建立更牢固的信任度。
唯有通过服务提高顾客的满意度，才有可能在竞争中脱颖而出。
3.合理的价格策略因为不可避免的成本和费用，售价必须覆盖成本，但售价无需高于市场价，达到价格和质量相匹配的水平即着手制定价格策略。
4.合适的营销策略要想实现良好的经营效果，店主需要设计出合适的营销策略，并针对不同情况进行策略调整，确保能够吸引更多的顾客加入店面，获得更多的收益。
5.合理的库存管理管理好库存能够确保库存物品总备货量最小化，同时确保商品及时补货，以及最大的利润防御。
你为什么不赚钱——零售卖场盈利现实剖析之二
你为什么不赚钱？——零售卖场盈利现实剖析之二前言最近整个产业和商业界接二连三的暴露出一些问题，表面上好象各自有各自的不同，但实际上都牵涉一个关键指标：现金流。
现金流问题的实质是企业单一的商业模式思维所导致的“伪规模”。
“伪规模”：顾名思义，就是表面上是靠低价格来达到规模的量化指标，但本质上却并没有达到盈利的根本条件。
它的一个典型特征是靠牺牲利润得来的低价格在极短的时间内快速放大销量。
“伪规模”在指导思路上对满足消费者需求这个问题上是模糊的。
正如广东家谊超市带给我们的思考一样：一个店不赚钱，几十个店不赚钱，那么再开几百个门店难道就会赚钱吗？21世纪便利的尘埃还未完全落定，试问：靠银行信贷和不断的资本游戏维持的商业生命到底有多少质量？！一个至关生死存亡的问题已经摆上桌面：盈利！盈利！盈利！盈利是一种价值的交换结果，交换的决策过程是多种力量或者因素作用的，读取了消费者的价值需求是关键的但是初步的工作，同时还要照顾消费者作为人的一些基础动因，怎么微分消费者的购买决策过程对所有商业环节来说是非常艰巨的任务，正如人类当时一步一步朝着基因层面靠近的探索过程，这是一个很细致麻烦的事情，但是如果你不做这个事情就无法获得商业的上帝的具体想法，这些想法就是商业环节的价值DNA。
任何宏大长远的战略的终极支撑都源于消费者的购买行为完成的一刹那。
而消费者首先面对的是产品的价格，然后才是产品本身，其衡量一个产品的过程是这样的：价格（价格的绝对数值）—产品名称—产品外观—产品感官—产品综合印象—自我承受能力（价格数值的相对意义）。
因为交换的具体指标是价格，所以，产品价值的认知就是从开始到结束贯穿始终的一个关键要素。
破译这个关键指标，我们就能够知道怎么去迎合或者创造条件让消费者愿意购买产品，最终突破规模不效益的盈利老大难问题。
所以本文期待从价格入手去解读消费者购买决策过程。
本文适合生产商的产品经理、经销商、零售商、渠道管理者等等与价格打交道的人。
为什么你的营销效果很好,却依然没有盈利
为什么你的营销效果很好，却依然没有盈利在当今竞争激烈的市场环境下，许多企业为了在市场中脱颖而出，不断加大营销投入，提高品牌曝光度和市场占有率。
有些企业尽管营销效果很好，却依然没有盈利。
这种现象背后隐藏着怎样的原因呢？在本文中，我们将探讨一些可能的原因，并提出一些解决策略。
1. 销售成本过高当企业在营销方面投入较高时，通常会面临着销售成本过高的问题。
营销活动的投入包括广告费用、促销费用、推广费用等，这些费用将直接影响到企业的盈利。
尤其是在竞争激烈的行业中，企业往往需要不断提高营销投入，以争夺市场份额，这可能导致销售成本居高不下。
解决策略：企业可以通过精准营销的方式，减少浪费，提高营销效率。
积极开发新的营销渠道，降低营销成本，提高盈利能力。
2. 产品定位不准确有些企业在市场营销中取得了一定的成绩，但由于产品定位不准确，导致营销效果无法转化为实际销售和盈利。
产品定位不准确可能表现为产品定价偏高，无法满足消费者的需求，产品特色不够突出等问题。
这些都会影响到产品的销售和盈利能力。
解决策略：企业应该深入了解消费者的需求，调整产品定位，提供更具竞争力的产品。
建立有效的市场反馈机制，及时调整产品策略，以更好地满足市场需求。
3. 服务质量不佳另一些企业在营销效果很好的情况下，却依然没有盈利，通常是因为服务质量不佳。
即使产品质量过硬，但如果企业在售前售后服务环节存在疏忽，那么消费者很可能会选择其他品牌，这会直接影响到企业的盈利。
解决策略：企业应该加强对售前售后服务环节的管理和提升，建立完善的售后服务体系，提高客户满意度和忠诚度。
4. 竞争压力过大在市场竞争激烈的行业中，企业常常需要花费更多的时间和精力来应对竞争压力，这会对企业的盈利能力产生负面影响。
即使企业的营销效果很好，但若是在竞争激烈的行业中，仍然很难获得盈利。
解决策略：企业应该不断提高自身竞争力，寻找差异化的市场定位，找准自己的发展定位，打造自己的核心竞争力，降低竞争压力，提高盈利能力。
近几年为何实体店铺经营难：零售业内部竞争激烈,利润相对较低
近几年为何实体店铺经营难：零售业内部竞争激烈，利润相对较低近年来，实体店铺经营遇到诸多难题，主要包括内部竞争激烈、利润相对较低等。
本文将以零售业为例，深入分析这些问题的原因，并提出相应的解决方案。
一、内部竞争激烈内部竞争激烈是实体店铺面临的一大问题。
尤其在零售业中，各品牌之间的竞争异常激烈。
消费者通过线下购物渠道的时候，会被不同品牌的商品、营销手段、服务等，不断地刺激。
品牌间的内部竞争，使得实体店铺难以保持稳定的利润水平，同时也难以为消费者提供较高质量的服务和商品。
针对内部竞争激烈的问题，实体店铺需要寻找新的竞争力。
其一，可通过对销售数据的分析，来确定自己的主要市场和顾客。
这样既能在营销上节省开支，同时也能更好地为顾客提供个性化的服务，有效吸引顾客。
其二，实体店铺还可以通过改善用户购物体验，提升服务质量等方式增强市场竞争力。
例如，增加店内购物环境优雅的花卉和绿植，提高购物体验；通过优化店内布局以及商品展示，增加商品的吸引力。
二、利润相对较低实体店铺的利润相对较低，也是实体店铺经营难的原因之一。
与电子商务相比，实体店的租金、人力成本等费用普遍较高，难以控制成本。
此外，市场上的商品价格也越来越透明，消费者也更趋于品质和实用性，实体店铺的利润空间较小。
针对利润相对较低的问题，实体店铺可从以下几方面进行优化，有效提高利润水平。
其一，实体店铺需要加强与供应商的合作，争取更优惠的采购价格，以降低成本。
其二，线下实体店可拓展线上渠道，利用电子商务平台增加销售额。
通过线上线下的组合营销，更好地将消费者引入实体店铺，提高实体店铺的销售水平。
总之，实体店铺经营难主要是由于内部竞争激烈及利润相对较低等问题。
要解决这些问题，实体店铺可寻找新的竞争力，如对销售数据的分析、改善用户购物体验等等；同时也可以通过与供应商的合作及拓展线上渠道等方式，提高利润水平。
经销商为啥没利润？这里有七大原因！
经销商为啥没利润？这里有七大原因！经销商那些事儿公众号“轻轻地我走了，正如我轻轻地来”。
这是经销商的利润被无形中流失逝去的最好写照！为什么现在的经销商虽然一年到头含辛茹苦地劳作，却到头来还是“竹篮打水一场空”似的白忙乎？难道有人运用了“吸血大法”，将经销商的利润都吸走了？看来，经销商是该好好检讨一下自己，仔细算一算账，来个全面的盘点，一定得要深挖，到底是亏在哪里了！不管经销商心里是否有一本清晰的帐，总体看来，经销商没能在一年的辛苦过后赚取合理的利润，主要是以下一些原因：问题一经销商没有利润概念现象：一些经销商只有产品进与出的价差概念，这样就造成成本费用观念较弱，很多时候利润被无控制的成本和逐渐上升的费用吞噬了。
利润是营业收入减去各项成本和费用之和，试问经销商有几个有这种算法？经销商只知道收入，却很少考虑到成本与费用，也就不知道产品的合理价差该如何设计。
经常感觉产品的价差不错，却没想到减去成本与费用后，这个价差还不大，完全是在亏本经营。
提示：所以，有点财务知识是非常重要的，否则永远不知道自己的利润是多少，应该是多少。
有点理财的观念是重要的，否则怎么当好一个这么日进日出金额达几万甚至几十万的家？问题二经销商抢市场大于要利润现象：经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到企业（上游）、同行（同行是冤家）、下游（二批或终端不再忠诚于一家来进货）、新兴渠道（现代商超等超级终端）的挤压，同时，由于企业规模小，抗风险能力有限，经常不得不将本来到手的利润再投到竞争中去，来进行痛心的砸价，去保市场地位，去保生存空间。
这个时候根本不知道有机会也一定要合作。
很少有经销商看远一步，化敌为友，整合各个方面的资源进行资源互补或联盟。
恶性竞争去互相搞乱市场，没有双赢，肯定是双输。
提示：同是一个战壕的战友，为什么不能握手言和，共同发财呢？问题三经销商能从管理当中取得效益的不多现象：都说“从管理中去要效益”，市场管理、人员管理、产品管理、财务管理、库存管理、价格管理、车辆管理等等，都能产生收益，而很多经销商却与之无缘。
剖析线下服装零售店的利润点
剖析线下服装零售店的利润点线下服装零售店的利润点剖析随着电子商务的发展，线下零售店面临着越来越大的竞争压力。
然而，尽管线上销售的崛起，线下服装零售店仍然在市场中占据着重要地位。
为了在激烈的市场竞争中取得成功，了解线下服装零售店的利润点是至关重要的。
本文将深入剖析线下服装零售店的利润点，帮助销售人员更好地了解市场和提高销售业绩。
1. 产品选择和采购在线下服装零售店中，产品选择和采购是决定利润的关键因素之一。
销售人员需要根据市场需求和消费者喜好，选择具有竞争力的产品。
同时，与供应商建立良好的合作关系，争取更有利的采购价格和条件，以降低成本并提高利润。
2. 价格策略制定合理的价格策略是提高线下服装零售店利润的重要手段。
销售人员需要根据产品的成本、市场需求、竞争对手的价格水平等因素，制定具有竞争力的价格。
同时，通过灵活的促销活动和折扣策略，吸引消费者，提高销售量，从而增加利润。
3. 顾客体验和服务在竞争激烈的市场中，提供优质的顾客体验和服务是吸引和留住消费者的关键。
销售人员需要注重顾客的需求和反馈，提供个性化的购物体验，帮助顾客解决问题并满足其购物需求。
通过提供专业的产品知识、热情的态度和高效的服务，销售人员可以增加顾客的忠诚度，提高销售额和利润。
4. 库存管理和陈列有效的库存管理和陈列是提高线下服装零售店利润的重要因素。
销售人员需要根据市场需求和销售数据，合理安排库存，避免过多的滞销产品。
同时，优化商品陈列，提高产品的可见性和吸引力，促进销售。
通过合理的库存管理和陈列，销售人员可以降低库存成本，减少滞销产品的损失，提高利润。
5. 售后服务和客户关系管理良好的售后服务和客户关系管理对于线下服装零售店的利润至关重要。
销售人员需要及时解决顾客的问题和投诉，提供满意的售后服务，增强顾客的满意度和忠诚度。
同时，建立和维护良好的客户关系，通过定期的客户回访和沟通，了解顾客的需求和反馈，提供更加个性化的服务，增加再次购买的机会，从而增加利润。
连锁超市财务数据分析利润率变化与原因分析
连锁超市财务数据分析利润率变化与原因分析2023年，随着经济的不断发展，连锁超市行业也呈现出了不同寻常的变化。
在这个行业中，财务数据的分析变得十分重要，因为它可以为经营者提供重要的参考意见，帮助他们了解当前的经营状况并制定相应的经营策略。
本文将从连锁超市的利润率变化与原因分析入手，探讨一下这个行业的发展趋势以及经营面临的挑战。
一、利润率变化的背景2023年连锁超市的利润率发生了一些变化，虽然总体来说还不错，但是与前几年相比有了一些下降。
具体表现在收入增长了一定的幅度，但是成本也同时增加了，导致了利润率的下降。
这种变化主要与市场环境的变化有关，具体包括以下几个方面：1.市场竞争加剧随着市场的不断扩大和参与者的增多，竞争也越来越激烈。
在这种情况下，连锁超市的利润率自然也会受到一定的影响。
尤其是对于一些小型连锁超市来说，经营难度更大，如果不能及时调整经营策略，就很可能被淘汰出局。
2.人工成本上升连锁超市的人工成本一直是一个比较大的开支，但2018-2023年间，全国最低工资标准的连续上涨，使得人工成本大幅提高。
另外，随着物流技术的不断提升，自动化设备和智能化设备的投入也在逐步增长，使得成本进一步提高。
3.商品价格变化商品价格的变化对跨国连锁超市的影响比较大，因为这类超市的部分商品都是进口的。
如果进口商品价格上涨，那么连锁超市的成本就会提高，从而导致利润率下降。
二、原因分析和应对策略以上的变化都对超市的财务指标产生了影响，其中的原因也比较明显。
因此，下面我们将逐一分析这些原因，并提出相应的应对策略。
1.市场竞争加剧市场竞争的加剧是一个不可避免的趋势，但是对此可以采取一些措施来应对，具体如下：(1) 提供更好的服务：连锁超市需要从顾客的角度出发，在服务质量上下功夫，以此增强竞争力。
要加强对店员的培训和管理，提高他们的服务意识和客户满意度。
(2) 加强品牌营销：连锁超市需要在品牌营销上下功夫，增加品牌知名度，提升品牌价值。
“新零售”时代下零售商业盈利模式与转型分析
“新零售”时代下零售商业盈利模式与转型分析新零售是指以互联网+为核心，通过整合线上线下的资源，以满足消费者个性化需求为目标的一种商业模式。
在新零售时代，传统零售商需要进行盈利模式的调整和转型。
传统零售商在面临新零售时代需要重新思考盈利模式。
传统零售商的盈利模式往往依赖于产品的销售利润，但新零售时代下，消费者对产品的价格敏感度较高，传统的高利润模式难以维持。
零售商需要通过提高销售规模来增加盈利空间，例如通过线上销售来扩大销售渠道，提高销售额。
零售商需要加强线上线下的融合，提供全方位的消费体验。
新零售时代要求零售商充分利用线上线下的资源，为消费者提供集购物、娱乐、餐饮等多种功能于一体的综合消费平台。
通过给消费者带来全方位的购物体验，使消费者更加满意，从而增加消费者的忠诚度和消费频次，实现盈利。
新零售时代下，数据的收集与分析也成为零售商盈利的重要手段。
在新零售时代，零售商可以通过线上线下的数据收集来了解消费者的购物偏好、消费习惯等信息，并通过数据分析来优化销售推广策略和产品定价等，实现精准营销和精细管理，提高盈利能力。
零售商还可以通过线上服务和增值服务来增加盈利空间。
新零售时代下，消费者对于产品的购买不再满足于产品本身，更加注重购物体验和售后服务。
零售商可以通过提供更加便捷的线上服务、增值服务如物流配送、支付等来提高消费者的满意度，从而增加盈利。
在新零售时代，传统零售商需要调整和转型盈利模式。
需要加强线上线下的融合，提供全方位的消费体验；通过数据的收集与分析实现精准营销和精细管理；提供线上服务和增值服务来增加盈利空间。
只有顺应时代的发展，适应消费者需求的变化，才能在新零售时代中取得盈利的突破。
连锁超市经营管理为什么没赚钱？
连锁超市经营管理（为什么没赚钱？）为什么没赚钱？很多企业的管理者经常这样自问，特别是像零售这种消费者对价格非常敏感、投诉又比较多、人员又很难管、工作压力又很大的行业，总觉得投入跟产出不成正比，为什么没赚钱，是真的赚不到钱吗？我们回到零售行业商业活动分解图上来看：利润从何而来？采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，而整个过程，就是一种管理模式。
我们再仔细研究一下各个项目间的联系：库存：库存越大，商品成本就越大，占用资金就越大，产生的利息支出就越大；库存越大，仓储成本就越大，还要增加人力成本支出，同时预期损耗也越大。
库存越小，商品成本、仓储成本就越小，但是产生的销售支撑就小了。
那什么样的库存状态正面效应多、负面效应少？成本：商品成本不多不少最好，这样仓储成本才可以不多不少，才能做到正面效应多、负面效应少，那么如何确定成本这一块的管理手段？费用：办公费用、人力费用、运营费用等等营运中产生的费用，大部分是可控的，不过我们实际上看到的情况是超标出现频次比较多，到底是财务人员定的标准低了，还是高了？费用越多，利润就越少，费用越少，利润越多，我们不能单纯的讲不产生费用，这是不可能的，那么怎么做才能做好？服务：零售行业竞争非常激烈，因为进入门槛很低，但是要做好又非常难，关键就在服务这一块。
要提高服务质量，相应的就要增加费用，但是销售可以得到提升，不过这种提升又不是马上而且也不一定会产生销售。
不过这点是可以确定的，你的企业之所以区别别人的企业，不在商品在价值！销售：当然是越多越好，销售靠库存支撑，通过服务产生价值，在销售过程中，也会产生费用，最终会得到利润。
如何做好销售，库存要把握，服务要提供，费用也要出，利润才会有，那么怎么联系管理这些工作？损耗：损耗是怎么来的，盗窃、过期、霉变等等。
零售企业利润分析
零售企业利润分析在当今竞争激烈的商业环境中，零售企业的利润分析是评估企业经营状况以及了解产品销售绩效的重要手段。
利润是零售企业的生命线，有效地分析利润结构可以帮助企业制定合理的经营策略，优化资源配置，提升企业竞争力。
本文将从零售企业的利润来源、利润分析指标以及利润管理方法等方面，进行深入探讨与分析。
一、零售企业的利润来源零售企业的利润主要来源于两个方面，分别是销售利润和经营费用的管理。
销售利润是指零售企业通过销售产品而获得的净盈利。
销售利润可以从以下几个方面进行分析：1. 产品成本控制：零售企业需要从供应商处采购产品，卖给消费者时会有一定的差价，这就是零售企业的产品利润。
通过合理控制采购成本、提高销售价格等手段，可以增加销售利润。
2. 销售额提升：提升销售额是实现较高销售利润的关键。
零售企业可以通过拓展销售渠道、加大市场推广力度、提高客户满意度等手段，增加产品销售额，从而提升销售利润。
3. 库存管理：合理的库存管理可以减少滞销和过期产品的损失，提高库存周转率，进而改善销售利润。
零售企业应通过优化采购计划、提高库存周转速度等方式，实现库存管理的有效控制。
除了销售利润外，零售企业还需要合理管理各项经营费用，以确保利润的最大化。
常见的经营费用包括人员成本、房租费用、广告宣传费用、物流配送费用等。
通过精确控制经营费用，零售企业可以降低运营成本，提升利润水平。
二、利润分析指标利润分析指标是对零售企业利润情况进行量化评估的重要工具。
下面介绍几个常用的利润分析指标：1. 毛利润率：毛利润率是指零售企业的销售利润与销售额之间的比率。
毛利润率的高低反映了企业的产品定价能力和成本控制能力，较高的毛利润率意味着企业在销售中能够获取更高的利润。
2. 净利润率：净利润率是指零售企业净利润与销售额之间的比率。
净利润率的高低反映了企业经营管理的整体水平，它能够反映出企业综合利润水平和盈利能力。
3. 费用率：费用率是指零售企业各项经营费用与销售额之间的比率。
零售批发揭示零售批发行业的盈利秘籍教你经营成功的零售批发企业
零售批发揭示零售批发行业的盈利秘籍教你经营成功的零售批发企业零售批发揭示零售批发行业的盈利秘籍——教你经营成功的零售批发企业一、引言零售批发行业一直以来都是商业领域中的重要组成部分，而且随着经济的不断发展，其地位和影响力也日益提升。
然而，要想在零售批发领域获得成功并实现盈利，并非易事。
本文将揭示零售批发行业的盈利秘籍，为经营者们提供一些建议和策略，帮助他们打造一个成功的零售批发企业。
二、市场调研与分析在开始经营一家零售批发企业之前，进行全面的市场调研和分析是至关重要的。
通过了解目标市场的需求、竞争对手的优势与劣势以及消费者的购买习惯，经营者可以更好地制定营销策略以及选择合适的产品种类和定位策略。
三、产品选择与供应链管理选择合适的产品种类是零售批发企业盈利的核心。
经营者需要根据市场需求以及自身能力和资源选择合适的产品种类，并建立起稳定的供应链，确保产品的进货渠道畅通、价格合理、质量可靠。
同时，经营者还应关注商品的库存管理，及时调整进货量，避免过剩或缺货的问题，保持库存的合理状态。
四、渠道拓展与营销策略在市场竞争日益激烈的零售批发行业，拓展销售渠道和制定有效的营销策略显得尤为重要。
除了传统的实体店铺销售，经营者可以考虑借助互联网平台进行网络销售，拓宽产品的推广渠道。
此外，精准的市场定位和针对性的广告宣传也是吸引客户和增加销售额的有效方式。
五、客户关系管理建立良好的客户关系是经营零售批发企业的关键之一。
通过提供高品质的产品和优质的服务，经营者可以树立企业的良好口碑并吸引更多的客户。
此外，与客户保持良好的沟通和互动，获得客户的反馈和建议，可以帮助企业不断提升自身的竞争力，更好地满足客户需求。
六、成本控制与管理成本控制是盈利的关键因素之一。
经营者需要注重降低运营成本，并在品质和成本之间寻找平衡点。
精细化管理供应链、合理制定价格、优化仓储和物流流程等措施都可以有效地控制成本，提高企业的盈利能力。
七、人员培训和团队建设零售批发企业的成功离不开一个高效的团队。
近几年为何实体店铺经营难：全国肆虐的商业环境造成市场十分泥泞
近几年为何实体店铺经营难：全国肆虐的商业环境造成市场十分泥泞随着互联网和电子商务的发展，越来越多的消费者选择在网上购物，导致实体店铺的经营面临巨大的挑战。
虽然实体店铺仍然是消费者重要的购物场所之一，但近几年来实体店铺的经营面临着诸多难题。
本文就实体店铺经营难的原因，从集中分散经营的竞争性两个方面进行分析。
一、集中经营带来的竞争集中经营是实体店经营中的一种经营模式，其核心是集中人力、物力和财力，以扩大经营规模，降低成本，提升效率，进而提升竞争力和盈利能力。
随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，越来越多的实体店趋向于集中经营，以发挥规模效应和市场优势，获得更多的利润和市场份额。
然而，降低成本和提高效率虽然可以提升竞争力，但是过分强调集中经营也会带来一些负面影响。
一方面，集中经营容易导致产品同质化，缺乏个性化和差异化，消费者在购买时更多地关注价格而忽略品质和服务，实体店铺在这种竞争环境下很难获得长期发展的优势。
另一方面，过分追求集中经营也容易导致实体店铺之间的竞争过度和恶性竞争，包括价格战、低价倾销和虚假宣传等行为，这些行为不仅伤害了实体店铺之间的互信关系，也损害了消费者的利益和实体店铺的声誉。
二、分散经营带来的竞争与集中经营相反，分散经营是一种将经营资源分散到不同地区、不同店铺的经营模式。
这种经营模式能够更好地满足地方特色和消费者需求，具有更高的灵活性和适应性，在地方经济的发展中起到了重要作用。
然而，分散经营也有其竞争性，具体表现在以下几个方面。
首先，在分散经营的模式下，每个店铺的经营规模较小，难以获得集中经营的规模经济和市场优势，导致其在与集中经营的实体店铺的竞争中处于劣势地位。
其次，分散经营店铺之间的竞争也存在着相互吞并和抢夺顾客的行为，而这种行为对所有店铺的利益都带来了负面影响。
分散经营店铺之间的竞争容易导致价格战、恶性竞争和虚假宣传等不当竞争行为，导致消费者选择不确定性增加，选择成本提高。
除此之外，分散经营也容易导致店铺之间的协作和合作受到限制。
经销商必看 不赚钱为何
经销商必看不赚钱为何？经销商赚不到钱的死穴很多经销商都会说，市场低迷，销量提升困难、经销商出货慢、促销活动投入太大、操作太累、叛逃的也多，经营多个品牌。
营销人员流失严重，不好管理，招不到商，绩效差，营销费用高，要支持，要广告，要提高待遇。
这样的境遇着实让总监、老板们头痛不已。
顽疾都不是一天而得，出现这样的局面也是过去积累弊病所致。
企业只关注利润，不关注创造利润的渠道质量、数量及维护，怎么能持续盈利和增长呢？企业就像一艘航母，其装备决定了战斗力，装备越先进，战斗力越强，反之，则弱。
因此，经销商就像装备在企业上的武器，经销商上的质量就决定了企业终端战斗力，营销力。
经销商、业务团队不是刀枪剑戟，战时出库，战罢入库，马放南山。
需要进行维护升级，提升期作战能力，就像部队的特种兵一样，普通的战士经过训练都能成为兵王。
然在现实的经营中，企业只顾盈利，而忽略了这个环节。
很多企业靠“哄”、“钓”“骗”来管理经销商，这样管理是无法可持续的。
虽然，企业的决策层也不想这样，迫于生计也只能顺势而为。
笔者与江苏某企业合作三年，北京某企业合作二年，通过培训会的方式与终端一线经销商沟通，提升战斗力，让企业业绩迅速提升。
江苏的企业老总感慨的说：“如果投30万做电视广告，不会创造出3万台得销量，可是与金言老师合作，投资30万做培训会议营销就能实现，这种方式是直接到终端，不会大炮打蚊子”。
在与全国二十余个省，两万多名经销商沟通中，笔者总结出提升经销商的战斗力，需要点开其不赚钱的十大死穴。
一、“无产阶级”式商不赚钱为什么经销商赚不到钱，因为他没有钱可以投入。
很多代理商实力弱，企业在建设初期，为了迅速拓展网络，忽视了质量，只求数量，导致一大批无专卖店，无雄厚资金，无网络，无销售团队，无拓展能力的无产阶级代理商加入了队伍。
这些人中很多进10台、20台货就成了县级总代理，自己销售，自己安装，根本无法迅速提升销量，拓展乡镇网络，大多处于维持房租、生活的状态。
为什么你的营销效果很好,却依然没有盈利
为什么你的营销效果很好，却依然没有盈利在当今竞争激烈的市场环境中，营销效果不仅要好，还要能够转化为盈利。
有些企业或个人即使营销效果很好，却依然没有盈利。
这究竟是为什么呢？1. 销售成本过高营销效果虽然好，但如果销售成本过高，也会导致盈利不佳。
在没有额外资金支持的情况下，过高的销售成本会直接影响企业的盈利能力。
企业需要在提高营销效果的不断优化销售成本，寻求更具竞争力的销售渠道和方式。
2. 产品或服务不具竞争力营销再好，如果产品或服务本身不具备竞争力，也会影响盈利能力。
竞争激烈的市场中，消费者对产品或服务的需求会受到多方面的影响，包括品质、价格、售后服务等方面。
如果产品或服务在这些方面不能满足消费者的需求，即使营销再好，也难以转化为盈利。
3. 销售策略不合理有些企业虽然营销效果很好，但是他们的销售策略可能存在一些问题，比如产品定价不合理、销售渠道不畅、促销活动落空等。
这些问题都会直接影响企业的盈利能力，所以企业需要及时调整销售策略，确保营销效果能够转化为盈利。
4. 市场需求不足有些情况下，企业选择了一个市场需求不足的领域，导致无法实现盈利。
虽然营销效果再好，产品再具竞争力，但如果市场需求不足，也会直接影响企业的盈利能力。
企业在选择市场时需要谨慎，选择一个能够满足消费者需求的市场。
5. 竞争激烈在竞争激烈的市场环境中，有些企业虽然营销效果很好，但是由于竞争对手过多或者竞争对手实力强大，导致企业的盈利空间被挤压。
这就需要企业不断提升自己的竞争力，寻求差异化的发展，使自己在激烈的竞争中脱颖而出。
6. 管理不善营销成功与否直接关系到一个企业的盈利能力，然而有些企业可能在其他方面管理不善，比如资金管理、人员管理等，这些都会直接影响企业的盈利能力。
企业除了要提升营销能力外，也需要在其他方面加强管理，确保企业的正常运转。
营销效果再好，如果不能转化为盈利，就无法为企业创造价值。
企业需要全面分析自身的情况，找出存在的问题，并采取相应的措施，以确保营销效果能够转化为盈利。
为什么你的营销效果很好,却依然没有盈利
为什么你的营销效果很好，却依然没有盈利在当今竞争激烈的商业世界，营销的重要性不言而喻。
许多企业不惜重金投入营销活动，希望借助营销手段推动销售，获取更多的盈利。
有些企业发现自己的营销效果很好，却依然无法实现盈利。
这究竟是为什么呢？在本文中，我们将探讨这个问题并提出一些解决方案。
第一，可能是产品或服务本身存在问题。
即使再好的营销策略也无法掩盖产品或服务的缺陷。
消费者在购买产品或服务时，首先会考虑其质量和实用性。
如果产品或服务无法满足消费者的需求，即使再好的营销也很难起到作用。
企业在进行营销活动之前，首先要确保产品或服务的质量和性能达标。
第二，可能是目标市场选取不当。
成功的营销活动需要有针对性地针对目标市场展开。
如果企业选择了与产品或服务不相符的目标市场，那么即使营销效果再好也很难带来盈利。
企业在制定营销策略时，要充分了解目标市场的特点和需求，确保选择了正确的目标市场。
可能是竞争压力过大。
在竞争激烈的行业中，即使企业的营销手段再好也很难脱颖而出。
竞争对手可能会采取更加激烈的营销手段，让消费者更加关注他们的产品或服务。
企业需要不断提升自身的竞争力，寻求差异化的营销策略，从而在激烈的竞争中脱颖而出。
第四，可能是营销手段选择不当。
不同的产品或服务适合不同的营销手段。
如果企业选择了不适合自身产品或服务的营销手段，那么很难取得良好的营销效果。
企业在选择营销手段时，要充分了解自身产品或服务的特点，选择适合的营销手段。
企业需要不断提升产品或服务的质量和性能。
只有产品或服务达到一定的质量水准，才能赢得消费者的信赖，实现盈利。
企业需要深入了解目标市场的需求和特点，针对性地制定营销策略。
只有将营销策略与目标市场的需求紧密结合，才能取得良好的营销效果。
企业需要加强自身的竞争力，寻求差异化的营销策略。
只有在激烈的竞争中找到自己的优势，并将其转化为营销策略的一部分，才能在市场上脱颖而出。
企业需要选择适合自身产品或服务的营销手段。
为什么你的营销效果很好,却依然没有盈利
为什么你的营销效果很好，却依然没有盈利在商业世界里，营销是一项至关重要的工作。
它可以帮助企业提升知名度、增加销售量，同时也是赢得客户信任和忠诚的关键。
有时候即使我们在营销方面做得很出色，却依然无法实现盈利。
为什么会出现这种情况呢？本文将就此问题展开探讨。
1. 没有清晰的目标市场和客户群体一些企业在进行营销时，可能没有明确定义目标市场和客户群体，导致他们的营销效果很好，但却很难触及到真正需要他们产品或服务的消费者。
没有明确的目标市场和客户群体，意味着企业的营销可能会成为“泼洒花朵”式的广告，效果不明显。
为了解决这个问题，企业可以通过市场调研和分析，明确他们的目标客户是谁，他们的需求是什么，以及他们在哪里可以找到这些客户。
只有将营销重点放在真正需要产品或服务的客户群体身上，企业才能在竞争激烈的市场中脱颖而出。
2. 产品或服务质量不佳另一个导致营销效果好却没有盈利的原因是产品或服务的质量不佳。
即使通过营销手段吸引了大量顾客，如果产品或服务本身的质量无法满足顾客需求，那么这些顾客也很难成为忠实的消费者。
企业在进行营销前，首先要确保他们的产品或服务质量达到了顾客的期望水平。
只有产品或服务质量过硬，企业才能真正获得盈利。
3. 竞争激烈以及市场饱和在一些行业中，竞争非常激烈，市场也已经相当饱和。
在这种情况下，即使企业的营销效果再好，也很难获得足够的收益。
因为当市场饱和时，消费者的选择范围很大，企业很难在众多竞争者中脱颖而出。
要解决这个问题，企业可能需要重新考虑他们的定位和差异化策略，努力找到市场中的蓝海，而不是一味地和其他竞争者在红海中竞争。
4. 成本控制不当即使营销效果很好，企业还是很难实现盈利的一个原因是成本控制不当。
有些企业在进行营销时过于追求效果，导致了高昂的广告费用，促销费用，甚至是产品成本过高，这些都会对盈利带来负面影响。
企业要在营销活动中合理控制成本，确保每一笔开支都能带来相应的回报。
企业还需不断寻找降低成本的方法，提升盈利的潜力。
做销售的你为什么不赚钱
做销售的你为什么不赚钱这是一篇由网络搜集整理的关于做销售的你为什么不赚钱的文档，希望对你能有帮助。
人都有梦想，但很多人已把梦想埋葬。
并不是因为外力迫使如此，而是有人面带微笑对你说，"这件事肯定办不成，命中注定你就是穷命"，于是你放弃了。
结果：一生平庸，碌碌无为。
二、满足现状不上进：“比上不足，比下有余”“每月一、二千可以啦”，“像我这种身份的人没几个做的”，“要把事业当餐后甜点，想吃就吃，不想吃就放一放”。
结果：永远停在成功大门之外。
三、缺乏执行力：想起来感动，说起来激动，就是不行动，这是一些人的真实写照。
有些人只有大目标，没有将目标具体化，这种人开口不乏雄心壮志，说起来慷慨激昂，做起来却无声无息，久而久之变成一个空谈家，最终变得连自己的话都不相信。
对大目标也产生怀疑，放弃梦想，放弃事业是早晚的事。
表现：刚听完一个课程，就很激动的喊出自己要怎样怎样，我朋友多，层次高，肯定跟我做，一个月拿到一万元没问题。
公司好，产品棒，系统强，我肯定能成功。
有梦想，有目标，有计划是好的，但要行动起来。
结果：理论和行动脱节，口号大于行动。
四、赌博投机不实干：有些人不想付出，只想收获。
总指望天上掉“掉馅饼”，天天碰上好运气。
结果贫穷永远跟着他;总想一口吃个胖子，结果“经常拉稀，越来越瘦”。
表现：刚加入，不学习，见人就拉;没理念、没知识，满脑子只想发财，满嘴只讲赚钱快;拉人垫背，坑蒙拐骗，胡吹乱侃，谈五个死六个;挑三拣四，换来换去，到处占位，只出不进。
结果：心态不好又不学习，建不起部门，组织不了团队，最终只好放弃。
五、忽冷忽热不匀速：事业的'发展是需要持之以恒、保持行动力、有韧性的匀速前进。
千万不能三天打鱼两天晒网。
靠几天的努力发展几个伙伴，一晒网，“睡觉的睡觉，休息的休息”。
时间一长，自然失去了凝聚力和影响力。
要知道拖延和挫折是失败的至交。
表现：刚加入时，热情高涨，干干干;一碰问题，怨天尤人，难难难;参加培训，见到成功的老师，碰到老鹰，就心情激动，热血沸腾。
百货零售超市盈利模式分析
本科生毕业论文百货零售超市盈利模式分析-----以华联综超为例摘要当前百货零售业日益成熟，零售行业在社会经济发展中的作用越来越大，一些大型的百货连锁企业已经成为零售市场的主导力量。
但是随着社会经济的发展，企业之间的竞争也来越激烈，尤其是在经济转型的大背景下，营业场所租金、能源成本，还有人力式AbstractThe current department store retail industry matures, the role of retail industry in social and economic development is more and more big, and the few large department store chain has become the dominant force in the retailtheindustry in the reform, development and improve the profit ability and the comprehensive competitiveness, thus can make the sound and rapid development.Key Words: Hualian Hyper Market; Department Store Retail; Profit Model目录1.前言............................................................1.1研究背景及意义..................................................2.4.1商品经营能力分析2.4.2资产资本盈利能力指标........................................3.案例分析............................................................3.1华联综超简介....................................................3.2华联综超盈利模式现状分析........................................3.2.1优化供应链建立供应长期互利合作机制..........................3.2.2建立全国网络信息系统并有针对性地实施各种促销手段 ...........6.致谢1.前言1.1研究背景及意义中国传统的百货业正面临着来自各方面的压力：主要为各家百货零售公司经营的产品同质化现象严重，随着我国经济体制改革的深入，生产力水平不断提高，许多商品都曼、乔尔·R·埃文斯[8]合着的《零售管理》一书中提到的“商品攀升理论”则不同于零售轮转理论的产品质量及服务战略，而是侧重于拓展商品组合的宽度以维持客户稳定；1963年E．Brand提出并由再经S．C．Hollander 发展并命名的“手风琴理论”，这个理论也是从商品组合的角度出发，认为在本质上零售业由小深度大宽度到大深度小宽度，再到小深度大宽度，不断循环发展的。
成本很低，每个月做60000营业额，怎么就不赚钱呢？开店笔记
成本很低，每个月做60000营业额，怎么就不赚钱呢？开店笔记社群里一位老板打算开早餐店，现在一直在筹备。
为了降低试错成本，他打算在自己车库做外卖开始。
但是，一算账，心凉了一大截，因为通过盈亏平衡表分析，即使做到六万也不怎么赚钱？问题出在哪里呢？先看看他的三张表，顺便温习一下老知识：投资预算表，运营成本表，盈亏平衡表。
先看投资预算表。
投入不高，起步资金只要13300，很适合新手起步试错，即使失败了，损失也就几千块。
运营成本表，是开店前预估需要花多少钱才能让生意运转起来。
让你有多少钱，做大的事。
步子不迈大，不扯着蛋。
再看运营成本表：每个月是8550，也还好，不高。
不过，我觉得这里高估了，我算这张表，主要是看固定成本，就是生意为0的情况下的支出。
变动成本比如原材料费用是根据生意好坏变动的，估算出来其实不准确。
运营成本表，是评估运营压力，压力就关系到心态，老板如果心态不好，很难做成事情。
昨天的文章，其实也是讲到老板心态。
留言里有老板就提到了，文章案例的老板为什么做什么都很急，就因为资金压力大。
最后看盈亏平衡表。
这张表的问题最大。
看完之后，你会很惊讶，运营成本那么低，按说很容易盈利的，但怎么每天做2000的营业额，每个月几乎只是保本状态呢？这是不合常理的，我们看看问题在哪。
1，水电煤这一栏高估了，哪用3600，可以砍掉三分之二，1200就差不多了。
我店里营业额十三四万，电费也就一千多。
这两年，国家把电费降下来了，以前的商铺用电，基本都是一块以上的，甚至一块五两块都有，现在都降到七八毛左右了，车库里的用电也就是居民用电，更便宜。
2，宣传费用其实也不用这么高。
不过，宣传费用可以这么放着，主要是考虑到他的店是在车库里，没有人流量，持续宣传的需要。
3，费用的大头是平台提点，占了营业额的20%。
车库开店，每一单都需要平台送，当然要平台费啊。
但是问题也出在这里。
原材料费用占40%，平台费用占20%，这两个就占去了60%，毛利就只剩下30%，这就是为什么营业额这么高，还不怎么赚钱的直接原因。
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你为什么不赚钱？——零售卖场盈利现实剖析之二前言最近整个产业和商业界接二连三的暴露出一些问题，表面上好象各自有各自的不同，但实际上都牵涉一个关键指标：现金流。
现金流问题的实质是企业单一的商业模式思维所导致的“伪规模”。
“伪规模”：顾名思义，就是表面上是靠低价格来达到规模的量化指标，但本质上却并没有达到盈利的根本条件。
它的一个典型特征是靠牺牲利润得来的低价格在极短的时间内快速放大销量。
“伪规模”在指导思路上对满足消费者需求这个问题上是模糊的。
正如广东家谊超市带给我们的思考一样：一个店不赚钱，几十个店不赚钱，那么再开几百个门店难道就会赚钱吗？21世纪便利的尘埃还未完全落定，试问：靠银行信贷和不断的资本游戏维持的商业生命到底有多少质量？！一个至关生死存亡的问题已经摆上桌面：盈利！盈利！盈利！盈利是一种价值的交换结果，交换的决策过程是多种力量或者因素作用的，读取了消费者的价值需求是关键的但是初步的工作，同时还要照顾消费者作为人的一些基础动因，怎么微分消费者的购买决策过程对所有商业环节来说是非常艰巨的任务，正如人类当时一步一步朝着基因层面靠近的探索过程，这是一个很细致麻烦的事情，但是如果你不做这个事情就无法获得商业的上帝的具体想法，这些想法就是商业环节的价值DNA。
任何宏大长远的战略的终极支撑都源于消费者的购买行为完成的一刹那。
而消费者首先面对的是产品的价格，然后才是产品本身，其衡量一个产品的过程是这样的：价格（价格的绝对数值）—产品名称—产品外观—产品感官—产品综合印象—自我承受能力（价格数值的相对意义）。
因为交换的具体指标是价格，所以，产品价值的认知就是从开始到结束贯穿始终的一个关键要素。
破译这个关键指标，我们就能够知道怎么去迎合或者创造条件让消费者愿意购买产品，最终突破规模不效益的盈利老大难问题。
所以本文期待从价格入手去解读消费者购买决策过程。
本文适合生产商的产品经理、经销商、零售商、渠道管理者等等与价格打交道的人。
价值的重要呈现途径是价格感知价格总是和产品的档次，使用效果联系在一起，因为这些主观感受非常关键，在消费者的购买决策中处于非常关键的位置。
这是价格的一个方面，实际上价格除了数字表面所指的高低含义外还包括一些产品的感知指标。
感知是一种有弹性的的主观认知行为，在不同的人群中间同样是5元钱这个价格所带来的实际感受是不一样的，但是这种不同在相同特征的人群身上总能找到相似的地方，比如同样是家庭收入在15元左右的家庭，主妇们的感知就要比收入在5万元的家庭的主妇对一些数字的感知要相近。
所以价格在消费者的实际感受中是一个过程，感受系数代表的是消费者的认同度，认同度是变化的，而不是一成不变的，而且是相对的，或者受环境包括心情影响或者受竞争产品的影响。
今天对1元关注度是100%的人可能过两年对1元的关注度会下降到50%，但是并非这个感知系数一变化就立刻在消费者的购买决策上体现出来，这里的弹性是指感知系数变化所导致消费者实际发生购买决策的区间，比如可能从100%到80%之间，消费者绝对不会发生消费迁移，还是维持原来的消费习惯，消费者从这个价格身上没有感到产品的品位和自己的地位之间有什么不匹配的地方，即使另外一个品牌采取什么促销活动使其认知产生相对的变化而下降到80%左右，消费者也不会发生实际购买迁移；而在80%到60%之间是处于动摇过程中，消费者可能在一些外界因素的干扰下发生购买迁移，比如消费者认为这个产品长期以来总是具有那么几个老面孔，从而导致对提供产品的厂家的信誉产生怀疑，和那些经常给自己惊喜的厂商的牌面上做比较很容易让消费者认为厂家经营不善，所以导致产品创新不快，正好那天心情不爽，很容易联想起这个产品的不好的一面，产生腻烦情绪，这样很可能会产生购买迁移，但是如果那天心情舒畅的话，消费者会联想到这个产品的优点：味道不错。
从而维持购买习惯；突破60%就一定会发生消费迁移，因为这样的认同度已经让消费者感觉不能忍受了，即使心情再好也不会继续维持原来的购买习惯，他会说：“我现在身份和以前不一样了，应该享受更好更高级的产品了”，于是你的产品就被一个顾客给冷落了。
这整个过程类似于上下楼梯，可以想象一下，把不同的认知区间当成一层层的阶梯，每当感知突破一定系数之后就往上或者往下挪到新的台阶。
为什么有人愿意多花钱买你的产品？这是同一产品的消费者价格感知，同样这样的情况也发生在不同的产品之间，比如很多人会诅咒安利的洗洁精将近百元一瓶，比较几块钱的白猫认为根本就不可能卖掉，可是安利就是把这样普通的洗洁精、维生素卖到了69亿美元的规模上。
一个使用安利产品的人说：“这东西好啊，不伤手，洗的干净，完全绿色产品，还很节省啊”！再节省一瓶能当十瓶用么？假如变成800元一瓶，还是会有人买，为什么？因为他感觉值！为什么值？他还是会说上面那些话，这是理由，真正的原因他不会说，那就是：象我这样的人不用这个档次的产品那不是让人笑话吗？言外之意，就是：这是我的权利啊，你不觉得吗？！这种价值感是无与伦比的。
这就是消费者价值的一个很普通的体现方面之一。
而价值的直接作用点是消费者作为人的四个价值纬度：精神、性格、行为、情感。
比如价格更多的是作用于人的行为上，行为导致的选择趋向更多的是选择实惠便宜的东西，所以很多卖场不惜重金建设自己的购物车队就是为了满足消费者在这种行为上的需求，当然这种具体价值还要从“中国消费者的价值DNA分布图”中去检索。
价格的感知和相对层面说明：价格是受环境影响的，这个环境不单单是购物环境，更多的是价值生存的社会现实。
这种情况在消费者价值越是多元化的时候越具有可操作性。
最普遍的是商场DM，大家通常会叫做促销海报。
各种商场都定期将店里的促销打折信息整理成各种DM后投入千家万户的信箱，这表面上是在做单纯的宣传，而且很多卖场或经销商也仅仅把这个当成一种单程工具，而一些行业领导者早已经开始在这个方面上做文章了。
最鲜明的要数家乐福了，我们其实可以从家乐福在这种DM 上的变化中看到一些不一样的门道来。
家乐福的海报经历了四个阶段：个别商品促销宣传——全面低价承诺——限时限量低价宣传——只宣传低价产品。
这样家乐福成功的在消费者的价值认知中建立了平价的印象，但是却把比较高价的商品认知分歧弱化了。
尽管知道价格高单还是会光顾这个卖场。
这里面其实是有一个消费者作为产品价值使用者和作为一般人的需求的悖论。
作为一般人，希望价格越低越好，因为单纯的人性有贪婪的一面，不管什么人都是在乎利益的，这可以简单理解成人的心理。
但是正如开篇所讲的，消费者在追求这种纯粹的利益的同时是受作为消费者的人（消费产品是一个社会过程，所以这里的消费者更多的是一种社会中各种因素影响下的复杂的人，这里的人是社会的人）的定位影响的。
所以在实际购买动作发生时，消费者有搀和上了一些社会的价值衡量因素在里面。
这样，就不仅仅上价格越低就越能促成实际购买动作了。
很简单如果按照人的本意，安利的产品打死我都不会买的，可是现实是有人为了权利地位等买了，用了，多花钱反而说这东西净是优点。
如果倒退30年，肯定有人说这个人脑子有毛病，但是现在，消费者实际的购买过程出现了扭曲。
消费者出现分层了：事实上你对于以价格为决策关键的人，你永远无法达到他希望的低价的。
拿上海弄堂里的老阿姨为例，小区的临时小铺里青菜的价格比较卖场超市甚至菜场已经足够低了，但是老阿姨在选菜的时候还是会嫌菜贵，而且比任何人挑的都仔细，买一斤绝对给你挑出半斤菜叶子来，试想如果企业落入这种消费者手中情况会怎样？这是地地道道的麻烦消费者。
同样摩托罗拉曾经在南京推出3部价值25万元的超级手机，不到4个小时就已经被悉数买走。
这种领袖消费者消费的就不是价格了，其实先富起来的一部分人是很痛苦的，因为没有多少东西能够显示自己的身份和地位的。
当今天李总穿件名牌西服刚上车的时候突然发现司机小刘也穿着一样颜色和款式的西服的时候，肯定心里老大不满意：“我今天这是怎么了？怎么跟司机一样了啊？”这是商务通失败的根本原因所在其渠道和人力都是当时行业内的标板，但是沦落了，过度追求规模终于导致严重的“伪规模”问题。
以上说的是不同消费群之间的价值认知原理，大家更强调作为消费者的社会的人的方面。
这个情况最终导致“人以群分”，消费者的这种价值分层现象是非常刚性的，即使是往日的亲兄弟，一个被窝里出来的也会被分割开来。
所以奉劝卖场不要有把全部的消费者都覆盖的打算，及早进行以价值为基础的商业模式的调整。
沃尔玛在美国就是用这种办法打败曾经的零售巨头西尔斯的：这种消费者价值分层现象是我们选择经营形式的的关键。
在这里，“不管白猫黑猫抓到老鼠就是好猫”，无所谓先进落后，传统现代之分，只要顺应消费者价值认知趋势就可以生存，甚至没有土洋卖场的区别。
在消费者价值面前“王侯将相宁有种乎？”简单一点来说，你经营一个企业也好，卖场也好，首先要知道自己的这个东西凭什么让消费者愿意掏腰包，现在看来，不仅仅是低价就可以的。
那个肯花25万买手机的人是绝对不会去买900元的手机的。
如果你的设计让消费者不那么愿意掏腰包，那么你就惨了，来光顾就已经给你面子了，那很可能是你的促销宣传引来的，没促销压根人家就不愿意来。
你没辙，硬说产品价格高了，要降价，要促销，结果你吸引的净是一帮麻烦消费者，你营业额可能上去了，可是，你却亏的头越来越大了。
不用说，这是典型的“伪规模”症状。
为什么消费者不买的帐？而对于同一个群体里的人，则作为人本性的一些因素就占据主要方面了。
一个东西的价格又不能超出消费者价值认知的限度，比如一个鸡蛋卖100元你试试？很多人肯定会这样说：“我肯多花钱买东西是因为我觉着值，你这样定价明显拿我当傻瓜啊！”同样的，当李总和黄总一起打高尔夫的时候，偶尔谈论起皮鞋的时候，一看一模一样，假如李总说自己花5000买的，而黄总只花3000千就买到了。
李总会暗地里嘀咕：“下次不去那里买了，拿我当大头蒜啊！黄总肯定笑话我了，郁闷！”但是如果李总和黄总的鞋子不是一模一样的，这样相差2000块的鞋子就完全不是那么个情况了，这下轮到黄总没面子了。
如果相差不是2000块而是500块以下，不论鞋子是否一样，可能两个人都不会出现那么大的反应。
这就是价格在消费者身上折射出来的意象，为什么说意象是因为这个过程是被加工的。
5000和3000是客观的，李总和黄总当时购买的时候肯定是认为值才买的，而现在经过对比却完全推翻了自己以前的选择决策，又认为不值了。
很多人会据此认为是消费者多变，这原因出在具体的经营过程中。
消费者的价值呈现是通过精神、行为、情感、性格四个纬度来完成的，你不仅简单的提供一站式服务的平台，更是要直面消费者脆弱且丰富的感知神经，一不留神你就会得罪这些给你衣食的上帝，让你出现诸种连环中毒症状。