如何构建企业的人力资源战略地图

合集下载

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”人力资源战略规划，是每一个企业应该重视的一项工作。

对于企业来说，人力资源管理是根据企业的战略目标和制定的计划，对员工进行统一管理，实现企业的目标。

人力资源管理是企业从各方面对人力资源进行了全面规划、协调和控制，从而达到利用人力资源、激励人力资源，发挥人力资源的最佳效果，从而为企业的发展做出贡献。

于是我们可以把人力资源管理和企业战略目标有机地结合起来，制定出高效的人力资源战略规划，充分释放员工的潜力，提高企业的绩效。

首先，人力资源管理需要全面精益的流程规划。

企业人力资源管理的流程包括：人员招聘、员工培训、员工绩效管理、员工福利管理、员工激励管理等等。

通过全面的流程规划，有针对性地对每个环节进行控制和协调，从而确保每个过程都能够顺畅的运转，最终达到企业目标。

其次，人力资源管理需要与企业战略目标无缝对接。

企业的战略目标是企业向上发展的方向和指导方针，而人力资源管理是实现企业目标的重要手段，所以两者需要完美结合在一起。

通过对企业战略目标与人力资源管理进行有机对接，企业可以更好地激发员工的积极性和创造性，进一步增强企业的核心竞争力。

第三，应该制定员工培训和发展计划。

在新时代经济发展的变革时期，员工储备，即员工在公司的积累能力，是公司经营管理模式的重要组成部分。

员工培训和发展计划，通过安排工作内容和方法，不断提升员工的技能水平，增加其知识、经验和才能，实现企业发展的目的。

因为当员工掌握新知识，掌握先进的技能和技术，不断磨练自己，形成了新的价值体系，企业自然而然就有了不错的成绩。

最后，人力资源管理需要做好做细工作的持续优化。

根据企业中不同岗位的员工情况和特点，建立健全的员工信息管理体系，实现员工信息的全面管理；同时，进行员工满意度调查，获取员工对公司的反馈意见，不断优化企业的人力资源管理政策。

总结，人力资源管理就像是企业的“地图”，需要精细、全面，帮助企业寻找到成功的道路。

人力资源管理的“地图”——人力资源战略规划

人力资源管理的“地图”——人力资源战略规划近年来，人力资源管理在企业中的重要性越来越被重视。

与此同时，人力资源管理的各个方面也逐渐显露出来，其中人力资源战略规划是人力资源管理的重要组成部分，人力资源战略规划为企业制定长期人力资源发展策略，使企业的人力资源管理与企业战略有机结合，实现人力资源优化配置和管理的最高境界。

人力资源战略规划的地图：分析、制定、实施和评估人力资源战略规划的实施需要遵循一定的程序和步骤，这些步骤也可以被看作是人力资源战略规划的“地图”，即分析、制定、实施、评估四个步骤。

1. 分析分析是人力资源战略规划的第一步。

该步骤在实际中是非常重要的，因为它为整个人力资源规划的实施提供了指导，并确保该规划在企业内部得到了广泛的支持和认可。

在分析步骤中，企业需要通过现有技术和管理工具来确定人力资源管理的状况，了解不同部门的人力资源瓶颈和局限，并寻找可供改进的机会。

这意味着了解企业的人力资源现状、发展趋势和未来需求，包括对劳动力市场的趋势和对应业务参数的分析，以及制定合适的人力资源管理策略。

2. 制定制定是人力资源战略规划的第二步。

此时，企业结合分析的结果制定合适的人力资源战略，包括制定人力资源发展目标、制定人力资源导向、制定招募计划、培训计划、晋升计划等。

制定人力资源战略的关键在于确定目标。

目标的制定应遵循SMART 原则，即目标应具体、可衡量、可实现、合理的时间框架、和与企业战略一致。

在此基础上，制定人力资源战略的议程，这个议程包括哪些部分需要涉及到，会涉及到哪些职位、招人何时会运作，企业还需要想好在这个议程中所需要用的预算和人力资源管道等等。

企业应站在长期发展的角度，制定可持续的人力资源战略，并确保优化资源配置。

3. 实施实施是人力资源战略规划的第三步。

此时，企业应寻找适当的人才，将制定的人力资源战略落实到行动计划中。

实施包括目标落实、信息沟通、员工培训、薪酬激励等，因此，企业需注意责任分配和目标达成的监测。

人力资源部战略地图

再有，我们常常有种体会，就是希望我们的员工在自已不在岗时，也
能把工作做得很好。这就需要我们有一个能指导员工自动自发地围绕部门目标主动开展工作的指导体系，可是，要怎样才能健成这个体系呢？
3
背景介绍--之为什么要做？
通过反思，我们认识到这是因为我们合达的中长期发展目标还没有形成一个体系：一个具有明确的、完整的战略目标的体系，一个能依托合达整体战略目标来分解为各部门工作方向的战略方向。而战略地图就能构建这个体系。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。合达战略目标需要每个部门的战略地图来实现，故此，人力资源部想率先尝试 ‚以合达企业愿景为战略目标‛来构建人力资源部的战略地图。
达到平衡计分卡设定的SBU（战略业务单位）作用。
2
背景介绍--之为什么要做？
其次，公司现有的管理基础已经能让我们很清楚地知道今天要做什么，
这个月要做什么，可是，一旦我们缺少了对方向的敏感把握能力，我们要
怎么设定计划才能达成合达3到5年的愿景呢？也就是说，我们缺少一条可以指引我们到达目标的路线图。
三、构建人力资源部战略地图
2、人力资源部战略主题阐释
具备满足2014年最优秀4S店人力资源管理需要的能力
• ‚最优秀4S店‛目前只是个定性的描述，具体在哪些方面‘最优秀’暂不能明确，但它必须具备一个最基础的条件：最优秀的合达企业文化，最优秀的合达员工。 •也就是说，人力资源部的终极工作目标，就是为公司贡献‚最优秀的人才和文化‛，因此，人力资源部的所有工作都应该围绕这个目标运作。同时，这个基础就是合达人力资源部‚实现的价值（财务指标）‛ ，按照平衡计分卡四个层面指标，我们就能找到了合达人力资源部应该‚满足的方向，应具备的能力‛。

hay-宇龙关键人才战略地图构建实施方案

主要工作
• 明确公司未来3-5年的战略发展 • 明确公司未来发展战略对公司 • 依据公司战略实现所需的核心
路径；
组织架构设计的要求，并预测能力及公司现有领导力素质模
• 对公司战略进行解码，充分理未来3-5年组织架构可能变化的型，进一步明确关键岗位的能
解公司未来战略对公司组织发趋势；
力要求；
展、人才需求的影响；
• 明确关键岗位，以及公司战略、 • 依据标准对干部进行测评。
• 充分理解公司战略对公司人才组织发展对岗位的要求。
能力的要求。
• 明确人才盘点的方式方法，以
及盘点实施流程；
• 依据盘点的结果，绘制现有干
部人才岗位胜任地图，以及关键岗位后备干部人才梯队地图。
参与人员
• 经营管理部相关责任人 • 企业管理部相关责任人 • 业务体系领导
部门名称
三、人才战略地图构建方法与步骤
3.1.3 明确标准，实施测评——标准
将从个人绩效、胜任能力（发展潜质）、岗位实践经验、文化认同这四个大维度评估。
➢个人绩效：将绩效考核结果依据一定的规则折合成分数； ➢胜任能力：依据公司素质模型和发展潜质模型，实施360度测评并折合成分数； ➢工作经验：HR与业务领导综合判断并给出结论； ➢核心价值观：将酬勤数据作为一项重要的指标进行测算。并折算成分数。
Theme关Ga键lle人ry才培养计划
依据实际 Theme业rey务Gall 发展需要,
Theme关Ga键lle人ry才继任计划
定期实施评估、
Them关e键Ga人lle才ry优化调整计划
优化
© 2013 Hay Group. All Rights Reserved

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”关键词：人力资源战略规划、人力资源管理战略、人力资源管理机制、人力资源战略实施、战略性人力资源规划、人力资源+战略目标、企业人力资源规划、集团公司+人力资源战略规划、集团公司+人力资源管理战略描述：人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题。

本案例中客户公司的人力资源战略规划中存在的问题是人力资源管理体系工作正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段。

华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司自身关于人力资源战略规划设想及实际状况，创建和完善其人力资源政策和管理体系，分搭建人力资源整体架构、系统规划、完善升级三个步骤，实施人力资源战略规划改善方案。

人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。

华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

【客户行业】能源环境公司【问题类型】人力资源战略规划的制定【客户背景及现状分析】刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5年的人力资源战略规划。

虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。

经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。

画好人力资源战略地图

画好⼈⼒资源战略地图⼈⼒资源战略这个领域内，依然⽋缺公认且实⽤的⼯具，直接导致了HR与⽼板之间难以沟通。

这样的局⾯下，HR⼀把⼿常常陷⼊尴尬——明明⾃⼰是这个领域的操盘者，但⽼板们却喜欢越级指挥。

公平来说，这⾥可能存在两个问题：⼀⽅⾯是HR不懂业务战略，制定的⼈⼒资源战略难以推动经营；另⼀⽅⾯是⽼板不懂⼈⼒资源专业，他们忽视专业规律，“下跳棋”⼀样的指挥最后往往是企业的⼈⼒资源战略不了了之。

在这个时代，笔者怀疑⽼板和HR们从未相互了解，从未达成共识。

⼈⼒资源经营价值链的三个维度要跳出困境，必须理解⼈⼒资源专业为企业创造价值的逻辑——⼈⼒资源经营价值链（图1）。

这个⼯具精准地呈现了从⼈⼒资源职能到队伍、再到效能的价值创造全过程，体现了顶级⽼板们在⼈⼒资源专业上的思维⽅式。

⽽HR如果能够驾驭这⼀⼯具，必然可以与顶级⽼板同频共振，甚⾄帮助低段位⽼板迭代升级。

图1：⼈⼒资源经营价值链⼈⼒资源经营价值链分为三个维度。

第⼀个维度是⼈⼒资源效能。

典型的⼈⼒资源效能指标有劳动⽣产率、⼈⼯成本投产⽐，⼈均营收、⼈均⽑利等等。

为了真正实现“战略性⼈⼒资源经营”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于⼈⼒资源效能的直接要求，尤其要从宽⼝径⼈效⾥过滤出窄⼝径⼈效，这样才能找到真正推动经营的“⽀点”。

第⼆个维度是⼈⼒资源队伍。

⼈⼒资源效能是由⼈⼒资源队伍状态决定的。

衡量⼈⼒资源队伍的⽅式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。

队伍是持续输出效能的保障，⼈的有机搭配构成了⼀种可以⾃动进化的协作系统。

因此，企业需要有清晰和长期的“建队思路”。

需要提醒的是，队伍状态是“组织+⼈才”的状态。

当前⼈⼒资源业界的⼀个典型误区是要么单独盘点组织，要么单独盘点⼈才。

前者得到的是⼀个⼲瘪的组织框架，⽽后者却忘了⼈⼒资源这个要素是不能朴素相加的。

相较之下，后者的误区尤其⼤。

举例来说，是不是把五个NBA超级明星放⼊⼀个篮球队，就⼀定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵。

HR如何构建人才地图

HR如何构建人才地图第一篇：HR如何构建人才地图人才争夺战需要人才地图麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。

对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。

时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。

对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。

研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。

但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。

于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。

在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。

客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。

HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。

”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。

“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。

人力资源战略地图（作战模型）.ppt

人力资源战略地图（作战模型）.ppt
PPT制作：拾光珂行（微信号:tphaoma）
福利：公众号回复“作战”查看《人力资源作战计划》PPT源文件获取方式
•企业战略对人力资源的要求是什么？
•如何衡量人力资源效能？
•如何找准撬动效能提升的重要杠杆？
•如何体现人力资源的价值贡献？
这些问题一直困扰着HR同行。

寻求价值突破，需要找到正确的发力点。

因此，创造价值，你可能不需要做很多事情，而是应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划，然后以这份作战计划为蓝图，不断地实践、修正，最终达到目标。

本文是资深HR实践者拾光珂行参考HR书籍里中的前沿知识观点和案例，并结合其10年工作实践梳理总结而成的一份人力资源作战计划，希望能帮助你一起构建人力资源工作的核心框架。

把底层逻辑搞清楚了，方向和目标对了，一切就好办了。

学习了这份作战计划，你将了解：
•一套人力资源管理战略地图（作战模型）
•三项核心业务构建流程及方法
•人力资源关键实践及企业案例
人力资源效能仪表盘构建流程
人才管理逻辑图与人才盘点
培训体系与知识管理库（案例）
打造招聘体系的完美公式（案例）
员工激励线路图（案例）
薪酬激励体系逻辑图
企业岗位价值矩阵与职位等级体系（案例）
企业宽带薪酬体系（案例）
绩效管理及评价体系
OKR评价及激励全景图（含OKR周报示例）组织高效协同打法及新激励系统
个人职业发展规划。

「实战干货」中小企业HR部门应该如何构建本企业的人才地图？

「实战干货」中小企业HR部门应该如何构建本企业的人才地图？1，明确指导方向：业务是第一位，战略是第二位。

为什么业务大于战略呢？因为中小企业最重要的任务是生存，因此在构建人才地图时首先目的要保证业务的平稳运行；其次，如果企业领导者有着清晰明确的战略方向，那么HR部门可以根据此战略方向对人才的要求构建人才地图。

中小企业更多是业务驱动型，把业务做好，扩大营收、拓展市场份额；而成熟型的大企业则会过渡成战略驱动型，更多强调寻找新机会，转型求基业长青。

2，理解业务：明确指导方向后，我建议HR部门应该深入各业务部门，去了解各部门完成业务目标所遇到的困难，当然更多是人才能力方面的困难，最主要的两个问题应该是各部门还缺乏哪方面的人才、现有的人才中哪些方面的能力短缺制约了业务的发展；同时，HR部门还应该思考，要实现公司领导提出的战略目标，我需要引进什么样的人才。

人才的需求，是建立在现有业务发展需求基础上适当的前瞻，尽管互联网时代提出了很多新的HR概念，但是理解业务永远都至关重要。

3，构建能力图谱：我一直认为能力图谱比人才地图这个概念更好理解，因为对人才的需求其实是对能力的需求，业务实现、战略达成本质上需要的是能力的支撑，所以将人才概念反映到能力层面，会有助于HR部门更好操作。

往往很多中小企业喜欢去构建完善的能力素质图谱，这里要慎重，因为中小企业各方面不确定因素多、变化快，构建的模型很容易失效，当然，也不是说不要去构建能力模型，胜任力模型在当今HR的工作中仍然有着很高的指导作用。

我建议中小企业的HR可以选择岗位面临的最主要的3-5个困难和挑战去思考：什么样的能力要求可以克服这些问题？以此为出发点构建能力需求图谱，并指导招聘、培训、绩效等各方面工作，解决的是企业发展中最急需的人才能力问题，可能会更有实效。

4，人才地图的发展：人才地图不是简单的根据能力需求构建出来的招聘计划，而是一个可以动态发展的系统。

市场在变、业务在变、能力也需要得到发展或转变，所以，形成解决当前业务发展最急需人才的人才地图后，还要随着业务发展不断的变化、调整、升级。

人力资源部战略地图及目标描述

完善员工职业发展通道
I9
建立具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系
I5 I3
构建并完善适合安瑞科特点的人资管理模式
拓宽招聘渠道，满足业务迅速扩张的人才需要
I7
建立系统化的培训体系，促进能力提升
I8
强化领导力培养与提升
I10
完善核心人员的战略绩效管理
学习与成长
人力资本
L1 L2
通过诊断和评价现有的人力资源状况，对安瑞科内部的人力资源状况进行系统性清查；确定实现企业战略所需要的核心能力，编制组织发展对人力资源的需求清单，分析组织内外部人力资源供给的可能性，编制人力资源规划；制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制；采取纠偏措施和不断修正规划。
完善公开性的竞争机制，逐步实现“赛马而非相马”：在干部选拔任用上，公开选拔，竞聘上岗；为2-3年的大学生提供“快车道” 提升机制，帮助其在专业上、基础管理上提升；对于各类项目（如技术类项目），采用逐步实现以招标方式，公开选择。建立客观的人才测评选拔机制：通过能力素质项目，逐步建立完善基于职位序列的人才测评体系，对管理人才、核心专业人才、经营人才进行综合评荐，为未来业务拓展做好人才准备。建立动态的流动、退出机制：有选拔，有退出。对各类人才实现公开考察，动态管理，有进有出，合理流动，创新关键岗位的人才配置机制，以实现职适其能，人尽其才。
数量调节，人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定，确保安瑞科在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工；合理配置，根据安瑞科的战略目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用；教育和培训，结合战略目标对培训进行全面地计划、建立培训激励机制、加强一线员工的培训、对培训项目进行评估；

人力资源战略地图

人力资源战略地图人力资源战略地图是一个非常重要的工具，它可以帮助企业了解自己的人力资源现状以及未来的人力资源需求，并制定相应的人力资源战略。

本文将介绍人力资源战略地图的定义、作用、制作步骤以及注意事项。

一、人力资源战略地图的定义人力资源战略地图是指通过制定和实施一系列人力资源管理措施，为企业的长远发展提供有力支持和保障的工具。

它具有综合性、系统性和动态性的特点。

通过制定人力资源战略地图，企业可以合理利用和培养人才，提高企业的竞争力和经济效益。

二、人力资源战略地图的作用1、了解人力资源现状通过制作人力资源战略地图，可以全面了解企业现有人力资源的情况，包括数量、构成、素质等方面的情况，有利于企业制定更加具有针对性的招聘计划和人才培养计划。

2、规划人力资源未来需求通过人力资源战略地图，企业可以预测未来的人力资源需求，制定相应的人才引进和培养计划，合理分配人力资源，提高企业的生产效率和经济效益。

3、制定人力资源管理措施人力资源战略地图还可以制定符合企业发展的人力资源管理措施，有利于提升企业员工的职业素养和管理水平，使企业更具竞争力。

三、人力资源战略地图的制作步骤1、确定企业发展战略人力资源战略地图的制作是建立在企业发展战略的基础上，因此，首先要确定企业的目标和战略，确立人力资源发展的方向和目标。

2、了解人力资源现状了解企业现有人力资源的情况，包括员工数量、构成、素质等方面的情况。

同时，还要对人力资源管理水平和人才培养计划进行评估。

3、预测未来需求根据企业发展战略和市场需求，预测未来的人力资源需求，明确所需人才的数量、方向和素质要求。

4、制定人力资源管理计划根据企业发展战略和未来需求，制定符合企业实际情况的人力资源管理计划，包括招聘、培训、晋升、薪酬等方面的措施。

5、执行和监控人力资源战略地图制定完成后，需要执行和监控，不断调整和完善，以确保战略地图的有效性和实施效果。

四、注意事项1、人力资源战略地图需要高层领导支持和推动，只有高层领导认可和落实，才能保证战略地图的实施效果。

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”人力资源战略规划是企业发展过程中至关重要的一环。

在经济全球化的今天，企业面临的竞争压力越来越大，如何管理好人力资源，让企业具有竞争优势，成为企业发展的主要课题。

本文将从人力资源战略规划的定义、意义、流程、关键点等方面进行探讨，帮助企业更好地进行人力资源管理，提高企业的综合竞争力。

一、人力资源战略规划的定义与意义人力资源战略规划是指企业根据自身定位和战略目标，对人力资源开展的策划和规划。

它是企业战略规划的重要组成部分，通过对企业目标和人力资源现状的分析，制定相应的人力资源战略和计划，以实现企业长远发展的目标。

人力资源战略规划的意义在于：1.加强人力资源战略的制定与实施：人力资源战略规划是企业制定人力资源战略的重要组成部分，通过系统化的规划和分析，企业可以制定出更符合自身实际情况的人力资源战略，从而更好地实施企业战略。

2.提高人力资源管理的效率与效益：人力资源规划强调了人力资源管理的科学化和系统化，通过制定合理的人力资源计划、评估绩效和激励机制，提高企业人力资源管理的效率和效益。

3.优化人力资源配置：人力资源规划可以帮助企业从全局的角度出发，科学地进行人员调配。

通过分析企业的人力资源结构、补充、培养等策略性调整，使企业人力资源得到更加合理的配置。

4.提高竞争优势：有系统的人力资源规划可以帮助企业深入分析人力资源市场，了解人才需求和供给，发现人才优势与劣势，在招聘、培养等方面以人力资源战略为支撑进行回应，从而取得竞争优势。

二、人力资源战略规划的流程与关键点人力资源战略规划的流程一般包括企业现状分析、人力资源需求分析、人才招聘、培养和绩效评估等几个步骤。

在具体操作中，还需要注意以下关键点：1.企业现状分析：实施人力资源战略规划第一步是对企业现状进行全面分析。

在这一阶段，企业需要确定当前的人力资源状况，深入了解企业面临的内部和外部环境，以及竞争对手的优劣势。

企业还需要识别其内部实际需求和潜在需求，为下一步制定战略计划打下基础。

人力资源战略规划地图

9
劳动合同受控率
衡量指标/定义
评价周期数据来源部门
实际人员在编数/配置计划人数*100% 转正员工主动流失总数/平均总人数*100% 关键员工流失总数/关键员工总数*100% 终端员工流失总数/终端员工总数*100%
实际培训场次/计划培训场次*100% 每月不少于 1 件有效提案
月月年月月/年月
业务发展和管理流程等因素，使通道关键节点的等级定义和待遇标准相匹配，为员工提供健康成长的平台，使员工明确个人发展方向；通过建立基于岗位胜任模型的培训开发体系，不断提升员工的职业化能力和整体素质；建立、健全员工关系管理体系、员工激励体系和具有竞争力的薪酬福利体系，通过这一系列的工作增强员工的稳定性、归属感，提高员工工作积极性；
留人薪酬与福利员工关系与企业文化
3.1 SWOT分析表
优势（S）
1、公司发展前景良好； 2、薪资水平在同行企业具有竞争优势； 3、公司高层对人力资源的重视； 4、人力资源队伍相对稳定并具有一定的专业性；
机会（O） 1、品牌在社会上的影响力与实力上扬。 2、淘汰一批负利润店铺； 3、新组阁政府将会发起一系列刺激市场经济的行为； 4、行业表现力形成大浪淘沙，竞品表现不出色
人效上升（人均产值提升）
员工总收入上升
单位薪酬产值提升
战略目标描述
此处主要指通过人力资源管理途径实现人力资本增值最大化，从而促使公司经营价值（财务稳健、公司良性、可持续发展）的最大化；
本战略目标对 F1(人力资源价值最大化)和 F3（员工总收入上升）、F4（人力资本总投入降低）具有重要支撑作用。提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，要求以最少的投入争取最大的经济效益。需要从提高人力资源的利用率来提高劳动生产率，推进全员价值递增。合理配置，根据公司战略目标和实际任务，按照量才录用、用人所长的原则，对岗位和人员进行合理

人力资源的战略布局

校车应急演练总结范文一、前言校车是孩子上下学的重要交通工具，保障校车安全是学校和家长的共同责任。

为了提高应对突发情况的能力，我们学校于某年某月某日组织了一次校车应急演练。

本次校车应急演练的目的是测试学校校车班级组织与管理水平、应急处置能力以及师生避险意识，以进一步提高学校应对突发情况的能力，确保孩子们在校车安全事故中获得最大程度的保护。

二、准备工作为了保证此次演练的真实性和有效性，我们事先做了一系列准备工作。

1. 制定演练方案：根据校车安全管理的相关规定和学校实际情况，制定了一套详细的演练方案，包括演练目标、时间安排、场地选择、参与人员等。

2. 提前预警：提前通知学校所有相关人员和职工，包括校长、班主任、保安、校车驾驶员等，以确保所有人都能及时参与到演练中。

3. 演练场地准备：选择了一块空地作为演练场地，并在场地上设置了模拟事故现场的道路、校车等。

4. 演练装备准备：根据演练方案的要求，准备了相应的演练装备，包括校车模型、应急工具等。

5. 角色分工：在演练中，根据不同的角色设置了不同的任务，包括群众、校车驾驶员、教师、学生等。

三、应急演练过程1. 演练目标本次演练的目标是调查演练目标的合理性、指导员指导检查设施准备情况、救援人员能否熟练使用装备、救援人员是否能够正确指挥、人员是否能够正确避险以及孩子们是否能够正确地进行自救等。

2. 演练过程演练按照预定的流程进行，首先是模拟一起校车侧翻事故：通过将校车模型置于一定的倾斜角度，模拟校车侧翻的情况，然后由教师扮演司机，模拟事故发生。

接着，根据各个角色的扮演，进行相应的应急处置和自救行动。

3. 角色扮演与协调指挥在演练开始前，根据方案分配了各个角色，包括校车驾驶员、救援人员、群众、教师和学生等，并由一位指挥员负责指挥整个演练过程。

演练中，各个角色按照预定的指令和要求进行应急处理和自救行动，并与指挥员进行协调配合。

演练过程中，指挥员负责调度、监督和指导各个角色的行动，保证演练的顺利进行。

人力资源运营战略地图

1、EHR各模块系统操作； 2、培训管理信息化及在线学习平台管理
1、专业人员占比提升； 2、人员性别比例调整
人力资源运营战略地图（202X-202X年）
F1：提升人力成本
财
支出效率
务
方
1、优化薪酬结构，完善薪酬福利体系
面2Βιβλιοθήκη 提升人均收入F2：提升人均效率
1、优化人员结构 2、提升员工技能
员工满意度：80%
部门满意度:82%
客户
C1：建立员工满意的薪酬福利体系
C2：建立员工满意的 C3：建立员工满意的 C4：建立员工满
P5：入职
P6：员工个人学习成长
P7：部门战略与业务支持
程
1、员工个人考核流程 1、定薪、调薪流程
1、员工福利改善流程 1、人员调动流程
1.新员工培养与指导流程 1、培训申请与审批流程 1、培训需求获取与分析流程
2、员工申诉流程 3、能上能下评价流程
2、工资核算流程 3、社保/公积金购买流程 2、个人福利申请流程
2、人员增补申请流程
2.转正考核流程
2、培训项目组织实施流程 2、培训计划与预算制定流程 3、内部课程开发与管理流程
学习
L1：专业能力提升
L2：业务部门业务知识提升
L3：信息系统建设
L4：人员结构调整
与成长
1.人才测评技能 2.绩效与薪酬管理体系设计能力 3.培训项目设计/开发能力
以研发、营销、供应链为核心的业务知识学习
2、有针对性的培训
3、合法性
3、培养后备人才
2、多手段的、高覆盖的培训形式
2、招聘、绩效、薪酬 3、员工绩效面谈与辅导技巧 3、有针对性的激励福利、课程开发与内部

如何建立企业人力资源战略地图

如何建立企业人力资源战略地图一、平衡计分卡和战略地图战略地图是由罗伯特∙卡普兰和戴维∙诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。

从而实现企业的战略目标。

通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。

二、如何构建战略地图绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”—“给客户带来的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。

三、企业人力资源管理的价值实现过程企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、制定符合企业战略目标的人力资源战略人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。

因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施；3、明确战略实现的绩效目标企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。

人力资源战略地图

2.
2.
2.
建立和健全雇主品牌
初步建立雇主品牌并在部分校园和网站使用
结合EVP(员工价值定位），健全雇主品牌，并在所有渠道使用
参与与“最佳雇主”相关的调查并了解在市场上的知名度 1. 对服务类职位空缺，控制招聘周期（用人申请到录用）在29个工作日对其他职位空缺，控制招聘周期（用人申请到录用）在35个工作日根据职位分析结果，撰写 80%职位的“面试指南” 并对80%用人主管进行培训和认证
产生5位“管理培训”内部讲师和20位分享着 ”人员管理”分数提高20% 360反馈分数提高20%
HR 战略地图
3.留住人才 2011 目标
1. 1. 进行“继任计划” 并建立人才库并 2. 找出公司级别的关键岗位并推出继任计划和人才库的员工100% 进行沟通 2.
2012目标
人才的IDP完成率80% （重复） 70%关键岗位有继任者，其中服务部80% 进行跨部门的人才交换（一进一出） 1. 2.
2012目标
90% 服务类员工和”人才库“员工制定IDP IDP完成率90% 1. 2.
2013目标
80% 主管级以上员工制定 IDP IDP完成率80%
1. 2. 3.
2. 3.
90%的 PMs 参加管理培训并完成90%的行动计划 ”人员管理”分数提高20% 360反馈分数提高20%
1. 2. 3.
2011 目标
收集年度用人申请并定期（每月）确认并严格按照用人申请审批流程对服务类职位进行职位分析，找出职责和能力 1.
2012目标
为管理层提供人力资源规划的指南和模板，期望人力资本KPI达到行业中位值对经理级职位进行职位分析，找出职责和能力 1.

企业战略地图过程中的人力资源准备探讨

企业战略地图过程中的人力资源准备探讨详细论述了企业在建立业绩评价体系的过程中，如何根据企业的战略地图和实际状况构建企业的人力资源准备；在构建人力资源准备过程中的步骤、方法以及如何使企业的人力资源准备为企业的战略目标服务等。

标签：企业；战略管理；人力资源中图分类号：F272.92文章编号：16723198(2009)19013602企业的战略管理从根本上说是为了实现企业的可持续发展，是企业管理的核心内容。

但在传统的企业战略管理理论中，对战略却没有清晰的定义和描述，缺少通用的战略执行语言。

在实践中，企业对战略的描述同样比较随意，这样带来了的后果就是战略在企业内部不能得到很好的沟通，企业战略无法转化为实际行动。

平衡记分卡提供了一个描述创造价值的战略框架，最初用于改善企业无形资产衡量，描述组织价值创造的四个层面模型，为组织提供一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。

但是在实践中，平衡计分卡无法解决企业发展面临的战略目标细化问题，也不能解决战略的具体执行问题，因而一些企业通过引进平衡计分卡战略地图来构建企业的战略体系。

战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，将企业四个层面的目标集成在平衡积分卡之中。

它阐明了客户和财务层面的期望成果与关键内部流程的表现之间的因果关系。

平衡计分卡最大的特点是引入非财务指标来补充企业传统的财务指标。

在战略地图中，无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本三大部分，通过无形资产的战略准备达到无形资产与企业战略目标的相一致。

本文旨在阐述企业构建战略地图过程中的人力资源准备指标的设计。

在企业构建战略地图的过程中，必须确立人力资源的准备指标。

该指标重点反映企业员工的技能、知识与经验的有效性，而这些因素正是用来执行对战略成功非常关键的内部流程。

1确定战略工作组群企业的管理人员必须挖掘每个员工的潜力，必须认识到有些工作比其他工作更能影响企业的战略。

企业的战略人力资源管理流程必须确立和关注对企业战略产生极大影响的关键工作。

如何规划公司的人力资源

（四）效率导向原则：
1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。
2．在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。
（五）整合协调原则：
工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通
（二）经济规模原则：
人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。
（三）弹性运用原则：
避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：
方案一 : 打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二 : 归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力如何重规复划公的司的浪人费力资。源
在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。
如何规划公司的人力资源
人力资源规划实际释例
一、人力评估人员编制原则
人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：
（一）整体效益原则：
评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。
如何规划公司的人力资源
控制性功能的人事部门
总经理
行
生
人
销
产
事
经
经
经
理
理
理
生
厂
管
务
课
课
生
人
产
事
课
课
如何规划公司的人力资源
战略性人力资源管理部门
这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。