【资料】乐视案例分析

乐视案例分析

【篇一：乐视案例分析】

关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说

明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对

比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不

少想法。

今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两

个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。

我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在

攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我

欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同

意见，但无法接受价值观上攻击。

所以，我想多说几句。

1 我作为研究者

我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的

意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。

在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。

一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此

逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要

的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。

在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情

的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也

没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的

竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径

之一。大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在

这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值

得研究。

和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死

囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是

因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的

道路。

我所有的研究，都是为了寻求规律，为后来者开辟道路。这一点可

能和其他研究者是大有不同的。我的研究重在战略思维的启发，并

不给出投资建议。

2 案例作为研究方法

案例研究是一种建立新理论的探索性方法。

企业寻求新的市场机遇，学术寻求新的理论机遇。一些重要的趋势

刚刚冒头，敏锐的学者会像企业家扑向商机一样扑过去，但这时没

有大规模的成熟数据集，无法支持基于统计规律的研究，案例研究

就成了必选的工具。

案例作为严谨的研究方法并不简单。它需要在案例事实、现有理论

和理论贡献之间来回往复地相互验证。

现在大家看到的文章，汲取了该方法的一些营养，比如重视理论与

案例的相互验证，而不是根据某个案例本身就提出一些观点。但离

真正的案例研究差距非常大，比如企业案例数据搜集不够丰富，主

要是对于二手信息的淬炼，缺乏一手信息，再比如对现有理论的综

述全面性还很欠缺。

对于前者，就乐视案例来说，贾老板的思想是前后一致的。我查阅

了企业上市以来的年报、投资者沟通纪要、近几年来各种访谈和讲

话，对相关管理人员进行了非结构化的访谈。因此，信息信度上问

题应该不大，丰富程度有待提升。

3 乐视作为研究对象

平心而论，没有关注乐视的资本战略，仅关注业务战略，是不够完

满的。但因对其资本战略的不满认为其业务战略毫无研究价值，是

更为偏颇的。

在第一篇中已经明确指出，乐视的成长历程是一个资本、业务和业

绩相互强力促进的正循环。我不研究乐视的资本战略，不是因为它

不重要，是因为：

【篇二：乐视案例分析】

管理案例经典案例企业管理案例分析哥伦比亚大学商学院教授麦克

拉思最新出版的《竞争优势的终结》一书中，麦克拉思详细阐述了; 核心竞争力;的迷思。她的研究表明：1)所有的优势都是暂时的，不

可维持;2) 能追求的是新业态下的短暂优势;3) 业态风水轮转，保持期

权一样的变;态;能力很重要;4) 灵活转型、业态切换能力是王道。

她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概

念有害无益，它为企业自我设限提供思维基础，柯达胶卷就是最典

型的例子。

她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的;时代企业;实践观相类似。

在今年 1 月，张瑞敏他提到，在传统时代，用户被动接受产品，用

户没法选择，企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可

以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程

的最佳体验。

张瑞敏的这番话的背景是整个海尔整个集团所面对时代的一个思考，

在互联网经济大行其道的今天，海尔也在面临着又一次转型。

在互联网时代，一个常识是：任何商品都是用户实现某个目标的工

具。好的商品要能直击用户最核心的需求，不做任何过渡。好的企

业要有足够;变态;的思维才能做出这样的好的商品，因为在互联网时代，途径都是可变的。

比如，我们曾经以为，灯光就是用来照明的，但中国产学研投融资

联盟与中国可见光通信产业技术创新联盟签署战略合作协议，推动

可见光通信技术 5 年内走进千家万户。

未来根本不需要用到宽带这种东西，直接通过光源就可实现上网。

这是一种用户利益最大化的体现，再比如说，海尔洗衣机的对手，

其实很可能不是洗衣机，而是做衣服的优衣库，当优衣库制造出来

的衣服不需要洗涤的时候，那么相辅相成的洗衣机与衣服产业或许就变了，洗衣机将被淘汰出局。

这种跨界式的案例很多，比如说视频行业和电视，原本也应该是相

辅相成的，就好像现的合作这样，一个提供内容，一个提供渠道。

但是当乐视宣布自己做电视的时候，结果是整个电视产业被颠覆了。

在乐视诞生之前，电视的商业模式就是从硬件赚钱，在传统运营模

式下，用户找到厂家，一般就意味着厂家需要提供维修等售后服务，增加企业成本。对于传统的家电厂商，特别是大家电生产方和销售方，都以最大化降低与消费者;售后接触;为控制成本的主要手段。

但现在，乐视的玩法是，电视售出之后，希望用户越多的找乐视越

好。乐视这种玩法或者说是商业模式是颠覆的根本所在。

这就像是netflix 一样，netflix 之前在美国一直做得是影视片租凭服

务，并靠此业务成功上市了，但是在前些年，netflix 开始了向网络转型，如今它占北美网络流量的30%。