企业战略管理之家乐福战略管理分析

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战略管理思考题崔骅

1、就你所知的如沃尔玛、家乐福等零售行业的情形，讨论波特五力模型在此行业中的应用答：五力模型:供应商顾客竞争者替代者潜在进入者供应商:众多的制造企业,如何就价值进行分配,当前趋势是渠道为王,制造企业的利润空间被大大压缩,但从长远来看,更应该建立的是一种长期共赢的关系,提升价值链顾客:顾客的谈判地位在这一行业很低,但他们有很高的选择权,只有为顾客带来更多价值才能留住他们。

争者:行业竞争者众多,集中化程度不高,应当进一步整和,提高集中度和规模优势。

潜在进入者:超市业的竞争门槛比较高,规模是最大的壁垒,应当强化。

替代者:新的业态出现,最有可能的替代者应当是电子商务,零售业应当积极应对这一变革我国零售企业的竞争形势分析零售行业有其自身特殊的竞争结构，可以从波特提出的五种竞争力量来分析:1.进入威胁。

商业零售企业的经营成本低，政府很少进行限制，导致零售业的进入门槛较低，零售企业总是面临着新进入者的威胁。

2.替代威胁。

零售企业所经营的产品，大部分技术含量不高，被模仿的可能性较大，使其面临较大的替代性威胁。

3.供应者讨价还价的力量。

从西方发达国家来看，在零售企业与生产企业的讨价还价中，零售企业的力量越来越强大，我国也出现了类似的发展趋势。

4.购买者讨价还价的力量。

由于零售企业越来越多，商品供应充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略，零售企业暴利的机会越来越少。

5.现有竞争者的竞争。

目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。

2、在企业高层管理的領域中，战略规划得当与否往往是企业是否能生存发展之最重要关键，试说明在实践中进行战略规划时，公司战略、事业部战略和职能战略三者追求目标之异同；以及以上三种战略与经验环境及组织运作方面有何关联性？答：是的,在激烈的竞争中,战略计划是非常重要的,而所说的只是三个不同层次的战略,但它们三者都有一个共性,那就是战略目标都一样,都是让公司能够获利和得到发展.但是战略高度不相同。

家乐福在我国赢利模式及问题分析

国际经验，都值得中国零售业的学习与借鉴。但也出现一些
通常需经四个以上环节：经纪人——批发商——批发市场
— —
问题。研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业
大有裨益。
超市供应商，各类中间商环节的采购成本至少占利润的
接” 的采购模式。通过直接向农民采购农副产品，减少流通环节，降低农产品流通成本。直接采购是一个多方共赢模式，形成了一个消费者、农户、合作社、超市四方共赢的格局，构建了市场经济条件下的产销一体化链条。农民可以根据家乐福的销量预测，科学制定生产计划，避免“ 丰产不丰收 ” 的情况，提高了农户收入。
二、赢利模式
法国家乐福集团（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ）成立于１９５９年，是大型超级市概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。１９９９年，家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。家乐福于１９６９年开始进入国际市场，现已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。２００６年，家乐福税后销售额增至７２６．６８亿欧元，在《财富》杂志编排的全球５００强企业
之一。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务以及舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。其商品采购、盈利模式、业态组合、资产管理、人力资源开发、企业文化、扩张策略以及全球战略布局等先进的国际经验，值得中国零售业的学习与借鉴。深入研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业大有裨益。

家乐福战略管理分析

财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。

在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。

关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。

家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。

对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。

这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。

二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。

2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。

中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。

零售行业产业结构进一步提升和优化。

家乐福在中国市场的战略分析

中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。

如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。

法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。

家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ　Ｓｔｏｒｅ）三种。

在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。

企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。

环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。

同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。

企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。

是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。

企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。

能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。

一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。

从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％，１０．１％，１０．２％，　２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。

这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。

在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。

家乐福销售策略

市场调研与分析
根据市场调研和公司战略，制定明确的销售目标和计划。
制定销售目标
为实现销售目标，制定具体的销售策略，包括产品定位、定价、促销方式等。
确定销售策略
根据销售目标和策略，为销售团队分配任务，确保销售计划的执行。
分配销售任务
销售目标与计划的制定
销售策略的实施与管理
实施销售策略
根据制定的销售策略，组织货源、安排陈列、策划促销活动等，确保策略的有效实施。
家乐福将其定位为“家庭一站式购物”的场所，以满足消费者对日常生活用品的需求。
提供购物指南、商品咨询等服务，为消费者提供便利。
售前服务
提供优质的购物体验，如礼品包装、售后服务等。
售中服务
建立完善的售后服务体系，提供退换货、维修保养等服务，增强消费者信任感。
售后服务
服务策略
供应链管理策略
供应商选择
家乐福重视供应商选择，与优质供应商建立长期合作关系，确保商品品质和供应稳定性。
总结词：品牌差异化
详细描述：在众多零售商中，家乐福需要突出自己的特色和优势，打造独特的品牌形象和差异化竞争优势。
总结词：品牌推广
详细描述：家乐福需要制定有效的品牌推广策略，包括线上和线下宣传、促销活动等，提高品牌知名度和美誉度。
品牌建设的挑战
总结词：消费升级详细描述：随着消费者收入水平和消费观念的提高，家乐福需要关注消费升级趋势，提供品质更优、附加值更高的商品和服务。总结词：多样化需求详细描述：不同消费者群体对商品品种、品质、价格等有不同的需求，家乐福需要充分了解目标消费者群体的需求特点，提供个性化的商品和服务。总结词：购买习惯变化详细描述：线上购物的便捷性使得越来越多的消费者选择在线上购物，家乐福需要积极应对消费者的购买习惯变化，拓展线上销售渠道和提高线上服务水平。总结词：健康、环保意识提升详细描述：随着消费者对健康和环保意识的提高，家乐福需要关注健康、环保等方面的需求，提供更健康、环保的商品和服务，同时关注绿色供应链管理。

跨国连锁企业经营战略管理

Management经管空间 2013年1月065跨国连锁企业经营战略管理分析①武汉商业服务学院黄盛欧求忠摘要：2004年中国零售业全面对外开放，国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。

对于所有国际品牌跨国连锁企业来说，如何拓展中国市场，既能创出佳绩又能保有企业文化，是一个长远而艰巨的任务。

本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。

关键词：跨国连锁经营战略品牌特许困境中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2013)01(b)-065-032004年根据中国加入 WTO 的承诺，中国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量方面的限制，这标志着中国零售业全面对外开放，国际连锁企业在中国开始了近乎疯狂的圈地运动。

国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基、必胜客、赛百味等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。

本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。

1 跨国连锁企业开拓中国市场的品牌战略国际零售巨头都具有品牌效应，如沃尔玛、家乐福、麦当劳、百安居等，人们一看到这些品牌就能够联想良好的服务形象。

中国加入WTO 后，跨国连锁企业在中国跑马圈地竞争剧烈，赛百味是靠三明治起家的快餐大鳄，在中国发展，走的是亲民路线，不需要繁琐的审核程序。

国内只需6万元加盟费，投资70万元就运作一家门店，2011年，赛百味就高调宣布，全球连锁店超过35000家，店铺比麦当劳多出上千多家。

我们知道麦当劳餐厅遍布在全球六大洲121个国家和地区，拥有超过32000家快餐厅，在许多国家，麦当劳品牌就代表着一种美国文化，一种生活方式。

在世界各地，麦当劳餐厅会依照地区不同对汉堡及其他餐点进行适当的调整，使之更接近当地人的口味。

家乐福价格策略

家乐福价格策略运营管理本部一、引言随着市场经济的发展，非价格因素对顾客选购的影响越来越大，但是就目前消费市场及水平来看，价格仍是影响顾客选购的最主要因素.对一项对超市的调查显示，人们最喜欢去超市的原因，价格便宜排在第一位，占65％,最不喜欢去的超市的原因是价格高排在第一，占63％。

家乐福作为一家全球性的零售企业，其价格的制定具有很强的科学性和目的性。

这首先表现在其定价目标上.家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。

二、不同时期的定价(一)开业初期的定价目标：维持企业生存面对激烈竞争的市场环境，为了在进入市场前期顺利营运以及快速进入轨道，家乐福采用了低价策略，即其商品价格普遍低于正常价格10－20%.通过低价策略，家乐福打开了市场，吸引了相当部分的顾客.(二)中期的定价目标：获取适当利润家乐福进入某一区域或商圈后，已经取得了相当的市场分额.这时候，定价策略从当初的维持企业生存到获取利润转移，家乐福的商品逐渐悄悄地提高售价。

由于家乐福的顾客已经习惯了家乐福的购物环境和服务质量,所以商品的涨价对他们的消费量不会产生太大的影响。

据调查显示,到家乐福购物的顾客中，有60%的人是因为这里的商品品种齐全。

家乐福的商品从家电、汽配到油盐、针线，还有农贸市场上的蔬菜、水果、鲜肉、活鱼，共计2万多种商品，提供给顾客足够大的选择空间，并帮助顾客培养了在家乐福消费的习惯,从而也支持了其目标定价策略的实现。

三、定价方法目前家乐福所采用的定价方法主要是成本导向定价法和竞争导向定价法。

(一)成本导向定价法：以产品的成本为中心,制定对企业最有利的价格的一种定价方法。

主要是成本加成定价法,这是一种最简单的定价方法，即在产品单位成本的基础上,加上预期利润作为产品的销售价格.售价与成本之间的差额就是利润。

腾讯永辉家乐福牵手合作SWOT分析

腾讯永辉家乐福牵手合作SWOT分析作者：李占卿曹珊珊吴泽航来源：《合作经济与科技》2018年第16期[提要] 大数据时代已经如期而至，互联网和零售业面临新的机会与挑战。

2013年“互联网+”由马化腾提出，2015年全国两会首次提出“互联网+”概念，在这几年里，零售业和互联网业都发生了巨大变化，开始融合与转型。

经历过传统商店、超市和电商的变迁，零售业现在又开启新的时代。

大数据时代，互联网和零售业面临新的机会与挑战。

本文通过对腾讯永辉家乐福的联姻情况，运用SWOT分析法，系统分析三方合作发展的优劣势，希望借此为传统零售业在“互联网+”时代的转型发展及线上到线下扩张提供一些参考和建议。

关键词：“互联网+”；新零售；跨界融合；SWOT分析中图分类号：F27 文献标识码：A现阶段人们对美好生活的需求发生了变化，而零售方面迎合这种变化需要通过新的模式给客户提供足够多的选择。

新零售应该通过现代先进的科技水平提供场景切换，顺应时代发展潮流。

而对场景构建一直是马化腾关注的重点。

2017年底，腾讯以42亿元入股永辉超市。

2018年1月23日，家乐福宣布与腾讯控股和永辉超市达成股权投资意向，同时与腾讯达成战略合作协议。

此次合作范围包括以下主要领域：数据、智慧零售、移动支付、店内体验和数据分析。

腾讯公司是互联网服务巨头，依据QQ、微信即时通讯业务深入人心，深入人们日常生活。

家乐福是一家资深的跨国零售企业，在欧洲市场首屈一指，在全球范围也是稳居第二大零售宝座，主营大型超市、超市以及折扣店。

永辉超市是一家“农改超”生鲜超市，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。

（一）符合国家发展战略。

2015年李克强在政府报告中首次提出了引导工业互联网、电子商务的健康发展，促进中国产业经济转型升级。

我们在政府工作报告中可见“互联网+”的身影，这是对各行业的指导。

在未来我国快速前进的道路上，只有搭上“互联网+”的列车，哪怕现在只是站票，才能有接下来各施所长的机会，这对零售和互联网业是双赢。

零售管理案例分析-家乐福零售

零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是法国的一家零售连锁企业。
在全球范围内拥有大量的门店，覆盖多个国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列措施减少环境污染。例如，家乐福推广可再生能源、减少一次性塑料袋使用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注员工福利、社区发展等问题。例如，家乐福开展公益活动、支持教育事业等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如，家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和探索新的思路和方法。
感谢您的观看
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物流配送优化

家乐福调研报告

家乐福调研报告
《家乐福调研报告》
一、调研目的
本调研报告的目的是分析家乐福在中国市场的消费者满意度和市场竞争力，以便为公司提供更好的经营管理建议。

二、调研方法
本次调研采用问卷调查和实地观察的方法，主要对家乐福的服务质量、商品种类、价格水平以及其他相关方面进行调研。

三、调研结果
1. 服务质量：家乐福的服务态度较好，在店内导购和收银员的服务方面受到大部分消费者的好评。

2. 商品种类：家乐福的商品种类丰富，能够满足消费者的多样化需求。

3. 价格水平：家乐福提供了较为经济实惠的商品价格，吸引了大量的消费者。

4. 竞争力：在中国零售业竞争日益激烈的环境下，家乐福仍然能够保持一定的市场竞争力，但需要进一步提升服务水平和商品质量，以保持市场地位。

四、调研建议
1. 提升服务水平：加强员工培训，提高服务态度和专业水平，增强消费者的满意度。

2. 优化商品结构：根据市场需求，对商品进行精准定位和更新，提高商品质量，增加高端产品的销售比例。

3. 定期促销活动：开展多样化的促销活动，吸引更多消费者，增加销量。

4. 加强品牌宣传：增加品牌曝光度，加强与消费者的互动，提升品牌知名度和美誉度。

五、结语
家乐福的发展离不开积极的市场调研和精准的运营策略，希望本次报告能够为公司的未来发展提供一定的借鉴和帮助。

家乐福物流运作分析报告

库存管理
• 一、需求估算阶段 • 第一个环节是计划环节（Plan）。预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。 • 家乐福的库存计划模式。 • 在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
• 它没有比较先进的仓库系统，更加没有一间多功能的，自动化立体仓库。 • 仓库零乱分散，没有先进配送中心，并且超市里面自动化程度低，运作不良等系例问题。导致增加了经营成本，并且需要更多的人来手工操作。 • 没有与大型供应商之间进行及时的各种数据的交换，更加没有建立自动订发货系统。 • 没有采用先进的射频识别技术，家乐福超市没有合理的利用互联网与物流配送中心共享销售、仓存信息。 • 家乐福企业的物流成本高，效率低，现代化水平低，以及物流模式落后等缺点
家乐福发展危机
家乐福（中国） Carrefour China
1.
采购和配送
2.
与供货商的关系
3.
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家乐福发展危机
• 进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是无奈退出意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家店门和法国总部大楼；2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场，从此彻底退出日本市场；3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的贷款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠；7月28日，经营仅三年的西安小寨店被迫关门谢客。

家乐福的经营特点与竞争优势

一．家乐福的经营特点与竞争优势1）低价战略零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。

家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。

2）规模化经营大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。

3）连锁经营模式家乐福的经营模式就是连锁经营。

连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。

4）选址模式纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。

总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；第二，政府对大型零售业没有限制；第三，当地没有大型连锁超市；第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。

5）开店战略家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。

其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。

二．家乐福环境的SWOT分析：1、优势分析家乐福的超大规模是其区别于传统零售业地重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。

可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。

2、劣势分析（1）质量管理存在漏洞当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。

家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。

从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。

家乐福企业五力模型分析报告

企业战略管理实训报告日期：2010年11月 2 日班级：08 市场营销（4 ）班一、实训目的和要求本次实训要求每班每个小组，自选一个行业并选择一家企业。

根据五力模型的要求从该企业出发，对其受到的五种力量进行分析并完成一份五力模型的应用分析报告。

通过本次实训，使学生掌握五力模型的内容。

要求：内容完整，方案详细，格式规范。

二、实训内容本次实训要求每班以4-5位同学为一组，组成一个小组。

自选一个行业并选择一家企业。

根据五力模型的要求从该企业出发，对其受到的五种力量进行分析并完成一份五力模型的应用分析报告。

三、实训步骤步骤一：根据自愿的原则，每班分成4-5人一组的小组，并确定组长；步骤二：各组各自讨论，确定主题；步骤三：根据主题，进行工作分工；步骤四：根据各位小组成员的完成情况，由组长统筹完成本小组的五力模型的应用分析报告。

四、总结与分析家乐福企业五力模型分析报告一、家乐福企业简介法国家乐福集团成立于上世纪五十年代末，目前是欧洲第一大零售商、世界第二大零售企业。

1995年，家乐福进军中国市场。

数据显示，受金融危机影响，2009年家乐福全年销售总额达到962亿欧元，净销售额376亿美元，家乐福09年全年营收下降1.4%，目前家乐福在华门店数达到156家，家乐福中国相关负责人表示，2010年家乐福中国市场仍旧维持新开20-25家门店的计划。

另据今年9月1号财报显示，今年上半年家乐福销售额为437.33亿欧元；营业利润达10.96亿欧元，同比增长7.9%；其中在亚洲地区销售额同比增长8.9%。

从家乐福进入中国市场开始，家乐福一马当先的局面持续到了2005年，之后的日子便拧巴起来。

曾经的优势，逐渐成了掣肘。

随着门店数量激增到160 多家，总部对门店的控制难度越来越大，如果还是门店各自为政，很容易失控。

今年初，中国连锁经营协会公布的排名显示，大润发在单店销售额和2009年销售总额上均超越了家乐福，成为新的外资零售老大。

浅析苏宁易购并购家乐福中国

该公司的全资子公司苏宁国际与家乐福签署《股权购买协议》，在协议中，苏宁国际以 48 亿元现金的交易价格从转让方手中收购了家乐福中国 80%的股份。此项交易完成后，苏宁将成为家乐福中国的控股股东，家乐福集团对家乐福中国的持股比例降至 20%。
从苏宁发布的公告中可以看出，家乐福中国 100%股份的估计价值为 60 亿元。实践中，快速消费品行业通常采用“市场法”中的“PS 估值法”，即“P/S 倍数法市销率”，其中 P 是每股市价，S 是每股销售收入。这种估值方法的优点是：即使净利润为负，也可以使用，这种方法也可以为亏损企业和濒临破产的企业计算出一个有意义的值；但这种方法也有缺点：它无法反映公司的成本控制能力，只能用于同行业对比、无法剔除掉关联交易的影响。根据家乐福集团提供的未经审计的管理会计报表，交易价格隐含的股权价值 / 收入倍数为 0.2x。通过与 2018 年 A 股同行上市公司的平均股权价值 / 收入倍数的中位数 0.7x 以及平均值 0.88x 相比较而言，本次交易的估值水平相对较为合理。
苏宁易购并购家乐福中国后的协同效应分析
协同效应是指通过并购使得并购后企业的盈利能力大于并购前原来企业的盈利能力之和，即所谓的“1+搭便车”行为，它是影响并购成功的经济效益的重要组成部分。本次收购一方面有利于苏宁构建全场景零售业态布局，填补苏宁快消品类的短板，扩大消费者进入市场消费的商业渠道，有效实现苏宁易购与家乐福中国业务直接的融合。另一方面，在加强快速消费品领域的自有品牌研发能力、营销能力方面也发挥着极其重要的作用。此次收购完成后，苏宁易购将对主要零售渠道形成全面覆盖，协同效应空间巨大，具体有：│思想 │浅析苏宁易购并购家乐福中国
面对日新月异的商业环境，众多公司将收购、兼并等作为企业战略性资源获取和扩大企业规模的重要方式，从而保证企业的可持续发展，本文结合企业并购所涉及的相关理论，以苏宁收购家乐福中国为例。重点分析苏宁并购的协同效应，研究并购前企业的特点，并购的动机，以及并购中可能产生的风险，并针对这些问题，提出并购过程中要加强对财务报表的认识，建立多元化的整合策略等建议。吴三林首都经济贸易大学工商管理学院

家乐福的经营特点与竞争优势

一．家乐福的经营特点与竞争优势1）低价战略零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。

家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。

2）规模化经营大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。

3）连锁经营模式家乐福的经营模式就是连锁经营。

连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。

4）选址模式纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。

5）开店战略家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。

其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。

2、劣势分析（1）质量管理存在漏洞当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。

家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。

从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。

家乐福案例分析-精选文档

通过对供应商进行等级分类,促使供应商形成紧迫感,压力感,认识到危机意识和优惠政策,能促进供应商更好的为公司服务,是企业管理不可缺少的一部分。供应商选择供应商是指向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的卖方实体,可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源。供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称,是在新的物流与采购经济形势下,提出的管理机制。供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争。
3、确定进场费
在每个供应商的合同中，家乐福都会规定有一定比例的进场费用。
4、与供应商密切合作
和供应商的良好合作是家乐福取得成功的又一重要条件，密切合作也表现在价格弹性上。任何供应商提供的商品价格都要有上下弹性浮动的空间，凡涉及对方利益的都一律经过协商达成一致。
5、利用供应商的资金周转
利用供应商的资金周转，还通过大批量的一次性进货来降低货款，强调与供应商共同发展。
组员：张杰
谢谢！
Байду номын сангаас
结合我国现行连锁行业供应管理实情，谈谈供应商管理在连锁管理中的低位及作用？
在激烈的市场竞争下,如何提高质量、降低成本是每个企业必须面对的难题,供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点,供应商管理是物流采购管理课程中不可缺少的一门课程。因为从供应与管理角度方面讲, 与供应商要成为战略合作伙伴,以达到双方利润最大化, 同时能约束双方在合作过程中的行为。采购管理中须涉及,包括选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节,从质量控制的角度对供应商进行客观评价、实施动态管理, 使之成为企业的合作伙伴,随企业的发展共同成长。

家乐福市场分析报告

一、问题的提出二、家乐福概况1、家乐福集团简介2 、家乐福店名、商标及选址3、家乐福经营的黄金定律三、家乐福在中国1、对家乐福的外部环境分析2 、对家乐福的内部环境分析3、综合(SWOT)分析4、财务能力分析四、企业发展战略五、战略的实施及建议一、问题的提出(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？二、家乐福概况(一)、家乐福简介家乐福(Carrefour)成立于1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。

1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店(Hypermarket) 业态的首创者；1999 年与普美德斯(Promodes)合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。

目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。

以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。

家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004 年集团税后销售额增至726.68 亿欧元，员工总数超过43 万人。

(二)、家乐福店名、商标及选址1、carrefour 含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5 公里商圈半径；中国标准，公共汽车8 公里车程，不超过20 分钟的心理承受力3、灵便适应当地特点。

案例11家乐福存货管理的启示

案例11：家乐福存货管理的启示目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。

但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。

这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。

物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本研究就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。

一、需求估算阶段第一个环节是计划环节（Plan）。

预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。

制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。

1.家乐福的库存计划模式。

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。

一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。

然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。

根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

2.从家乐福获得的启示。

（1）运用ABC法对物料分类管理。

运用ABC分类法对所有物料进行分类。

家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。

这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。

（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。

大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。

在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。

家乐福案例分析答案成功的启示

家乐福案例分析答案成功的启示
家乐福案例分析答案成功的启示，加强仓库的控制作用。

根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。

第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。

第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。

第三，要及时提供库存资讯情报。

要具备稽核功能（统计功能。

以料、账和盘点的数据为基准。

制订出有关资讯报表。

第四，注重呆废料管理。

通过制订呆废料分析表，利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来，小并及早活用，最大限度地减少损失（2)推行周期盘点。

家乐福利用周期盘点一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得
制造业企业学习的。

“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。

每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。

采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。

但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力。