中小软件公司管理模式
2023年中小企业链式数字化转型案例
在2023年，中小企业的数字化转型已经成为了日常经营中的重要议题。
随着科技的不断发展和创新，企业必须跟上数字化潮流，以确保竞争力和可持续的发展。
在本文中，我们将以深度和广度的视角来探讨2023年中小企业链式数字化转型的案例，以便更全面地了解这一重要议题。
1. 案例一：数字化供应链管理2023年，许多中小企业开始重视数字化供应链管理。
通过采用先进的供应链管理软件和技术，企业能够实现全面的供应链可视化和智能化运作。
这不仅能够提高供应链的效率和灵活性，还能够降低成本和减少库存积压。
以某某公司为例，他们通过引入物联网技术和大数据分析，实现了供应链全程的智能监控和预测，从而在2023年取得了显著的运营成本节约和客户服务质量提升。
2. 案例二：数字化营销和客户关系管理2023年，随着消费者的数字化行为和趋势的不断发展，中小企业逐渐意识到数字化营销和客户关系管理的重要性。
在某某公司，他们通过建立完善的CRM系统和整合多渠道营销评台，成功地实现了客户全生命周期管理和个性化营销。
这不仅提高了客户满意度，还带来了显著的销售增长和品牌影响力提升。
3. 案例三：数字化生产和智能制造2023年，随着工业4.0概念的深入推进，中小企业纷纷进行数字化生产和智能制造的转型。
以某某制造厂为例，他们引进了智能制造设备和工厂物联网系统，实现了生产过程的实时监控和自动优化。
这不仅提高了生产效率和质量，还为企业创造了可持续的竞争优势。
总结回顾：通过以上案例的介绍，我们可以看到2023年中小企业链式数字化转型的广泛应用和显著成效。
作为企业管理人员，要深刻理解数字化转型的战略意义和操作实施，要强化数字化思维和文化，要加强组织和流程优化，要注重人才和能力培养。
只有这样，企业才能迎接数字化时代的挑战，实现可持续的发展和价值创造。
个人观点与理解：在我看来，中小企业的数字化转型不仅是一项技术升级，更是一次全面的经营革新和组织变革。
只有紧跟数字化潮流，不断创新和进步，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
赛普软件-R3介绍
R3系列是赛普软件公司多年从事ERP经验和数千家企业应用经验的基础上，提练出多个行业具有典型代表意义的管理模式，同时借鉴国内外ERP软件的优点，在不断跟踪客户需求、更新信息技术和充分吸取新管理思想的基础上，运用最新的B/S架构开发模式，开发完成的一款方便、安全、实用的新一代企业ERP。
主要功能：采购管理、销售管理、仓库管理、质量管理、生产管理、生产排程、车间管理、委外管理、产能管理、财务管理、应收应付、固定资产、工资管理、出纳管理、报表平台、定价策略、审核流程、办公OA 、客户关系。
十大产品亮点：1.先进B/S架构：运用先进的B/S架构开发模式，无需另购第三方远程管理软件，即可安全实现远程管理，最大限度地减少投资，提高运行效率。
2.实时在线管理：实现“随时、随地、随身”的工作方式，让企业的任何人、任何时间、任何地点都可以获取授权信息，进行相应业务工作，随时掌握企业运营情况。
3.内置防火墙：未经授权的计算机不能登陆系统，确保数据的安全性。
4.快速应用：所有基础资料、单据可根据客户需求即场配置，降低实施成本，缩短实施周期。
5.超级查询：超级业务查询能自由扩展查询字段，让您快速准确查询到您想要的业务信息。
6.报表设计器：能针对有个性化报表应用需求，实现企业灵活的、复杂的、综合的企业报表，帮助企业管理者及时掌握重要数据，了解企业经营状况，提高决策分析的针对性。
7.BPR流程设计：能够按照企业的流程习惯设置业务单据的上下游关系，使业务传递达到快速、准确、溯源的目的。
8.DIY自定义扩展：无限制添加业务单据、基础资料的自定义字段，并能在系统中生成过滤条件，不但扩大了软件的适用面，还满足不同用户的个性化需求，极大方便了用户的操作。
9.个性化的工作台：使您能够根据自己工作的业务特点，把您常用的功能和模块直接添加到我的工作台，极大地方便了您的业务操作，提高了业务效率。
10.严密权限管理：能控制到界面的每一个按钮和敏感字段（如单价、金额），让权限划分更细致、更科学，以达到企业数据的保密安全性。
ERP系统
源计划系统是一个建立在资讯技术基础上的系统化管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
主要宗旨其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。
所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。
它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。
编辑本段ERP的重要性1、实用性ERP系统实际应用中更重要的是应该体现其“管理工具”的本质。
2、整合性ERP最大特色便是整个企业信息系统的整合，比传统单一的系统更具功能性。
3、弹性采用模块化的设计方式，使系统本身可因应企业需要新增模块来支持并整合，提升企业的应变能力。
4、集中的数据储存将原先分散企业各角落的数据整合起来，使数据得以一致性，并提升其精确性。
5、便利性在整合的环境下，企业内部所产生的信息透过系统将可在企业任一地方取得与应用。
6、提升管理绩效ERP系统将使部分间横向的联系有效且紧密，使得管理绩效提升。
7、增进组织互动关系透过ERP系统配合选软件网在线试用以及供应4500万家中小企业了解管理模式，使企业与原物料供货商之间紧密结合，增加其市场变动的能力。
而客户关系管理模式则使企业充分掌握市场需要取向的动脉，两者皆有助于促进企业与上下游的互动发展关系。
8、实时性与动态管理ERP是整个企业信息的整合管理，重在整体性，而整体性的关键就体现在“实时和动态管理”上，所谓“兵马未动，粮草先行”，强调的就是不同部门的“实时动态配合”，现实工作中的管理问题，也是部门协调与岗位配合的问题，因此缺乏“实时动态的管理手段和管理能力”的ERP管理，就是空谈。
9、信息化与信息全面性及时性ERP管理的关键是“现实工作信息化”，即把现实中的工作内容与工作方式，用信息化的手段来表现，因为人的精力和能力是有限的，现实事务达到一定的繁杂程度后，人就会在所难免的出错，将工作内容与工作方式信息化，就能形成ERP管理的信息化体系，才能拥有可靠的信息化管理工具。
浅议我国中小企业ERP的实施
还 是 民营企 业 ， 存认 识上 都 会有一 个逐 渐
接 受 和理 解 的过 程 。
【 文章 摘 要 】 本 文 分析 了我 国 中 小 企业 实施 Ｅ， Ｒ Ｐ 的现 状 ，阐 述 实施 Ｅ Ｐ过 程 存 在 的主 要 ｇ 问题 ，提 出 了解 决 问题 的 几点 对 策 。 【 关键 词 】
使用。
（ ）信 息化 的基 础 建设 薄 弱 二 信息 化的 基 础建 设 对于 成 功实 施 Ｅ ＲＰ 是 非常 重 要 的 ， 而我 围 、信息 化 的基础 建 『 设 却 很薄 弱 。 中国化 工信息 巾心伞 同 化上 据 大 、信息 网渊 表 明：虽有 超过 ７％的 ０ 业 已经或 正住 建设 ，ｆ息 网络 系 统 ， Ｈ ｌ￣ ｋ－ ｌ是 并不 乐观的数 字也 显示绝 人部 分化工 企业 信 息 化 应用还 不 及 ， 业 人均 络信 息点 个 企 数 严重 小 足 ， 算机 信息 系统 基础 建 设土 要 计 集 中在 生 产控 制 、财 务系统 ；化工企 业在 网 络基础建设、 应用系统开发及维护等方面的 年 投 入还 不 足固定 资 产总 值的 ００％，只 占 ．７ 企 业年 销 售总 额 的 ００ ％， 与 国 外发达 同 ．９ 这 家企业 信息 化建 设投资 的统计 数字有 相 当人
的差 距 。
（ ）Ｅ Ｐ 件产 品选 型不 当 三 Ｒ软 Ｅ ＲＰ是 市场 经 济 的产 物 ，是 在 西方 发
６ 、现 场指 导 ，跟踪 服 务。Ｅ 日『 ＲＩ项 Ｆ ｕ ｅ Ｐａ ｎ ｇ足在 物料 需 求计 划 ＭＲ 式运行 ， ℃ Ｓ ｌｎ ｉ ） ｎ Ｐ 标志着新的业务流程和用计算机代 （ ｔｒ ｌ Ｒ ｑ ｉ ｍｅ ｔＰ ａ ｉ ｇ 和制 造 替手 工 处理 各项 业务 的开 始 。 ＿保 证 啡 一 Ｍａｅ ｉ ｅ ｕｒ ｎ ｌ ｎ ｎ ） ａ ｅ ｎ 为ｒ 资源 计划 ＭＲ Ⅱ Ｍａ ｕａｔ ｎ ｅｏ ｒｅ 个环节都能在规定的时 运用新的手段、 Ｐ （ ｎ ｆｃ ｍ￣ ｇ Ｒ ｓｕ ｃ ｓ 遵 Ｐａ ｎｎ ） ｌｎ ｉｇ的基 础 上 发展 而 来的 面 向供应 链 循新的流程完成任务 ， 目组一方面每 日利 项 的管 理 系统 。 Ｒ 系统 是一 个 相互 协 同作 、 Ｅ Ｐ 用 络系统监控系统的运行情况 ， 发现问题 的综 合集 成 系统 ，主 要包 括 财务 、制造 、分 及 时纠正 。 另一方 面组 织 项 日组 人员现 场 指 销 、喷量 、采 购 、人 力资 源 管 等 子 系统 ， 导 ，跟 踪服 务 ，哪里是 关 键 ，哪罩 就 有项 目 把 市场预 测 、物 资采 购 、产 品设 计 、生 产 、 实施 人 员。 财务、销售、工程技术等各个管理环节进行 体化管理 。 财务系统 内部各模块不仅做到 三 、中小企业 Ｅ Ｐ实施障碍 分析 Ｒ 充分集 成 ，而且与 供应 链 、生 产 制造 、产品 （ 一）管理模式混乱 销售等各系统之问实现高度的数据共亨和系 目前我 国 中小 企 业 的 管理 模 式正 处 于 统 无缝 集成 。 使 得企 业各 项活 动 的财 务信 探 索 时期 ， 括 日本 的 、美 圜 的 、韩 国的企 这 包 息 能及 时 、准确 地得 到反 馈 ， 现企 业 的资 业管理模式部有 ， 实 尤其是计划经济时代的管 金 流 、物 流和信 息 流 高度 统一 。 理 模 式 根 深 蒂 固 ，企 业 管理 决策 层 高 高 在 （ 二）Ｅ Ｐ Ｒ 的实施过程 上， 层级 的 主管 部 门设置 非 常不 利丁 信息 的 １成立 项 目组 。 项 目组 由总 经理 助 、 反 馈 ， ． 也不适 应 企业 进 行较 为快施 过 程 Ｒ 的
小公司有哪些死穴
小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。
而且，小公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象!一、不赚钱的员工太多公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。
公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。
赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。
不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。
每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。
尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的!我们的很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了!而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。
乍一看，公司员工很多，人才到处都是;真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有!这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了!应该提倡企业通过统一的销售业绩和目标将企业各部门整理在一条线上，全员为销售努力，提升每一个员工的销售参与感。
二、管理过头小公司，生存第一，发展第二;首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。
大企业信奉“管理出效益”，我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。
梳理好管理模式的作用和意义
很多企业在现场评审时，经常说的一句话：我们质量工作都做了，就是不知道如何表述出来。
其实，这句话本身就说明企业的管理成熟度还不高，不清楚自己是如何成功的，其成功可能是偶然，或是机缘巧合赶上或抓住了时代的风口；如果企业不明白成功和充分利用成功背后自身的核心竞争优势，失败将会是大概率的事件。
自评报告写不好，现场评审陈述逻辑不清晰，说明企业管理还在初级阶段，很多做法更多的是基于本能，或多年的经验的摸索，缺乏先进管理理念和工具方法的指导。
这些企业管理成熟度一定不高，这些所谓“经验”尚没有能够推广应用的价值。
导入卓越绩效模式争创质量奖就是要不断引入先进的管理理念、运用科学工具方法来提升管理。
同时，运用管理知识，对过往成功的经验和心得进行梳理提炼，真正明确自身成功的背后逻辑和企业的核心能力在哪里，这样才能在不断巩固成果的基础上，找出企业改进和提升方向。
质量奖申报过程很大程度上讲就是企业管理模式提炼的过程。
我国许多企业这些年只顾快速发展，很少有机会对自身进行全面诊断和总结。
导入卓越绩效模式、编写自评报告、提炼管理模式就是一个很好的契机，促使企业对管理现状进行一个全面体检，对以往的经验进行一个系统梳理，为今后可持续发展奠定坚实基础。
一、政府质量奖要对管理模式进行评价只有在管理上有特色的企业、并且能够提炼出自己管理模式的企业，才能够形成真正的、持久的核心竞争力。
管理模式的筛选和评价，可以真正比较企业的管理思想，可以真正比较出企业管理之间的差异和水平。
只有那些具有一定科学性、实践性、具有推广价值的管理模式，才能成为真正树立起标杆。
梳理好管理模式的作用和意义清华大学教授、质量与可靠性研究院副院长 吴甦质量奖是一种标杆奖，通过政府质量奖的设立，鼓励组织结合自身实践探索适合本土企业现状的有效方法和模式，从政府层面系统地挖掘真正的标杆组织，通过提炼标杆企业的优秀做法，供其他企业学习和借鉴，引领企业整体质量水平提升。
中国质量奖旨在推广科学质量管理制度、模式和方法，促进质量管理创新，传播先进质量理念，激励引导全社会不断提升质量，建设质量强国。
SAAS模式
SaaS是Software-as-a-service（软件即服务）。
SaaS在业内的叫法是软件运营，或称软营。
是一种基于互联网提供软件服务的应用模式。
一种随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，在21世纪开始兴起的完全创新的软件应用模式，是软件科技发展的最新趋势。
企业选择内置IT服务管理还是外包SaaS模式？企业如何决定是在公司内部实施IT服务管理方案还是采用订阅式服务？答案取决于以下几方面：企业IT的类型、级别和成本，资金预算和运维支出的对比，企业IT基础架构扩展的可能性，以及企业工作流及流程所要求的IT基础架构和管理方案中其他构成要素的定制与整合程度。
适合SaaS模式订阅IT服务管理的IT部门通常有以下需求：1. 缺乏时间、预算，或者缺乏人员去部署配置管理数据库（CMDB）平台并将多个发现和事件管理系统整合到IT服务管理解决方案中2. 需要减少或避免额外的软、硬件资本开支3. 要求SAS 70或ISO 27002数据安全，但在企业内部缺乏具体的实施人员或能力4. 对IT服务管理能力有多种要求，或对IT服务管理有不可预知的成长需求明确选择SaaS的动机决策者必须明白自己选择SaaS的主要原因，因为这些动因可能会影响到企业的其他相关的决策。
SaaS是一个通用术语，它对不同人有着不同的含义。
若想了解SaaS对你意味着什么，则需要事先解决以下问题：1. 是否打算将资本支出转移至运维支出？2. 是否需要解决管理系统时技术资源不足的问题？3. 你的大部分成本是用于购买和维护软硬件，还是用于雇佣人员来操作服务台和其他的关键IT服务管理流程？4. 对于预置还是托管软硬件（包括数据），是否存在强烈的偏好？5. 软件升级与加速软件运行是否是面临的最大挑战？明确了选择SaaS模式的动机后，企业才能做出最佳决定。
IT服务管理中采用SaaS模式后，企业可以降低软件成本及相应的运行成本。
然而，这仅仅是节省成本的一个方面。
公司管理系统
公司管理系统公司管理系统是能够帮助公司管理者们提高工作效率,而不是增加他们的负担。
没有复杂的流程设计,没有复杂的表单设计等等。
公司管理软件重视系统功能的全面性,流程的可控性，技术的先进性，更要注重系统的易用性.公司管理系统，是指能够体现公司管理的大部分职能（包括决策、计划、组织、领导、监控、分析等等），能够提供实时、相关、准确、完整的数据，为管理者提供决策依据的一种软件。
以模块划分,公司管理软件可分为财务管理、车间管理、进销存管理（ERP)、资产管理、成本管理、设备管理、质量管理、分销资源计划管理、人力资源管理（HR）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM)等品种。
做公司，最重要的是两个字，管理。
我接触了这么多的创业者，他们真的不懂什么叫管理。
有些搞技术出来的,不懂管理，就有一个新产品，他就以为打破天下无敌手，其实不是那么回事，市场太复杂了，他不懂管理，他真的不知道怎么带一帮人朝着宏伟的目标一个伟大的愿景前进。
红及一时的90后创业者，没有几个几坚持下来的，最后的结果，很多公司死了不是因为技术而是因为管理，他们太不懂管理了。
所以我们要求这些创业者要学会做的第一件事情是走出去，要看市场、看客户，要学会精益创业。
以下部份内容只适合IT服务公司，其他行业不一定适用一、管理系统要创新当与很多同行、创业者按触多了以后，就会发现总会有人问同样的问题：“如何把公司管好？”我说实在的，每一个公司都不一样,行业不一样、时间不一样、地点不一样、人员也不一样,成功的公司管理会有很多种，但哪一样都和你关系不大，如果你是拿来主义，那么你的公司就死定了。
失败的公司理由大体一致，都说是公司没有管理好，而成功的公司，成功的原因都不一样，也不可能完全模仿。
很多公司家、创业者都是非常好学的，听了很多“大师"、“专家”的管理学课程，可是回来后就是无法落地，还有一些人上了MBA,回来后公司倒闭了。
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要知道“冰冻三尺非一日之寒”，在公司管理中，很多现象与问题，需要时间、方法去逐步持续的改变，而不因希望在短期内进行大的变革，这对公司会留下更多的伤害。
中小企业成功实施ERP的策略——基于福建省中小企业ERP实施状况的调查
资金支持是项 目开发实施维护的基础 Ｅ Ｒ Ｐ 是一项庞大 而复杂 的 工程 ． 因此需要企业具备有一定的经济基础 ． 做出相应的资金投入 但 是对于中小企业来说 ． 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 系统动辄几 十万 、 上百万甚至上千万 资金 ． 相对来说还是 比较困难的。 可是从 中长期效益来看 ， Ｅ Ｒ Ｐ 最终能 够成为辅助企业盈利的利器。为了将来收获更大效益 ， 还处于生存 阶 段的企业 应该 通过各 种渠道 ． 获得持续 不断的资金支 持 （ ２ ） 管理基础 企业在实施 Ｅ Ｒ Ｐ之前就必须先做好基础管理工作 例如 ． 我们接 触到的某小型企业 ． 属于刚成立不久 的成长型 企业 ． 管理基 础 尚很薄 弱． 整个企业管理秩序混乱 。在这 种情况下 ， 他们并不急 于上 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统。 我们 了解到 ． 该企业正在进行 内部管理改革 ， 将企业经营活动的流 程整合起 来 ， 每个 部门相互 了解 ， 相互 合作 ， 避 免内部 斗争和责任的互 相推诿 。同时 ， 制定 规范化的管理制度 。 企 业 管理井井 有条 ．管理 基础夯 实 ．便是 Ｅ Ｒ Ｐ成功应 用 的前 提。
＿
３ ４ ２ ４ ． ｈ ｔ ｍ［ ＯＬ ］ ．
［ ２ ］ 朱江 ， 韦海英 ， 编． 企业资源计； ￣ Ｊ （ Ｅ Ｒ Ｐ ） ［ Ｍ Ｉ ． 广东省出版集团 ， ２ ０ ０ ６ ． ［ ３ ］ 杨建华． 企业 资源计划 （ Ｅ Ｒ Ｐ ） 原理及应用［ Ｍ１ ｌ 电子工业出版社 ， ２ ０ １ １ ． ［ ４ ］ 韩伯棠 ， 张平淡． 企业管理控制系统【 Ｍ１ ． 高等教育出版社 ， ２ ０ １ １ ． ［ ５ ］ 王庆喜． 中小企业资源 与竞 争优势 ： 基于浙江实证研究ｆ Ｍ 】 ． 经济科学 出版社 ，
软件公司战略方案
软件公司战略方案前言软件行业是当今社会最具有发展潜力和前景的行业之一，越来越多的公司和个人开始关注和投身于这个领域。
在这种竞争日益激烈的市场环境下，软件公司不得不面临更为严峻的挑战和压力。
因此，制定一份科学的战略方案是每家软件公司需要优先考虑和谨慎执行的重要任务。
本文将以某一软件公司为例，从战略方向、市场定位、资源配置等方面，深入分析并提出合理的软件公司战略方案。
战略方向软件公司在制定企业战略方向时，应该从多方面进行考虑，分析产业发展趋势、市场现状、竞争格局、企业资源等因素。
在这个公司的情况下，可以选择以下三种不同的战略方向：1. 垂直整合战略垂直整合战略是指通过收购、兼并、业务增长等方式，将供应链不同环节的企业进行相互整合，形成产业垂直链，从而获得更大的市场份额和更多的低成本优势。
针对本公司的情况，该软件公司可以利用现有渠道优势，收购或兼并一些软件公司，为公司业务拓展带来更多的资源和技术优势，发掘新的市场机会。
2. 差异化战略差异化战略是通过技术研究、品牌建设等手段，对产品进行改进和升级，使其在市场上有更强的竞争力和盈利潜力。
该软件公司可以选择利用技术创新，推出具有特点的软件产品。
同时通过加强品牌建设，培养品牌忠诚度，增强品牌的竞争力和市场认知度。
3. 成本领先战略成本领先战略是指在生产制造过程中，通过更为科学、高效、低成本的管理模式及生产工艺，实现对成本的控制和降低，并以此为基础实现优化资源配置、规划产业链条的目标。
对于该软件公司来说，可以通过提高生产效率、研发成本等途径降低成本，再凭借其在市场上的竞争力，占领更多的市场份额。
市场定位除了战略方向的选择，公司的市场定位也是关键之一。
对于软件公司而言，其市场定位应该体现在产品定位、营销渠道、客户习惯等方面。
基于该公司的特点，它可以选择一下两种不同的市场定位：1. 重点针对高端用户该公司可以选择立足高端用户群体，投入大量的技术研发和市场营销资源，让产品在一些特定领域中处于领先地位，以吸引高端用户、树立品牌形象。
中小企业ERP实施中与软件商合作的问题解决对策
施企业往往 没有太多的选 择余地 。 即使费用比较高昂， 也宁可选择既 懂管理又 有能力进行选定软件 实施 的咨询公 司。 在具体选择上 ， 企业 企业在实施 Ｅ Ｐ项 目时通常都 要用咨询 公司 ， Ｒ 其原 因主要有两 应重点考察咨询公司对于合作 的观念和意识 ，考察其以往 的项 目实 个 ， 是 企 业 安 装 配 置 Ｅ Ｐ系统 ， 一 Ｒ 系统 的 客 户 化 开 发 以 及 从 旧 系统 施情况 以及人 员素质。 在人员素质 的考察上 ， 尤其应重视其 人员从业
摘 要 ：我 国 中小 型 企 业 在 Ｅ Ｐ项 目 的实 施 中通 常 会 形 成 一 个 由三 方构 Ｒ 筑 的 合 作环 境 。其 中来 自每 一 方 的风 险 都 存 在 ， 来 自任 何 一 方 的风 险 都 有 而
１１来 自软件公司的风险 ． 决的主要问题是什么 ， 企业 内部 的管理水平与 拟选 择的 Ｅ Ｐ系统要 Ｒ 目前 在 中 国市 场 上 的 Ｅ Ｐ系统 主 要 有 两 大 类 ： Ｒ 由国 外 软 件 厂 商 求 的 管 理 水 平 是 否 存 在 差 别 ， 别 多大 ， 此基 础 上 再 考 虑 选 择 什 么 差 在 开发的系统和 由国内软件厂商开发的系统 。 国外的 Ｅ Ｐ软件在一 些 样的软件。其次 ， Ｒ 企业在选 型时 既要立足于 当前 的需要 ， 更要放眼未 发达国家 已经经历 了一个较长的开发和使用阶段 ，因而在软件功能 来 。 由于 企业 的 管理 方式 受 到一 定 的社 会 环 境 、 业 内部 人 员素 质 和 企 对 企 业 需 求 的满 足 程 度 、 系统 的集 成 性 、 件 的成 熟 性 和 稳 定 性 上 表 信 息 技 术 应 用 水 平 的 影 响 ，因 此企 业在 选 择 软 件 时要 考 虑 到 发 展 的 软 现 比较 理 想 ， 存 在 本地 化 不够 的 问题 ， 企 业 的 内部 管 理 基 础 和 数 需 求 ， 发 展 的眼 光 来 考 察 所 选 择 的 Ｅ Ｐ软 件 系统 是 否 适 合 。 次 ， 但 对 用 Ｒ 再 据 基 础 要 求甚 高 ， 实施 难 度 大 ， 费用 也 非 常可 观 。 国 内 的 Ｅ Ｐ软 了解 整 个 Ｅ Ｐ软 件 供 应 行 业 的情 况 ， 重 点 厂 商 全 面 考 察 ， 能 只 且 而 Ｒ Ｒ 对 不 件 一般 都 是 从 财 务 软 件 扩 展 而 来 ，在 符合 中 国会 计 制 度 上 占有 一 定 关注其产品本身。 优势 ， 但除财务核算 以外 ， 生产计 划和 制造管理 、 单管理 、 订 分销配送 ２２ 咨 询 公 司选 择 风 险 的解 决 对 策 ． 管理 及 集 成 化 等 方 面 的 功 能 尚 不够 完 备 ， 能 间 集成 能 力较 差 ， 企 功 对 对 咨询 公 司 的选 择 ， 于 国 内到 目前 为止 这个 行 业 刚刚 起 步 ， 由 实
金蝶kis标准版多站点
金蝶kis标准版多站点金蝶KIS标准版多站点。
金蝶KIS标准版多站点是金蝶公司推出的一款适用于中小型企业管理的软件产品，它具有多站点管理的特点，可以帮助企业实现总部与分支机构之间的数据共享和协同办公。
本文将从多站点管理的概念、功能特点、使用方法和优势等方面进行介绍，以帮助用户更好地了解和使用金蝶KIS标准版多站点功能。
一、多站点管理的概念。
多站点管理是指企业在多个地点或多个分支机构之间进行管理和协同工作的一种管理模式。
在传统的管理模式下，各个分支机构往往是独立运作的，数据难以共享，协同工作效率低下。
而多站点管理模式下，通过软件系统的支持，可以实现各个分支机构之间的实时数据共享和协同办公，提高工作效率，降低管理成本。
二、金蝶KIS标准版多站点的功能特点。
1. 实时数据共享，金蝶KIS标准版多站点可以实现总部与分支机构之间的实时数据共享，包括销售订单、采购订单、库存信息、财务数据等，确保各个分支机构的数据始终保持一致。
2. 统一管理，通过金蝶KIS标准版多站点，总部可以对各个分支机构的业务进行统一管理，包括商品管理、客户管理、供应商管理等，提高了管理的效率和准确性。
3. 多站点协同办公，金蝶KIS标准版多站点支持多站点之间的协同办公，可以实现跨站点的业务流程协同，提高了企业内部协作的效率。
4. 安全可靠，金蝶KIS标准版多站点采用先进的数据加密和传输技术，保障了数据的安全可靠性，确保各个分支机构的数据不会被泄露或篡改。
三、金蝶KIS标准版多站点的使用方法。
1. 系统配置，在使用金蝶KIS标准版多站点功能之前，首先需要进行系统配置，包括总部和各个分支机构的信息录入、网络设置、权限管理等。
2. 数据同步，配置完成后，各个分支机构的数据将会与总部进行实时同步，确保各个分支机构的数据始终保持一致。
3. 协同办公，通过金蝶KIS标准版多站点，各个分支机构可以实现业务流程的协同办公，包括销售订单的审核、采购订单的审批、财务数据的查看等。
中小企业IT服务管理应用模式分析
期 发 布 的 Ｊ 务 报 告 ， 企 业 内 网进 行 必要 的 ｌ 改 与 建 设 ， 降 Ｔ服 对 Ｔ整 以 低 系统 的 Ｉ Ｔ风险。要实现统一的 Ｉ Ｔ服务 和安全管理需要采取类似 Ｏ 引 言 于 分 级 网 管 的模 式 ， 即在 企 业 内 网 上 建 立一 个 简 化 版 的 ｌ 务 管控 Ｔ服 中小企业 的发展离不开信息化 ，在信 息化 实施过程 中不可避免 中心，在企业 内部运行 ｌ Ｔ服务和 ｌ Ｔ安全管理 的前 端流 程及简单巡 会遇到 Ｉ Ｔ服务管理 的问题 ， 考虑到 中小企业在 业务特点 、 企业结构 检流程等 ， 同时在企业内网上部署相应的数据采集代理 ， 将企业内网 等方面存在 的显著差异性 ，中小企业需要根据 自身 的特点来灵活选 中与 ｌ 务 和 安全 管理 相 关 的 事 件 传 送 到 外 包 端 的 分 析 中 心进 行 Ｔ服 用相应的 Ｉ Ｔ服务管理模式。近年来 ， Ｉ Ｔ服务管理模 式随着 技术进步 处 理 。 发展较快， 并逐 步 形 成 几 种 主 流 模 式 。 根 据 中 小 企 业 在 Ｉ 源相 对 Ｔ资 在 系 统 后 台 ，将 由 ｌ 务 提 供 商 构 建 １个统 一 的 后 台管 理 系 Ｔ服 不足与 Ｉ Ｔ服务需 求较高 之间的矛盾 ，适合 中小企业 Ｉ Ｔ服务和安全 统 ， 系统 在 提供 常规 的 Ｉ 务 管 理 和 ｌ 全 管 理 功 能 ， 括 提 供 该 Ｔ服 Ｔ安 包 管理 的应用模式主要有 ： Ｐ托管、 ＡＳ 分级网管和 Ｓ ａ 。 ａＳ 与前端企业 用户 的接 口。 １中小企业的需求及特点分析 个性化虚拟服务管理 ， 并提供 对多服务级别 的支持特性 ， 以满足 方面 由于中小企业 自身 的规模相对较小 ， 企业 内部的 Ｊ Ｔ架构 不同类型用户的特点 跨边界的流程调度 ， 提供 一种异步模式的工作 相 对 较 为 简单 ， 企 业 内部 的 Ｉ 设 与 维 护 力 量 较 为 薄 弱 ， 于 Ｉ 流 支持 ， 且 Ｔ建 对 Ｔ 以便 能将前后端的管理流程贯通起来。 建设和 ｌ Ｔ服务 的成本承受能力较低。另一方面中小企业虽然 Ｉ Ｔ系 ４基 于 Ｓ ａ 软件即服务 ） ａ Ｓ（ 的应用模式 统较 为简单 ， 但企业业务发展对于业务数据 的安全性依赖较强 ， 是企 ４１ 模 式 描述 ． 业 的生存之本，上述两 方面形成 的矛盾成为中小企业业务拓展 的一 Ｓａ ａ Ｓ是 Ｓ ｆ ｒ— ｓ ａ ｓ ｒｉｅ 软 件 即服 务 ） 简称 ， 是 一 ｏｔ ｅ ａ — — ｅｖ （ ｗａ ｃ 的 它 个瓶颈。 如何 充分发挥 Ｉ Ｔ技术的优势保 障 ｌ Ｔ服务质量 ， 化解 Ｉ Ｔ安全 种通过 Ｉ ｅｎ ｔ ｎ ｒｅ 提供软件的模式 ， ｔ 用户不用再购买软件 ， 而改用 向提 风险， 有效地保 护企业 的核 心业务数据 ， 升企业的业务能力 ， 提 是中 供 商租 用基 于 Ｗ ｅ ｂ的软 件 ， 管 理 企 业 经 营 活 动 ， 务 提 供 商 会 全 来 服 小企 业 管 理层 需要 关 注 的问题 。 权 管理和维护软件，对于许多小型企业来 说， ａ Ｓ模 式除了能提供 Ｓａ ２基于 Ａ Ｐ托管的应 用模式 Ｓ 与传统 Ｉ Ｔ服务管理解决 方案 同等 的效益外 ，还能提供其他 效益， 它 ２１ 模 式 描 述 ． 消 除了企业购买、 构建和维护基础设施和应用程序的需要 ， 从而减少 Ａ ＰＡ ｃ ｔ ｎ Ｓ ｒｉｅ Ｐｏ ｉ ｒ即 应 用 服 务 提 供 商 ） 用 托 资 本 开 支 、 速 ｌ 务 管 理 程 序 的启 动 和 运 行 速 度 、 级 更 为 简 易 Ｓ （ｐ ａｉ ｅｖｃ ｒｖｄ ｏ ｅ 应 加 Ｔ服 升 管服务是面向中小企业提供 的企业核 心业务系统的～站式托管服务 等等， 因而对于 中小企业 而言极具 吸引力。通过 Ｓ ａ ａ Ｓ模式 ， ｌ 门 Ｔ部 解决 方案 ， 即由 Ａ Ｐ运营商构建统一 的系统后 台， Ｓ 提供企业核 心业 可 以把 人 员 和 基础 架 构 资 源 集 中用 于 高优 先级 的活 动和 计 划 ，同 时 务 功 能 ，中 小企 业 客 户 可 以通过 简 单 的客 户 化 业 务 配 置和 定 制 来 快 还 可保 证 Ｉ 务管 理 解 决 方 案 的 高 效性 。 ａ Ｓ的租 用和 托 管 模 式 ， Ｔ服 Ｓａ
中小企业财务管理的现状及改进措施
中小企业财务管理的现状及改进措施中小企业财务管理的现状及改进措施中小企业在发展过程中财务管理方面往往存在一些问题，比如内部财务管理信息化建设落后，难以应用科学而有效的财务分析工具，财务控制力薄弱等。
这样就需要加强企业的规范性，树立全新的财务管理理念，建立一个更好的财务管理体系。
一、中小企业财务管理现状分析（一）内部财务管理信息化建设落后，难以应用科学而有效的财务分析工具。
局限于传统模式下的核算体系，核算模式大多还是靠手工，电脑中的财务管理软件不能很好地利用，不能建立自己的微机网络。
不会将各项业务事前取得的信息进行比较，做出正确的决策和预测，将隐患消灭。
另外，由于内部和外部的各种限制而难于采用科学有效的分析工具进行财务管理，如现金流量贴现分析在中小企业中难于采用。
视野咨询归纳原因有：其一，管理资源匮乏，经营者未受过良好的专业训练不能使用科学的决策分析工具；其二，由于组织机构简单和管理行为分界不清，经营者穷于应付日常事务而没有充足的时间运用贴现分析技术，企业采用简单的分析被认为是理性的经济行为；其三，贴现技术的分析成本过高。
（二）财务控制力较为薄弱。
一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。
企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。
二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。
原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。
三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。
有时月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。
四是重钱不重物，资产流失浪费严重。
不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。
（三）管理模式僵化，管理观念陈旧。
一方面，企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。
中石化企业ERP系统操作管理手册
中石化企业E R P系统操作管理手册Revised on November 25, 2020目录1、ERP/SAP/PM简介近年来，ERP系统在全球范围内的企业里迅速推广实施并取得了巨大成功。
ERP作为一种新兴的企业管理理论和模式，以其先进的计划经营管理理念和高度集成的信息化管理等优点，正被越来越多的企业所接受和普遍应用。
初次接触ERP的人，首先都会出现疑问通常都是：“何谓ERP”、“SAP又是什么”以及“PM模块有哪些功能及作用”等等。
下面首先简单介绍一下ERP以及SAP的基本概念。
ERP基本概念➢什么是ERPERP(Enterprise Resource Planning)就是“企业资源计划”，包括企业内部资源和外部资源。
内部的资源如，人力资源、物料资源、资金资源、时间资源，外部的包括客户资源、供应商资源等。
ERP就是将这些资源整合，从而使企业的采购、生产、销售、库存等得到优化管理。
ERP系统是一套集成了ERP管理理念与企业具体业务流程、借助于ERP计算机应用软件来实现新型企业管理模式的企业资源管理系统。
用以支持企业主要的核心业务流程，通常包括：财务会计、生产计划、销售分销、物料管理、工厂维护、人力资源等；整体、实时地提供与各项业务相关的数据，包括以前难以及时获取的数据；可以向领导者提供企业整体的状况，反映企业的盈利能力和各项业务活动的情况；所有业务处理和活动通过统一的数据库进行及时更新，以改善用户存取、提高业务信息质量、减少数据校验，内嵌了可配置的行业最佳业务模式。
➢什么是ERP系统ERP系统集成了ERP管理理念与企业具体业务流程、借助于ERP软件对企业的多种资源进行计划，以物流、资金流、信息流(“三流”) 合一的高度集成方式来帮助企业实现自动化管理模式的资源管理系统，用以支持企业主要的核心业务流程，通常包括：财务会计、生产计划、销售分销、物料管理、工厂维护、人力资源等。
对于ERP系统，我们可以从三个层次进行描述：管理思想：ERP 系统首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提升内部运营的效率和整体的经营水平。
集中式网络管理与分布式网络管理（1）
集中式网络管理与分布式网络管理简介集中式网络管理集中式管理是借助现代网络通信技术，通过集中式管理系统建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制，集中式管理系统集中安装在一台服务器上，每个系统的用户通过广域网来登陆使用系统。
实现共同操作同一套系统，使用和共享同一套数据库，通过严密的权限管理和安全机制来同样实现符合现有组织架构的数据管理权限。
集中式管理优点集中式管理实现数据的实时共享其实在目前网络环境下，企业已经可以以非常合理的成本来享受到以前其他行业的数据的实时共享完美应用。
集中式管理成本低企业只需要安装一套软件在服务器上，其他用户就可以在任何地点通过网络访问服务器，实现相应功能。
只要保证服务器的运行稳定和定期备份，就解决了整个系统的维护问题。
这种应用模式在北京首创置业已经实现了。
这也是目前综合成本最低的运行方式集中式管理真正实现信息扁平化管理数据集中管理、集中使用，也帮助企业实现了信息扁平化，解决了以前基层掌握大量详细数据，而总部只掌握汇总统计数据的局面。
总部的管理人员可以随时了解到销售现场的每个细节。
集中式管理通过权限管理实现数据分权管理在一套严谨完善的权限管理机制的支持下，信息扁平化并不意味着企业组织也一定扁平化，企业仍然保持自己原有的总部、公司、项目、售楼处多级管理架构，通过权限来显现信息分级管理，这对应用来说，是没有变化的。
（2）分布式网络管理技术的优势特点分布式网络管理模式是将地理上分布的网络管理客户机与一组网络管理服务器交互作用，共同完成网络管理的功能。
分布式网络管理技术分布式网络管理技术一直是推动网络管理技术发展的核心技术,也越来越受到业界的重视。
其技术特点在于分布式网络与中央控制式网络对应,它没有中心,因而不会因为中心遭到破坏而造成整体的崩溃。
在分布式网络上,节点之间互相连接,数据可以选择多条路径传输,因而具有更高的可靠性。
二、集中式与分散式的应用（1）、集中式的应用集中式应用适用于单一组织企业或集中管理的集团企业，对于集团企业应用，集团总部保存有分支机构的账套数据，在分支机构本地没有账套数据。
WMS和TMS的案例P
联欣仓库管理系统WMS概述及解决方案(System Introduce and Solution)
TMS功能
●车辆数据管理 ●驾驶员管理 ●运输任务管理：
运输订单输入。客户托运有三种情况： 从其他业务操作流程转入；本企业揽货 订单；接入外包运输订单。分别三种情 况录入，以便后续功能执行。
●任务列表管理：
1)分单作业，对各种模式的业务订单编 制最小的业务分单。 2)线路调度。 3)车辆安排。 4)货物配载。 5)货运跟踪
TMS功能
●回场确认管理 ●派车卡管理 ●统计分析管理 ●货物跟踪/GPS接口 以GPS全球卫星定位网、GSM全球个 人通信和SMS短消息网、FLEX高速寻 呼网、INTERNET互联网为基础。 监控中心的功能: ●电子地图功能 ●车辆监控调度功能 ●费用结算管理
●通信管理功能
GPS物理应用系统
传统的解决方案:运用以往的做法 是外派人员通过电话或传真向公 司查询; 缺点:了解到的只是一个静态数据 ， 不能实时掌据库存动态，当产品规 格种类多时查询起来费用高，麻 烦，不能随意查询。
联欣仓库管理系统WMS概述及解决方案(System Introduce and Solution)
国内外WMS运用情况分析
TMS在中国——发展受阻
中国目前没有一个真正意义上的TMS系统,大部分还是停留在车队管 理系统上(Fleet Management System),甚至于是车辆管理系统
(Vehicle Management
企业管理模式案例
企业管理模式案例企业管理模式是指企业在运营过程中所采用的一种管理方式和方法。
一个优秀的管理模式可以有效地提高企业的运营效率和管理水平，从而为企业的可持续发展打下坚实的基础。
下面，我们将通过一个实际案例来探讨企业管理模式的重要性以及如何选择适合自己企业的管理模式。
某软件公司作为一家新兴的科技企业，面临着快速发展的市场竞争和人才流动的挑战。
在这样的背景下，公司管理层决定进行管理模式的调整和创新，以适应市场的变化和企业的发展需求。
首先，公司引入了扁平化管理模式。
传统的公司管理结构通常是由上至下的等级制度，信息传递和决策过程繁琐缓慢。
而扁平化管理模式将管理层级压缩，加速了信息的传递和决策的执行。
这种管理模式使得公司更加灵活，能够更快地响应市场变化和客户需求，提高了工作效率和员工的工作积极性。
其次，公司实施了团队化管理模式。
在过去，公司的决策往往是由高层领导者独自做出，员工只需执行。
而团队化管理模式强调团队合作和共同决策，充分发挥每个员工的智慧和创造力。
通过团队化管理，公司不仅能够更好地激发员工的工作激情，还能够更好地应对市场挑战，提高企业的竞争力。
另外，公司还推行了全面质量管理模式。
全面质量管理是一种以客户为中心的管理理念，强调持续改进和全员参与。
公司通过全面质量管理模式，不断优化产品质量和服务质量，提高客户满意度，树立了良好的企业形象，赢得了客户的信赖和支持。
最后，公司还注重了员工关怀和激励机制的建设。
公司制定了一系列的员工关怀政策，包括员工培训、健康保障、生活福利等，提高了员工的工作满意度和忠诚度。
同时，公司建立了激励机制，包括绩效考核、薪酬激励、晋升机会等，激发了员工的工作积极性和创造力。
通过以上的案例分析，我们可以看出企业管理模式对企业的发展起着至关重要的作用。
一个科学合理的管理模式可以提高企业的管理效率，激发员工的工作积极性，增强企业的竞争力，实现可持续发展。
因此，企业在选择管理模式时，应该结合自身的发展阶段和市场环境，灵活运用各种管理模式，不断创新和完善，以实现企业的长期发展目标。
科大讯飞运营管理模式探析
管理方略MODERNENTERPRISE CULTURE2292018.11MEC 科大讯飞是一家专业从事智能语音及语言技术研究、软件及芯片产品开发、语音信息服务及电子政务系统集成的企业。
科大讯飞董事会通过树立意识、系统学习、建立体系三部曲充分发挥董事会职能，积极参与公司经营决策，为公司的规范运作和可持续发展提供了有力保障。
一、科大讯飞发展概述（一）良好的董事会议事机制科大讯飞董事会建立了良好的议事机制，保证了公司议事决策制度的严肃性。
公司根据经营管理的实际情况，不拘泥于公司章程规定，及时召集公司董事进行讨论，提高了董事会的决策效率，保证了决策的及时性和准确性。
董事会会议保证足够高的董事出席率，对不能亲自到场的董事采取通讯表决等方式进行参与决策，更好地适应了现代社会的要求，并确保了董事会的有效决策。
（二）探索合适的董事会规模科大讯飞通过对公司所处的行业性质、董事会内部结构的设置、多元化经营的状况等多种因素进行综合分析，最终确定董事会规模为11人，其中独立董事4人，非独立董事7人，不但有效保护了股东权益，并且提高了董事会的运行效率。
（三）探索内控制度建设公司结合自身业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，将权利与责任层层落买，确保决策、执行和监督相互分离，董事会下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会和审计委员会，并制定了相应的专门委员会工作细则，明确了各专业委员会的职责权限和工作程序，形成了科学有效的职责分工和制衡机制。
（四）创新机制科大讯飞自成立之初就将“顶天立地”的发展战略确定为引领自主创新的发展方向，“顶天”指核心技术务必确保国际领先，“立地”是让技术成果力求大规模产业化应用。
在“顶天立地”战略和共享合作理念的引导下，科大讯飞积极组织与高校、科研机构和相关企业的创新合作，力争实现从基础研究、应用研究到产业化、市场化的对接。
通过企业主导型的产学研合作创新模式，科大讯飞与多方的互动合作，形成了以科大讯飞研究院和研发中心的独立研发、高校和科研机构联合实验室的联合研发、企业战略联盟和语音云平台的合作开发等多种形式的技术和产品研究开发体系，技术开发和应用同时实现多元化。
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中小软件企业的管理模式创新范文一、引言随着我国改革开放的深入和社会分工的发展，每天都有一批新的企业诞生，特别是一些中小软件企业。
这些新兴的高科技企业虽然企业规模不大，但由于发展空间广阔，已成为我国现代经济中的重要组成部分。
事实上，诸如高科技软件企业等等的中小企业不仅在企业数量上占的比例大，而且给社会提供了很多的就业机会，同时也给我国经济的繁荣作了很大的贡献。
与大型企业管理方式研究众多相比，中小企业的管理方式的探讨不多，而且大企业的管理方式耗资不菲，对国内中小企业来说不具有很强的可操作性。
因此如何合理管理中小软件企业，找到适合企业发展特点的管理方式，对中小软件企业的发展壮大相当重要。
二、加强对软件企业管理的意义根据《福布斯》全球企业500强的近几年的统计，软件企业在500强所占的比例每年都在递增，而且名次也越来越靠前，随着大软件企业全球跨国集团化，软件及相关的行业对国民经济的贡献也越来越大。
几个发达国家的软件产业的收入每年都以几十亿美元在递增，而我国软件产业的收入每年仅仅以几亿元人民币在增长，这种发展速度远远落后于发展国家。
而且从企业竞争力上看，由于我国软件企业在劳动生产率、制造成本、公司绩效、管理效率、公司文化和全球化影响等方面的不足，也使得软件企业在竞争力上远远落后于欧美的软件公司。
中国软件企业规模小、资本少、基础弱、效率低和效益差，以及中外企业在管理水平和竞争力方面存在着明显的差距等实际问题。
深入分析，究其原因，一是中国软件企业缺乏有效管理，二是中国经济体制改革进程不能适应企业的快速发展。
目前，国家也越来越重视高技术含量的企业，不仅不断在创造良好外部硬件环境，而且也提供了一些很好的政策。
企业不但有良好的孵化环境，同时也具有保持持续成长发展的优异土壤。
这就更需要企业能够提高自身的管理水平和加强内部管理来取得不断的发展。
加强对中小软件企业管理不仅对企业自身有直接的经济利益，同时对整个行业乃至国家都具有很大的意义，主要有以下几点：1、中小软件企业的增多代表一个国家技术水平的不断进步，只有依靠这些企业的发展壮大，中国的软件工业才能从加工基地变成创新基地。
以前由于我们底子薄，只能给国外软件公司打工，通过近几年软件人才的培养和国家对软件产业的重视，我们也出现了一批自主产权的软件企业，这不仅代表了我们在软件研发水平上的进步，而且也促使了产业链的形成。
2、良好的软件企业存活率及发展速度也能够更好的吸引国外资金和人才，特别是优秀的海外留学人员。
软件开发属于高智力劳动，只有依赖高级的软件开发及管理人员，企业才能少走弯路，快速发展。
3、只有保证这些中小软件企业的成长壮大，中国才能在几十年后形成自己的大软件公司，以攻克国际大软件公司对中国建立的技术堡垒。
随着国际化市场的形成，国外的大软件公司在中国市场上难逢敌手，由于知识产权的制度不完善，他们给中国设立了层层的技术应用和推广方面的限制，这也给我国软件产业的发展设立了很大的障碍。
4、中小软件企业的成长壮大给国家各个行业提供了更好的选择，特别是一些基础行业和高科技行业，这也利于保证国家的信息安全。
目前各行各业基本上都离不开软件，特别是一些高科技行业和国防科技，因此它的重要性不言而喻，而软件的开发使用往往需要了解使用对象的关键信息，这也使得国产化软件成为必需。
现代信息技术的发展，为发展软件企业创造了条件。
积极推进我国软件企业的管理发展，不但是软件企业壮大发展的有效途径，也是提高国家技术水平、加强国家信息安全的一项重要工作。
加强软件企业的管理不仅有助于提高软件企业的竞争力，而且对于增强我国软件行业的整体竞争力，积极参与国际竞争有着十分重要的现实意义和深远的战略意义。
三、中小软件企业管理存在的问题中小软件企业由于具有专业的技术独创性，所以在市场中占有专门的市场，但从成立之初，中小高科技软件企业就面临很多的问题，特别是到公司壮大发展到一定的阶段，面临业务扩展和市场扩大，公司进入转型阶段，很多公司都是栽倒在这个阶段。
但这些公司的管理者往往将原因归结于缺乏资金，说：软件开发是一项高智力的脑力劳动投入，需要在项目开发上和营销上投入大笔的资金。
应该承认，由于中小高科技软件企业在自身规模上的局限性，造成资金、人员、开发实力等方面的相对薄弱。
而且由于我国加入WTO，诸多国外软件企业纷纷进入国内市场，同时国内软件大型企业的集团化，都对发展壮大中的公司构成了极大的生存压力。
虽然说外部的条件很不利于企业，但是我们还是应该看到中小软件企业内部管理上存在的一些问题：1、项目管理手段单一，没有系统的项目管理经验，无法应对多个项目的协调管理。
软件企业开发运作模式基本上是以项目为单位，员工跟着项目走，一个项目结束后，又到另一个项目，或者在同一个时间里，同时跨几个项目工作，从管理上来说缺乏连续性，本身就比较难于管理，再加上管理手段和管理经验的不足，多个项目的综合执行容易受到影响。
2、人员管理方式混乱，过于依赖技术人员，造成技术人员技术和市场两肩挑。
很多优秀的开发人员取得一定的业绩后，身不由己地走向他们不一定感兴趣或擅长的管理岗位，但企业又不得不让这些优秀的开发人员转岗。
一方面，公司缺乏了一个战斗在最前沿的干将，另一方面，不擅长管理可能给公司未来发展带来非常重大的影响，如何解决这样的矛盾成为众多企业的困惑。
3、客户管理停留在初级阶段，简单而粗放。
软件企业由于市场变化和技术变化快速，组织结构及人事变动频繁，所以客户管理无法保持一贯性，容易出现客户管理流于形式的现象。
4、技术管理制度不合理，技术管理难于开展。
由于软件产品是一种智力投入，是程序的集合，产品形态是无型的，开发过程比较抽象，非技术出身的专业管理人员比较难理解和掌握产品的开发过程、产品的特点和出现的各种问题，而软件企业内的沟通往往要基于对产品和技术术语的理解。
而目前国内软件企业的大多数管理人员是学管理出身，对于软件产品的开发过程和出现的具体问题知之甚少或者只了解皮毛，制定出来的管理制度往往不太符合技术业务的开展。
5、仍把市场当作公司整个管理的出发点和导向，没有形成系统、规范的管理思维。
由于中小软件企业基础管理薄弱及外部环境变化快，企业对战略并没有投入太多的时间去思考和策划，企业未来的发展方向比较模糊，大部分是跟着市场走，跟着感觉走，缺乏比较明确的战略指导方针，缺乏核心的价值观。
四、中小软件企业管理的对策与方法对于中小软件企业而言，技术管理是整个公司管理的核心与关键，同时公司的项目、客户和员工管理也是紧紧围绕着技术管理而开展的。
项目管理、客户管理和员工管理这三个方面构成了整个企业管理的三个支柱，只有不偏不倚地、协同有效地结合，并使它们呈现出管理合力，才能达到整体有效的管理和运营，进而使企业进入良性循环。
首先，中小高科技软件企业在树立以技术管理为核心的基础上，仍要以产品、以项目顺利开展为工作主线。
其后，进一步加强客户管理和员工管理。
不断积累项目管理和客户管理的经验考虑外部市场机会，发展关键客户；结合项目管理和员工管理挖掘内部资源，留住核心员工，不断推动企业从生存进入发展。
1、项目管理所谓项目，就是为了创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。
项目管理则是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望而对有关知识、技能、工具和手段的运用。
在项目的管理中要同时关注项目产品的管理和项目本身的管理，不仅要创造满足要求的产品，还要在项目范围、时间、成本和质量等方面，也能够达到项目的管理目标。
显然，项目管理的主要内容就是在时间、需求和预算范围内提交给客户好的产品。
大多数的中小软件公司在项目管理经验不足，缺乏专业的项目管理人员，同时客户需求的不确定性、功能取舍上的不确定性和进度不易掌控也对项目的实施提出了很大的挑战。
如果开发出的产品在可用性、性能指标、可维护性等上出现一些问题，一旦加上后期服务失败，就会导致恶性循环。
针对这些问题，可以通过以下三个方面来加强项目管理：（1）将市场的开拓和具体项目的开发紧密结合，在和客户达成意向后，让主要开发人员尽早介入。
同时让客户的管理人员和最终用户尽可能地多参与，多与客户沟通，弄清客户真正的需求，避免需求和具体应用上的脱节现象。
这有助于缩短产品定义周期和减少将来重复无谓的工作。
（2）对客户提出的功能和内容，以及开发人员对此做出的技术判断，项目管理者应结合公司的资源和市场开拓的需要进行判断调整。
在满足必备功能的情况下，根据客户的潜在要求设置一些调整功能，最后在资源充足情况下，根据市场开拓的需要，增加一些富余功能。
（3）建立项目进程档案，包括开发进度计划、测试计划和质量计划等等，追踪项目进程，以确保交付时间和交付质量。
2、员工管理员工是企业最大的无形资产，没有了人技术也就失去了依托。
对于中小企业的员工管理，由于企业人员不多，人际关系较简单，管理者的主要工作是带领大家形成一个团队，形成合力去完成项目。
同时帮助员工决定他们希望怎样发展技能，提供技术实践的机会。
随着科学技术的发展，现有职工缺乏知识更新，很难在工作中带来新的创意。
所以加强职工的技术培训，提高职工的技术水平是公司发展的必由之路。
技术培训可采取以下几种方法：（1）派技术人员参加专业培训；（2）参加大中专院校的函授、证书班学习；（3）采用请进来的办法与市内院校联合办学，采取函授与面授相结合，使职工能在理论学习中工作，在工作实践中提高；（4）结合职工受教育程度的实际情况，有针对性地采用干什么学什么的岗位培训方法；（5）请公司内的技术尖子或其他单位的技术人员以传帮带的方式进行。
3、客户管理就中小高科技软件企业的客户管理而言，它与项目的管理是紧密结合在一起的，只有得到了客户的认可才真正意味着项目的成功和完结。
按照高科技软件企业产品发展应用的过程，针对软件客户的管理应分为三个阶段：（1）产品营销阶段产品整体方案带给客户安全感，在满足客户基本需求情况下，让客户得到更多，如在使用上更简单易学，产品说明清晰明了；关键的是，在产品使用上，要从客户使用方来考虑，而不是从我们惯常的开发者视角。
（2）产品安装调试阶段在产品测试阶段，让客户多提使用意见，同时可以做一些先期培训，反复测试，让产品稳定可靠。
（3）售后阶段产品提交后，转入客户教育和服务支持，以各种方式提供正确的产品使用方法和解决客户问题。
如果在提交产品时，无法很好的满足客户的需求，而且你的产品不如竞争者，那在售后阶段就不要辜负客户，通过服务，这样还有赢的机会。
优质的服务一般要做到以下几个方面：①帮助并和客户一起使用软件，培养客户对产品的认同感。
可能的话，让他们成为自己产品的“专家”。
没有人希望改变他所擅长的能力，这是造就产品忠诚度的最好方法。
②努力解决和改进产品。
如经常而准时地推出改进版本，即便客户没有要求。