k聚成k1：打造高效团队

陷阱二：计划不连贯
团队在幼年期，领导便调动工作、 提升、或退休。
克服建议
•要确保有一个长期观念和高度的领导连 续性 •当团队领导变更时，要确定新来者是否 得到大多数团队成员的认可
陷阱三：责任不明
无人承担责任 没有明确分工
克服建议
确定行动计划。审查工作完成情况，鼓 励队员负责
陷阱四：缺少协同工作的习惯
正是这种广泛的合作，使解放军在任何时候都有“友军” 、“同盟军”，有“堡垒户”，有根据地。
2、团队概念
在心理上相互认同、相互信任； 在技能上各有优势、相互补充； 在行为上相互作用、相互影响； 在利益上相互负责、相互依存。 为了达到共同的目标而结合在一 起的人群的集合体。
3、高效团队的9个特征
1、一致的承诺、2、相互的信任 3、开放的沟通、4、相关的技能 5、有效的结构、6、恰当的领导 7、清晰的目标、8、外部的支持 9、分享成果
原则三：相关的技能
高效团队存在的基础 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织
60分"人才计划
中国企业在人才上面临的问题
第一，企业投资者、管理者普遍感到缺少适合组织需 要的人才；由于人才的缺乏，支撑不了企业高 速发展。老板们可以说是求贤若渴。
第二 ，又有许多人认为自己是人才，而得不到组织、 老板的信任和重用。
通用电气公司总裁韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范 围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到 10000亿美元。这个重新定义，为GE提供了更大的成长空间。
“红海战略” 在原有的市场： 拼价格、拼实力、拼人力…… 血染沙场，一将功成万骨枯！
不正确地情形： ——找错误批评、干涉 ——干脆自己干
目标与计划管理流程：
回馈 Act--Feedback
适时回应 奖励表扬与人事 组织制度结合
PDCA
计划 Plan 公司目标部门/
个人目标
绩效考核
Check--Review 绩效报告 辅导改进 变更新标准
执行 Do 将目标付诸行动 支援/授权沟通协调
团结是组织强大的力量 中国组织面临的问题
鸡头心理 ； 人人相轻 ； 互不信任 ；
结论 : 聪明人喜欢“结帮”，但不善于“结盟” 。
组织的生存权利，是在竞争中得来的；但组织的发展，却是通过合作实现的。
解放军之所以能够从小到大，在于他的历史是个不断寻求 合作、不断创造条件合作、不断合作的历史。这个历史， 就是联合一切可以联合的力量，甚至为集中一切力量打击 最主要的敌人，可以和一部分反动的原来敌人联合起来， 建立起最广泛的统一战线。
“蓝海战略” 开创无人争抢的市场空间，尽情遨游。
上兵罚谋，不战而屈人之兵！
3、创新型人才的六个特征
创 新 是 一 种 思 维
4、创新流程
方案1
评
概念、创意 各种需求 现实问题、机会
调研
方案2 方案4
方案3 方案5 方案6
选 规评 则选 最终方案 和规 程则 序和 程
1.企业内外环境审视，识别各 种信号:市场信号、规章制度、 技术信号
明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果
原则九：பைடு நூலகம்部的支持
目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法
管理者提供的支持：
1、明确团队的目标 2、给予一定的资源 3、提供可靠的信息 4、不断培训与教育 5、定期的信息反馈 6、技术与方法的指导
原则十：分配角色与团队规模
4、团队竞争力建设十个因素：
（1）明确的经营目标 （2）领导者有影响力 （3）管理制度系统 （4）沟通与协调 （5）物质激励 （6）全员参与管理 （7）激励机制 （8）开发人的潜能 （9）和谐的人际关系
（10）全局观念、整体意识
团队建设的三項工具方法 监督.检查.控制
团队的五种机能障碍
表层
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
5、创新营销模式案例分析 现在企业之间的竞争，已经不是产品之间的竞争，而是商业模式的创新与竞争！ ——德鲁克
汽车4S店：市场竞争的产物
理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱
夸克电影网：全球首家正版免费电影网
原则七：一致的承诺
团队承诺的4个方面—— 明确 力所能及 共识 未来潜力
原则八：分享成果
组织中没有最好的人才，只有最合适的人才； 企业不需要最优秀的人才，只需要最合适的人才。
原则四：有效的组织结构
不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心
企业规范化管理
1、没有批评教育就给予严厉处罚 （虐杀） 2、没有事先培训就要求取得成果 （暴躁） 3、下达命令迟缓而突然限期完成 （陷害） 4、答应给人奖励出手却很吝啬 （小气）
原则五：培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
团队合作的核心元素
信任
信心
信仰
原则六：勇于创新
“经验”经不住考验 跳出经验定势
1、不敢创新原因
a、环境的影响 b、经验主义，教条主义 C、害怕风险 d、形式创新
1、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。 2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。 3、一人工作象一条龙，两个人一起干工作就成了一条虫，三个人就进行窝里斗了。 4、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你； 5、“不是我不想和人合作，是他们不和我合作，咱不能逼人家和我合作吧？”
2、领导者素质是团队高效的关键 哲学传承：
勇—— 谋—— 情—— 义——
3、文化传承：
4、观念——行为——结果
结果 行为 观念
出世与入世思维分析 积极与敬业之传统教育影响 经常性的消极暗示不利于积极 保持快乐的心态 相由心生的科学性
5、建立道德引导和约束机制 1、道德环境营造 2、宣传教育 3、制度约束（让不诚信付出代价） 4、中美道德建设的比较
建立共同愿景： 没有未来，就会产生背叛！
目标管理
存在问题： —— 没有目标 ——目标设定不合理。 提醒：目标设定一定要进行目标对话，而不是一相情愿或强加他人。 谈戴明与德鲁克的管理思想。
目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
怎样才算是目标管理
1、共同参与制定 2、下一级的目标必须与上一极的目标一致 3、要有可衡量性 4、要关注结果 5、及时的反馈和辅导
冲突的正面效应：
(1) 冲突能够促进团队成员对重大事项进 行审慎分析。 (2) 冲突具有激励作用。带来竞争、唤 起成员的危机感和紧迫感。 冲突是团队变迁的源泉。 冲突有时可以改善团队气氛。
冲突的负面效应：
（1）冲突导致团队运作的无序、混乱。 （2）冲突容易导致冲动和非理性行为。 （3）成员注意力由整体目标转向个人目标。
2.收集信号，将干扰信号滤出 3.及时更新检索信号 4.将信号转化为与决策相关的 信息
1.分析、选择与计划 2.根据行动的可能性对信号进行评价 3.与企业整体经营战略相关联 4.与核心知识库－能力相关联 5.评估不同方案的成本和利润 6.方案选择 7.立项并决定资源投入 8.计划
1.实现战略序决策的采购方案 2.通过研发实现企业内部发明 3.使用现有研发成果 4.外包研发 5.技术转让 6.许可证 7.投入市场 8.售后服务支持 9.评估、学习、再创新
6、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山； 7、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融象个团队，实则没有业绩，缺乏效率
，不象企业；
8、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看见和自己不一样，就大喊 “异端”，非要把大家磨成一个模子、一样尺寸才舒服。
9、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。 10、“地方割据”只顾局部利益，不管整体利益，冲突不断。
规范化管理内容
规 范 化 管 理
核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位 描述、规章制度、管理控制
目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位 价值、人才招聘、企业培训
管理规范化的十三大标准
决策程序化 制度系统化 奖惩有据化 业务流程化 管理标准化 行为规范化 绩效考核化
权责明析化 目标数字化 措施具体化 过程控制化 监督责任化 机关企业化
“天下多男子，尽是兄弟之辈；天下多女子，皆是姊妹之群”“有钱同使，有饭同吃，有衣同穿，有田 同耕”。 ——洪秀全
“打土豪，分田地” ——土地革命时期党提出的口号
“打倒蒋介石，解放全中国” ——1947年10月10日《中国人民解放军宣言》 “让一部分人先富起来”
——邓小平 最经典的话：“前方有梅子”
——曹操
•领导者：激励队员、对外联系、协调
团
•探索者：提出新思想、新创意
队
•评价者：对成员的建议分析和评价
角
•沟通者：良好的人际关系，善于沟通
色
•控制者：检查具体细节，力争完美
•专家：了解很多细节
•综合者：记录与综合，做团队计划
10人团队 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。 6人团队 是最合适处理复杂问题的团队。
2、创新要打破思维定势 人们在工作和生活中会形成一些固定性、模式性、习惯性思维方式，我们称之为思维定势。 受思维定势的影响，我们常常不假思索地用同一种方法来解决同一类问题。
妨碍人们学习的最大障碍，并不是未知的东西，而是已知的东西！
思维案例：“数一数二”战略是错的
为了扩大与外部组织的交流，通用电气公司邀请美国陆军军事学院的上校们与公司的高级管理 人员合班上课。在共同学习过程中，一位陆军上校尖锐地指出：“数一数二”的战略可能会对 GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场 定义得非常狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此，需要不断地对 现有市场进行重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以 全新的态度看待企业。
原则二：恰当的领导
1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会
1、影响领导者魅力的九个因素 “德之不修，学之不讲 ，
魅力+能力=领导力
l自负 l官僚 l浮躁 l推责 l借口 l本位 l被动 l圆滑 l情绪
深层
地位与自我 低标准 低激励 一团和气 相互戒备
第二章：高绩效团队建设十原则
原则一：清晰的共同目标
1、确定事情的轻重缓急 2、确立一些明确的行为准则 3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。
树立共同的远景
团队中每名成员的基本认识
鼓励比责备重要 责任比给予重要 开心比照顾重要 做人比做事重要 心态比能力重要 能力比学历重要 习惯比一切重要
改善事物的基本法则
一、可以改变的去改变 二、不可改变的去改善 三、不可改善的去承担 四、不可承担的就结束
第一章：团队概述
1、建设团队常见的问题
3人团队 处在独裁和完全团队管理之间。
它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去 了团队本身稳定性和长久性的价值。
第三章：团队陷阱
陷阱一：领导放弃权力
团队领导退出 有意避免与队员交流 认为要少介入。
克服建议
•领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使 用信息、解决问题和决策的能力。 •领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。 •如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反 省，不要指责任何人或滥用职权。
多数人都会这样想：我的工作很重要， 没有必要为集体的事操心。
克服建议
•明确定义团队所面临的问题 •强调各种观点和意见的相似点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成 一致
第四章：团队冲突及其调适
何谓“团队冲突”？
冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉 或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的 相互排斥性。