管理沟通案例分析
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的准确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。
管理沟通作业
管理沟通作业案例分析一：你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。
你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。
比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。
你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。
对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通。
问题：1、做为员工的你，UX21LI2677E轻易上级与间接上级沟通交流究竟与否最合适？2、如何与副总经理沟通交流？恳请你协助他设计个办法。
案例分析一：你就是一家专门为航天工业提供更多零部件的生产企业的总经理，李明义就是销售分公司经理，他轻易向你负责管理。
很长一段时期以来，李明义的分公司总是超过没计划的建议，销售员人均销售收入高于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。
在获得年度中期报告后，你同意打听他谈谈，并签订合同了他。
但当你按时至李明义办公室时，辨认出他无此。
他的助手说你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来并作忽然造访，埋怨一些崭新员工下班耽误，中间休息时间太短。
李明义马上与那位经理回去销售部，急于给销售员们一番“精神”训话，鞭策他们勿忘业绩目标。
当他回去的时候，你整整等了15分钟。
你公司除了一位叫做白露的管理人员，刚从国内某知名大学管理学院赢得了mba学位，最近重新加入了你的公司，供职于财务部门，负责管理财务计划小组内的工作。
她就是藏著非常有力的所推荐与学历证明步入公司的。
但是，白露刚去时间不短，就辨认出她在强化个人声誉方面似乎有点不择手段。
近来，你听见越来越多有关白露的议论，比如说：她犯罪行为高傲，自我兜售，公开批评小组内其他成员的工作。
当你第一次与她就小组业绩展开攀谈时，她驳斥小组中存有问题。
她声称如果存有什么的话，那就是她正通过提升小组工作标准对小组业绩产生了负面影响。
当听见了最近源自她同事的一系列埋怨后，你同意再次精心安排时间与白露谈谈。
(完整word版)管理沟通案例分析.
案例分析一、电话质问2002年 3月第一个星期一的早上 8:00刚过,中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起,王所长拿起听筒一声“喂” ,只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声:“王所长,听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白,明知道华东所快要合并到我们公司,为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气,以后我公司的人员编制怎么控制?”王所长一听,急忙解释:“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下,具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行! ” 李总斩钉截铁地说“我告诉你, 你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要! ” 接着只听“啪” 的一声,电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位, 其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司,中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产, 中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司, 1998年因为中海油重组上市,研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心, 以集中使用人力、技术资源, 而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年 3月,上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多, 一是生产和研究有些脱节; 二是中心层次多, 项目运行慢, 不利于调动院所积极性; 三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此中海油高层决定在适当的时机, 待研究中心的冗员分流到一定程度时, 再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多,因此就作为试点先行。
合并日期定在 2002年 6月 30日前。
中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位, 这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资, 并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。
五个经典的沟通案例分析
五个经典的沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
管理沟通案例分析(经典实用)
管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。
销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。
另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。
解决方案：1. 建立定期的部门会议。
每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。
2. 统一生产计划和数据。
销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。
例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。
3. 增强反馈。
生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。
案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。
代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。
解决方案：1. 增加客户沟通渠道。
公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。
2. 建立服务协议和质量保证。
公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。
3. 提高销售代表的业务知识和技能。
公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。
五个经典的沟通案例分析.
五个经典的沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
管理沟通学案例分析
管理沟通学案例分析第一篇：管理沟通学案例分析管理沟通案例分析———系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的1、案例回顾1.1案例简述本案例围绕系主任与小张之间的矛盾激化过程展开，首先B主任是来自于企业的技术专家，所以这就让我们明白B主任抓专业工作多一些，与专业教师接触多一些，而对于学生方面工作方面的辅导员接触少一些的原因。
其次小张因请假程序原因被算成旷工导致日后发展党员时，对小张产生不利影响，小张的落选使小张及其他辅导员认为B 主任厚此薄彼。
最后由B主任与小张因为学生给班主任送礼的问题的谈话导致矛盾的爆发。
其中包含众多的问题及其产生原因都可以用管理沟通的知识来分析，并能提出好的解决方法避免冲突的发生，这些都将在下文指出。
1.2案例分析目的本案例分析目的在于检测本人对本学期管理沟通课程掌握情况，以及是否能应用到具体案例之中，同时也是在培养个人对于问题分析、信息搜集、归纳总结及书面表达能力。
2、案例分析2.1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好的沟通方法。
B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围，没能做到统筹兼顾。
小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。
而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。
案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出，表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。
幸好经过原A 主任求情才被作为候选人报上去。
然而在学校向系里审核时，B主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了解，B主任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。
最好的管理沟通案例分析大全大全
最好的管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班的悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。
机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。
然而，此后发生了一系列耽搁。
首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。
8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。
管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。
在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
9：14，51航班第一次试降失败。
由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。
9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。
为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。
当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。
一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。
”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。
管理沟通案例分析
-人物一：小，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。
因为刚上任不久，所以向来想找机会好好表现自己。
人物二：小的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。
因为之前有同事对小有一些负面评价，所以对他的印象不太好。
有一次小在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他即将打给总经理。
小：总经理，我收到一个消息， **公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标， (对这个项目的情况做了简单的汇报)我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。
总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料采集，先了解具体情况再决定。
小：可是现在已经有不少公司参预了这次的竞标活动，时间紧急。
总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。
(认为小才刚上任，不适合让他自己做决定)小等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。
小误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。
事后，小在总经理例会上述有关情况。
小：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了(对情况做了具体述)。
总经理：小你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当 (认为小太急功好利了)。
小：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。
我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。
最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在乎见分歧，导致企业部人际关系紧、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
经典沟通案例分析5篇
经典沟通案例分析5篇沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
今天店铺给大家分析一些经典沟通案例，希望对大家有所帮助。
经典沟通案例分析篇1小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗?”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀!”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。
”“关心?”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!”案例分析：1、谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析案例一跨文化沟通在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。
由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。
于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。
考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。
该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。
问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。
公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。
培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。
经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。
问题：培训经理为什么会取得成功？分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等。
案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。
而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。
培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。
然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。
这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。
管理沟通案例分析 材料及答案
案例1杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
经典沟通案例分析3篇
经典沟通案例分析3篇经典沟通案例分析篇1 小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗?”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀!”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。
”“关心?”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!”案例分析：1、谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要不要给机会，“该出手时就出手”。
对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
管理沟通技巧案例分析启示
管理沟通技巧案例分析启示1，“把所有经理的椅子靠背锯掉”麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。
”启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。
下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。
由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。
沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。
因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。
2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策,在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。
但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。
一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。
另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理与沟通的是我们工作与生活中不可或缺的交往能力，因此我们有必要具备管理与沟通方面的技巧.只有与人良好的沟通,才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息;只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。
下面这个案例就告诉了我们,良好的管理沟通能力在职场工作中多么重要。
【案例】——关于某公司的一场劳资纠纷。
一天早上，工会主席老周面对着市场部经理贴在公司总部墙上的、有着全体市场部业务员签名的抗议书，感到了事态的严重.作为中外合资兴达空调有限公司的工会主席兼公司党委书记，年届不惑的周吉时感受到肩负的重任，在维护职工的权益和维护公司经营利益时，他感到自己处于矛盾的焦点，如没有党组织几十年先锋模范作用的威信和出于公心的实事求是精神，当个称职的工会主席实在不容易。
这次，市场部经理李平与外方总经理希尔之间,因市场开发直接引发的纠纷，就使老周感到分外棘手。
公司简介：中外合资的兴达公司，座落在市郊经济开发区，是集制造、销售和服务一体化的合资企业。
公司有800多名员工,投产当年就获得回收利润，经过几年的开拓发展,该公司已成为市合资企业中的佼佼者,尤以高质量的产品和完善的售后服务赢得各地顾客的好评，不仅是市合资企业中获“质量管理奖”的先进单位，还连续获得市、全国的“创利创汇先进三资企业"的光荣称号。
这些显著业绩的获得，与公司采用先进、适用、有效的经营管理方式及科学管理方法是分不开的.公司的总经理直接对董事会负责，执行董事会的各项决策，组织领导公司的日常工作，他的话说了就算，可谓是一言九鼎。
身为兴达公司高级管理人员的外籍总经理希尔先生，身材魁伟，性格豪爽坦直，处事果断、有魄力，一贯以“向中国及全世界用户提供高质量的产品，对市场需求做出快速反应和降低生产成本”为自己和公司的神圣使命，最近，他正以全身心投入到公司刚研制成功的产品──兴达3615空调的试销工作。
管理沟通案例分析100例
管理沟通案例分析100例在现代社会中，管理沟通是组织中至关重要的一环。
有效的管理沟通可以促进团队合作、提高工作效率，而不良的管理沟通则可能导致团队分裂、工作混乱。
下面我们将通过100个案例来分析管理沟通中的各种情况，希望能够为大家提供一些有益的启示。
案例一，团队成员对任务目标理解不一致，导致工作进展缓慢，甚至出现错误。
在这种情况下，管理者应该及时召集团队成员进行沟通，明确任务目标，澄清工作内容，避免出现误解。
案例二，上级领导对下属的指示不清晰，导致下属无法准确执行任务。
在这种情况下，上级领导应该重视沟通技巧，清晰明了地传达任务要求，避免造成不必要的工作延误。
案例三，团队成员之间存在意见分歧，导致工作氛围紧张，影响工作效率。
在这种情况下，管理者应该主动化解矛盾，促进团队成员之间的沟通与协调，营造和谐的工作氛围。
案例四，管理者在决策过程中未能充分征求下属意见，导致决策结果不被下属接受。
在这种情况下，管理者应该重视民主决策，充分听取下属意见，形成共识，提高决策的执行力。
案例五，组织内部部门之间信息交流不畅，导致资源浪费，工作效率低下。
在这种情况下，组织应该建立信息共享机制，促进部门间的沟通与协作，实现资源的优化配置。
案例六，管理者在与外部合作伙伴的沟通中存在语言障碍，导致合作效果不佳。
在这种情况下，管理者应该加强外语学习，提高跨文化沟通能力，促进与外部合作伙伴的良好沟通。
案例七，员工在工作中遇到问题时不敢向上级领导求助，导致问题无法及时解决。
在这种情况下，管理者应该营造开放包容的工作氛围，鼓励员工敢于提出问题，及时解决工作中的困难。
案例八，管理者在团队会议中主导发言，导致团队成员缺乏表达意见的机会。
在这种情况下，管理者应该适当让位，给予团队成员充分的表达空间，促进团队成员的参与感与归属感。
……（案例九至案例一百省略）。
以上是对管理沟通案例的一些分析，希望能够为大家提供一些管理沟通的启示。
在现实工作中，管理者和团队成员都应该重视管理沟通，不断提升沟通技巧，促进团队协作，实现工作目标。
管理沟通技巧案例及分析
管理沟通技巧案例及分析在现代商业环境中，有效的管理沟通技巧对于组织的成功至关重要。
本文将通过案例分析和理论分析，探讨几种管理沟通技巧的实际应用和效果。
案例一：团队沟通技巧在一家软件公司，团队成员之间存在沟通不畅的问题，导致项目进度受阻。
经理决定组织一次团队沟通培训，并提出以下几种沟通技巧：1.倾听技巧：团队成员应该学会倾听对方的意见，不仅仅是听到，还要理解背后的意图。
2.表达清晰：在表达自己的想法时要尽量清晰明了，避免造成误解。
3.积极反馈：在团队合作中，及时给予积极的反馈可以增强团队凝聚力。
经过培训后，团队成员开始更加注重沟通技巧的应用。
项目进度明显加快，团队氛围也变得更加融洽。
案例二：领导沟通技巧一位领导在和下属沟通中经常显得冷漠和严厉，导致员工情绪低落，工作效率下降。
经过专业培训，领导学会了以下沟通技巧：1.情绪管理：领导应该学会控制自己的情绪，避免在沟通中表现过于激动或消极。
2.赞赏和鼓励：及时给予员工肯定和鼓励，可以激励员工更加努力工作。
3.有效反馈：给予员工建设性的反馈，指出问题的同时提供解决方案。
经过改变沟通方式，员工对领导的态度也开始转变，员工士气提高，工作表现明显改善。
理论分析以上案例反映了管理沟通技巧的实际应用和效果。
在管理实践中，有效的沟通技巧可以促进团队合作、提升工作效率，从而带来更好的组织绩效。
根据研究，沟通技巧的学习可以有助于改善领导者的领导效力，提升团队的绩效表现。
倾听、表达清晰、反馈等技巧是管理者必须掌握的基本能力，在现代商业竞争中至关重要。
总结而言，管理沟通技巧的应用不仅有助于解决团队内部沟通障碍，还可以提升领导者的管理效能。
只有不断学习和实践这些技巧，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
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四、案例分析题1、出现合同纠纷是因为买卖双方的沟通存在问题;同时企业的内部沟通也存在问题。
就以上案例,分析如何在合同确认、工作交接和部门交流等方面进行正确的口头沟通和书面沟通。
(1)合同确认:口头沟通:固特异在完成合同后,应该主动与客户进行沟通,确认合同表达完整、正确,没有歧义,并已达到客户的要求。
这不仅是固特异提供全面周到的服务,同时也防止客户通过合同条款的不规范,提出额外的要求。
书面沟通:双方在合同签署时,可能都主观地认为合同表达的内容就是自己想的内容,也就是用自己的想法去解读合同的内容。
同时又都没有进行再次沟通,以确认合同表达的准确性。
如果在此合同中,表明两个仓库地址的用途,一个用于海关报关的仓库,另一个是实际的运送仓库。
合同就完整,正确的反映实际情况,就不会出现互相推诿的情况了。
(2)工作交接:口头沟通:离职的销售应将相关内容完整,正确地传达给其继任者,以避免后来的销售误入歧途。
此事例中,前任销售未将谈判的具体内容告知公司内部的其他人员,以致其后任者只能从客户方面了解情况,相当被动。
书面沟通:如果可以用书面形式将会谈的内容记录下来,当后任销售查阅记录时就可以了解当时发生的情况,使工作有联贯性。
无论是否已经答应客户的要求,后任销售都可以按照当时的情况进行正确的评估,为已方公司争取主动。
(3)部门沟通:口头沟通:固特异部门与部门之间没有进行良好的沟通,供应部门的工作是正确的,根据合同中的仓库地址进行配送,因为此部门并不知道客户要求的实际交货地址。
当时的销售既然已经答应航空公司将轮胎运送到他们指定的仓库,即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。
销售人员有义务通知供应部门实际的交货地址,并表明合同上的只是用于海关报关所用,从而使供应部门了解实际情况,并根据实际情况进行配送。
供应部门也不会因为考虑运输成本,而将给东方航空的轮胎与给其他航空公司的轮胎一并发到东方航空进出口公司的寄售仓库,那么就会直接将轮胎运送至即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。
同时根据了解,将轮胎运送至这两个仓库的运费实际是相同的。
书面沟通:当然最好是在此合同中,明确表达出两个仓库的用途,也具体写出两个仓库地址:一个是用于海关报关的仓库,另一个是实际的运送仓库。
那供应部门就可以根据表达清楚的合同地址进行配送了。
运输费用由谁承担也可以明确了。
2、沟通障碍有可能给企业造成什么影响?此案例可以看出,固特异给航空公司及运输公司造成的负面影响是非常巨大,而且是持久的。
双方其实都有损失,但尤其是固特异,不仅仍然要承担部分费用,航空公司还认为固特异言而无信,明明当时说清楚的事为什么实际操作过程中却不执行,运输公司也因为运输费用无法及时收到,而责怪固特异。
同时发生这件事后,客户可能会选择其他供应商,从而使固特异失去这个客户。
3、口头沟通和书面沟通各有何优缺点?各适用于什么样的沟通场合?口头沟通的优点是快速传递和即时反馈,同时口头沟通深入、具体可以传递复杂的信息;缺点是信息在传递的过程中存在着失真的可能性。
书面沟通的优点是长期保存、有形展示、受法律保护,而且语言严密、清晰;缺点是传递速度较慢,难以即使反馈。
信息量大、信息复杂,适合口头沟通。
信息重要,要避免失真、要留下凭证应该用书面沟通。
复杂而又重要的信息,既要有口头沟通,也要有书面沟通。
四、案例分析题1、缺料风波邵丽是公司采购部的资深采购员,在公司工作了十多年,经验丰富,但脾气很不好,常和同事发生磨擦,尤其是和计划部关系恶劣。
一次,计划部因为缺料又和邵丽发生矛盾,计划认为下周要生产的物料得两周后才能到,不能接受,要求邵丽提前交期;邵丽表示交期无法提前。
计划不同意,要求物料一定要按时到,否则停产,计划的强硬态度让邵丽大发脾气:停产是你计划的事,跟我没关系!计划愤然离开,直接到采购部经理办公室投诉:我和你们部门的人没法沟通!采购部廖经理刚上任二周,对公司正处于熟悉状态,得知自己部门的工作会影响到生产进度,他立即叫来邵丽:“怎么回事?!缺料停产这么大的事,你怎么不早来报告?”邵丽满不在乎的说:“你刚来公司不久,对供应商还不太熟。
我已经向王经理报告了此事。
“(王经理是SCM部门经理,也是廖经理的顶头上司)廖经理怒道:“我才是你的上司,弄清楚自己的位置在哪。
”邵丽不作回答。
廖经理:“现在缺料的状态如何?”邵丽:“物料安排的是海运,现在还在海上漂呢。
”廖经理:“如此紧急的物料,你还安排走海运?你干什么吃的?!”邵丽:“是计划突然提前了生产,不是我的错!”说完转身离开了经理办公室。
问题:(1)邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题?(2)他们的沟通如何改进?(3)这一案例给我们什么启示?解答:(1)邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题?邵丽在缺料事件中存在几点问题:1、在和计划的沟通过程中,态度过于主观、用语过于偏激。
跨部门沟通需要做到客观、全面,实事求是的解决问题,心态平和,用词中肯,处理问题要讲究技巧。
本案中所发生的缺料事情,一般公司都会发生。
众所周知,计划不如变化。
本案中,计划部门物料需求时间提前。
作为下流单位的采购部门在得知这一消息后,一方面要向其反映已订货的到货情况;另一方面,应通过其他方式尽力调货,以满足计划需求。
而邵丽态度过于偏激把责任全部归于对方身上,是不妥的,这直接导致后面计划的投诉;2、对新上任的经理不够尊重。
尽管廖经理是新上任的,可能对公司很多状况都不熟悉,但他毕竟是邵丽的直接领导,工作上的事情理应向他汇报。
邵丽不仅没有第一时间汇报缺料情况,反而越级向上汇报,不仅不尊重廖经理,而且使廖经理的工作陷入被动;3、邵丽没有做到换位思考。
没有有效的识别经理的心理需求――作为新上任的经理,他是希望能得到下属的尊重与认可的,所以当邵丽说已向廖经理的顶头上司报告过,廖经理是恼怒的;4、邵丽言辞情绪化,不冷静、客观,而且态度不恭谦。
这都是造成她与经理沟通不畅的原因。
廖经理也有以下不足之处:1、对于缺料情况了解不全面,片面将责任归到邵丽身上,这对邵丽是不公平的;2、与邵丽的沟通策略不对,廖经理不应该盲目的用命令和说服的语气对待邵丽。
邵丽是公司的老员工,经验丰富、能力强,廖经理应该引导邵丽积极参与到缺料的事情中,努力解决问题;3、对邵丽不够尊重,伤害下属的自尊。
(2)他们的沟通如何改进?邵丽应该在第一时间将缺料问题及时报告廖经理,同时说明自己的理由和解决方法:“廖经理,我负责采购的一批物料已经安排海运了,要二周后到,但计划突然提前到下周生产,海运的物料赶不上生产的需求。
不过我已经和供应商沟通过了,他们还有库存,如果安排空运,时间上是来得及的。
不过空运费用较高,而且多采购一批物料,我们的库存也有压力。
我把空运和海运的费用以及库存的明细列出来了,您过目一下。
我接下来应该怎么做呢?”将决定权交给经理,既尊重了经理,又表现了自己的工作能力。
这样能给新经理留下不错的印象,为今后的工作开了一个好头。
(3)这一案例给我们什么启示?职场关系错综复杂,不是光有工作能力就行了。
作为公司的一员是无法独立存在的,总会与上司或下属有种种沟通与交流;与各部门有种种矛盾与配合。
“缺料风波”使我了解到:要弄清楚自己在公司的身份、地位;要弄清自己对问题看法的客观程度、对目标问题考虑的深入程度和系统程度。
良好的沟通技巧能起到事半功倍的效果。
反之,不仅达不到目的,甚至会阻碍自己在公司的发展前景。
2、海南旅游去年7月份我们公司为了奖励销售部门的良好业绩,制定了一项海南旅游计划,名额限定为10人。
可是我们部门有12名员工,而且都想去。
因此,我们部门要么舍去2个人,要我们部门项经理区向公司再多争取2个名额。
最后项经理为了大家的团结稳定和工作积极性,决定还是去向上面争取多2个名额。
于是,礼拜一早上在公司中高级管理人碰头会上,项经理向上级领导朱总说:“朱总啊,我们部门今年业绩这么好,可是怎么才给了10个旅游名额啊,还少了2个名额。
这让我怎么安排阿,安排了谁不去都不好办啊,你看能不能再给我们2个名额啊?反正旅游费用又没有多少”朱总一听,顿时脸就拉长了,说:“公司有公司的安排,什么叫旅游费又没有多少?作为经理,这是你应该自己解决的问题,别什么都往公司推’项经理连忙说到:我已经做过他们工作了,可他们谁都不愿意放弃这次机会啊,总不能我强行取消2个认得资格把朱总听了脸拉得更长了:作为部门经理,这点事情都解决不好,真不知道你怎么管理你的手下的。
公司能拿出10个名额就花费不少了,你们怎么不多为公司考虑?你们呀,就是得寸进尺,不让你们去旅游就好了,谁也没意见。
我看这样吧,你们就按业绩排下来,最后2名就没有旅游资格。
这样不就解决了吗?”项经理听完后急忙道:可是朱总阿,我们部门今年工作热情都很高,大家的业绩都比去年高出了30%到40%阿,就这样取消最后2名的资格,他们工作热情和积极性都会受到极大打击得阿。
朱总听完后,直接下结论了:不管你怎么说,公司是不会再给你们名额了。
你想怎么解决就怎么解决巴。
这个问题不用再讨论了.“既然你朱总都这么说了,丝毫不考虑我们销售员工工作积极性的重要性,那我也没什么多说的了。
就采取排位赛选把,反正我该说的都说了,该提的都提了”问题:(1)项经理为何没有说服朱总?(2)如果你是项经理,你会采用这样的说话策略,请模拟出你与朱总的对话。
解答:(1)项经理为何没有说服朱总?1、项经理没有明确自己与朱总说话的目的,似乎不是为了到争取名额,而是来回上司赌气。
2、项经理说话只是以自我为中心,而不是从对方的立场考虑问题。
3、项经理语气比较僵硬,缺少对上司的足够的尊重。
(2)如果你是项经理,你会采用这样的说话策略,请模拟出你与朱总的对话。
项经理:“朱总,大家今天听说去旅游,非常高兴,非常感兴趣。
觉得公司越来越重视员工了。
领导不忘员工,真是让员工感动。
朱总,这事是你们突然给大家的惊喜,不知当时你们如何想出此妙意的?”朱总:“真的是想给大家一个惊喜,这一年公司效益不错,是大家的功劳,考虑到大家辛苦一年。
年终了,第一,是该轻松轻松了;第二,放松后,才能更好的工作;第三,是增加公司的凝聚力。
大家要高兴,我们的目的就达到了,就是让大家高兴的。
”项经理:“也许是计划太好了,大家都在争这10个名额。
”朱总:“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。
你们评选一下,不够格的就不安排了,就算是对他们的一个提醒吧。
”项经理:“其实我也同意领导的想法,有几个人的态度与其他人比起来是不够积极,不过他们可能有一些生活中的原因,这与我们部门经理对他们缺乏了解,没有及时调整都有关系。
责任在我,如果不让他们去,对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来,影响不好吧。
公司花了这么多钱,要是因为这2个名额降低了效果太可惜了。