北车集团战略规划管理实施办法
国有企业车辆管理方案
国有企业车辆管理方案
一、目的
制定本方案的目的是加强国有企业车辆管理,合理利用国车资源,提升管理效率和服务水平。
二、管理范围
本方案适用于本企业所有登记在册的各类汽车,如轿车、面包车、微型货车等。
三、管理责任
1. 企业总经理负总责国有车辆管理工作。
2. 行政部门负责日常管理维护及用车记录管理。
3. 各部门负责所属车辆使用记录管理。
四、车辆使用
1. 车辆只能用于公司正式业务,严禁私下使用或擅自借出。
2. 使用车辆需要出具用车单,注明使用目的、出发地点、目的地点及预计使用时间。
3. 长时间使用车辆需要每日报备行程安全情况。
4. 使用结束后及时归还,注明实际使用里程数和油量。
五、车辆管理
1. 每月检查车辆保养状况,如需维修由行政部门组织实施。
2. 定期检查车辆使用记录,对违规使用一案处分。
3. 每年审计车辆消耗量,如发现异常调查处理。
4. 车辆报废通过招投标定价法对外出售。
以上就是一个国有企业车辆管理方案的初步框架,需要根据实际情况进行具体修改和完善。
集团公司发展战略和规划管理办法
集团公司发展战略和规划管理办法(讨论稿)(总15页)--本页仅作预览文档封面，使用时请删除本页--xx公司发展战略和规划管理办法（试行）第一章总则第一条为提高中煤建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）发展战略和规划的管理水平，加强发展战略和规划在生产经营活动的指导作用，规范规划编制程序，增强规划决策的科学性和民主性，根据xx的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部、所属各子公司、区域公司等二级单位。
第三条本办法发展战略和规划是指各单位根据外部环境和内部资源及能力状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、发展目标及其实现途径和措施的总体谋划。
第四条本办法发展战略和规划管理是指通过战略和规划的分析与制定、实施与控制、监督与评估，以保证集团公司实现发展目标的动态的不间断管理过程。
第五条本办法发展战略和规划体系分为总体规划（集团总部五年发展规划和三年滚动规划）、各二级单位规划（二级企业五年发展规划和三年滚动规划）、职能部门（专项）规划。
集团公司和各二级单位发展战略和规划的总体规划以五年期为编制重点，三年发展规划采取滚动编制的方法，在初始年度制定未来三年发展规划，从第二个规划年度始，相应后推一年，形成新的三年规划。
第六条本办法发展战略和规划应坚持以下基本原则：1.必须坚持从实际出发、科学发展的原则；2.必须符合国家发展规划和建筑行业政策；3.必须突出主业，提升集团公司核心竞争力；4.坚持前瞻性、指导性、可操作性的原则。
第二章组织机构第七条集团公司总经理办公会是制定集团公司发展战略和规划的决策机构，主要负责审定集团公司的发展战略和规划。
第八条集团公司战略发展部是制定集团公司发展战略和规划的工作机构，主要负责集团公司发展战略和规划的编制工作，负责对各二级单位发展战略和规划的指导、审批工作。
第九条集团公司总部各部门和各二级单位是集团公司发展战略和规划的具体实施机构，负责贯彻和实施集团公司的发展战略和规划。
企业三年发展战略规划书
三年发展战略规划书（规划时限：20xx年-20xx年）编订时间：20xx年5月实施时间：20xx年月目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制福州某某解放汽车销售服务有限公司2009－20xx年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—20xx年三年发展战略规划。
一、规划总则（一）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于20xx年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自20xx年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。
作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，20xx年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。
经过半年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业三年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-会议决策机制优化建议方案-新华信20040927
会议形式
有下列情况之一时，总裁应在5个工作日内召开 临时经营决策委员会会议：
总裁认为必要时； 经三分之一以上高级管理人员联名提议时。
2020/7/31
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第7页
北京汽车制造厂有限公司会议决策机制优化方案
经营决策委员会会议议题的确定、会议的承办与会议通知的发出
公司章程规定的董事会部分决策事项；
会议记录应 包括的内容
•会议召开的日期、地点和主持人姓名； •出席会议人员的姓名以及提交书面意见的人员姓名； •会议议程； •每位经营决策委员会成员的发言要点； •特聘顾问的独立意见； •每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）； •出席人员要求记载的其他事项；
•经营决策委员会可根据所议事项，邀请其他有关人员列席会议。
召开经营决策委员会会议的通知由总裁或总裁指定主持会议的副总裁或其他高级管理人员决定发出。
2020/7/31
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经营决策委员会会议的举行条件
北京汽车制造厂有限公司会议决策机制优化方案
经营决策委员会会议应有三分之二以上的成 员出席方可举行。
经营决策委员会会议应当由经营决策委员会 成员本人出席；
经营决策委员会会议是总裁行使 决策权力、履行工作职责的基本 形式。
执行委员会会议是以执行总裁为代表 的经营层行使决策权力、履行工作职 责的重要形式。
经营决策委员会 会议制度
专业工作会议是职能中心总监 发挥协调作用、履行工作职责 的重要形式。
专业工作 会议制度
会议决策机制
执行委员会 会议制度
部门会议则是各职能部门履行工作 职责的重要形式。
部门工作 会议制度
经营决策委员会：非常设机构，负责公司的重大决策，主任由总裁担任，成员包括总裁、执行总裁、事业部总经理、计划财 务中心总监、总裁特聘顾问
北京汽车集团组织架构
北京汽车集团组织架构北京汽车集团是中国一家知名的汽车制造企业，成立于1958年。
多年来，北京汽车集团不断创新发展，已经成为中国汽车行业的领军企业之一。
为了进一步提升管理效能和推动企业发展，北京汽车集团建立了一套完善的组织架构体系。
一、总部部门及职责1.1 执行层执行层是北京汽车集团的核心管理层，由集团总裁及各部门主管组成。
执行层负责制定和执行公司的战略目标，推动业务发展，并对各部门的运营情况进行监督和评估。
1.2 事业部门北京汽车集团下设多个事业部门，包括研发部门、生产部门、销售部门等。
各事业部门在组织架构中相对独立，负责不同领域的业务开展。
研发部门致力于汽车技术的创新和产品开发；生产部门负责汽车制造和生产线的运营；销售部门负责车辆销售和市场拓展。
1.3 支持部门支持部门包括人力资源部、财务部、法务部等。
这些部门为整个组织提供后勤支持和业务支持。
人力资源部负责人员招聘、培训以及员工福利管理；财务部负责公司财务管理和预算编制；法务部负责法律事务处理和合规监督。
二、区域经营架构为了更好地开展市场业务，北京汽车集团设立了区域经营架构。
根据市场规模和地理位置等因素，将全国分为若干个区域，并在每个区域设立分公司或办事处。
区域经营架构将市场业务的扩展和管理下沉到各个区域，提高了对客户需求的响应速度和市场反馈的准确性。
三、矩阵式管理模式为了更好地协调上下级关系，实现信息共享和协同作业，北京汽车集团采用了矩阵式管理模式。
在矩阵式管理模式下，团队成员同时隶属于不同的部门和项目组，形成了交叉式的组织网络。
这种管理模式使得项目之间的合作更加紧密，提高了组织的灵活性和创新能力。
四、信息化支持系统随着信息技术的发展，北京汽车集团逐步建立了一套完善的信息化支持系统。
这包括ERP系统、CRM系统和PLM系统等，用于协调企业的生产、销售和研发活动。
信息化支持系统实现了数据的集中管理和共享，提高了工作效率和决策的准确性。
总结：北京汽车集团的组织架构体系旨在提升管理效能和推动企业发展。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。
战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。
远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。
中国北车概况
中国北车概况一、总体简况中国北车是经国资委批准，由中国北方机车车辆工业集团公司联合大同前进投资有限责任公司、中国诚通控股集团有限责任公司和中国华融资产管理公司，于2008年6月26日共同发起设立的股份有限公司，主营铁路机车车辆、城市轨道车辆、工程机械机电子的研发、设计、制造、修理、服务业务。
2012年4月4日，中国北车获得孟加拉国的内燃动车组项目牵引及网络控制系统的配套合同。
公司名称：中国北车股份有限公司外文名称：China CNR Corporation Limited总部地点：中国北京成立时间：1958年经营范围：铁路机车车辆（含动车组）、城市轨道车辆等公司性质：股份有限公司公司口号：接轨世界，牵引未来年营业额：972亿人民币（2013年）员工数：87913（2012年）董事长：崔殿国二、历史沿革第一阶段（1949—1985）从铁道部厂务局、到机车车辆制造局、修理局，之后又经几次调整，1975—1985年为铁道工业局，行使政企合一职能，对所工厂和研究所实行统一领导和全面管理。
第二阶段（1986—1995）从改组工业总局为工业总公司，到转变为企业性质的中国铁路机车车辆工业总公司。
第三阶段（1996—2000.09）改组总公司为控股公司，名称为中国铁路机车车辆工业总公司，简称中车公司，进行资产经营。
第四阶段（2000.09—2008.06）与铁道部脱钩重组，分立为南、北车两个集团公司，归国资委领导和监管。
第五阶段（2008.06至今）中国北方机车车辆工业集团公司联合大同前进投资有限责任公司、中国诚通控股集团有限责任公司和中国华融资产管理公司，于2008年6月26日共同发起设立的股份有限公司。
三、发展战略中国北车的使命是：接轨世界，牵引未来。
愿景是：成为轨道交通装备行业世界级企业。
未来主要战略构想是：开拓三大市场、实施四大战略、打造四大产业，实现“三步走”发展目标。
开拓三大市场:即轨道交通市场、相关多元市场和国际市场。
北大纵横—中国北方机车—战略规划管理实施办法[003]
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中国北车集团公司战略规划管理暂行办法第一章总则为了强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团公司及所属企业管理实际，制定本办法。
本办法所称企业是指中国北车集团公司全资或控股的独立法人实体。
第二章战略规划管理2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
中国北车集团战略规划管理在组织上由集团公司高级领导层、总部各部室和集团公司所属各单位三个层面构成。
在内容上由集团公司战略规划、职能战略规划以及所属单位的战略实施计划组成。
根据规划期长短又分为中长期规划和短期计划。
2.1.1 中长期规划（5～10年规划）是集团公司根据外部环境和现有资源，从集团公司整体（或职能部门）的业务发展需要出发，制定的总体（或职能业务范围内）发展战略和远景规划。
集团公司所属企业是集团公司战略实施的业务单位，集团公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。
集团公司战略规划通过集团公司总部各部门的职能战略规划分解细化，并落实到集团公司所属各单位的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中，得到贯彻、落实和实施。
2.1.2 短期计划（包括年度计划、两年滚动计划）是实现中长期战略规划的重要保证。
在计划期内，企业按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求，通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施，保证集团公司各项战略规划指标和战略措施的完成。
2.2 集团公司战略规划是集团公司及其所属单位开展经营活动的纲领性文件，各单位必须按照战略规划的方针和目标要求，积极组织编制职能战略规划和战略实施计划，并依此编制两年滚动计划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和措施的顺利完成。
2.3 各单位要明确战略实施计划的主管部门和责任人，负责此项工作。
第三章组织结构和职能3.1 集团公司总经理办公会是集团公司总体战略的决策者。
企业战略规划方案
企业战略规划方案 (精选六篇)企业战略规划方案范文(篇一)一、战略思想和经营目标在经济新常态和行业新业态下，客运行业直面挑战和机遇。
人们对于客运服务的质量要求也是越来越高，由原来追求车辆的供给量提升到现在追求车辆的安全、舒适、低耗等要求，充分体现了道路客运企业的新发展战略。
实行以市场机制为主的资源配置，扩大企业运营规模，使之成为有组织、有纪律的运营机制。
完善现有的经营机制，按照新时期的客运企业要求，突破区域界线，将产权利益作为关系纽带，实行集约化的经营方式，组建大型的客运企业集团，这样才能从根本上提高道路客运的服务质量，使其为广大旅客提供充足的运输条件，满足当下市场发展需求，更好的稳固其市场地位。
二、主要经营理念公司以打造中国现代专业型道路客运第一品牌为目标，围绕“以人为本、诚信敬业、安全舒适、永续超越”的经营理念，全心全意为乘客服务，做到“愉快乘车、真情处处”，坚持“经营创新、品牌创新、服务创新”，使公司不断保持在行业内的领先地位。
三、战略实施细则1、着眼于公司当前及今后一段时间发展需要，理顺和优化公司现有管理体制，建立科学合理、简洁高效且切合公司实际情况的运行机制。
进一步规范公司治理结构，强化内部控制，降低企业决策和经营风险，确保公司的持续稳定发展。
2、进一步开展挖潜降耗，严格控制各项不合理费用支出，加强成本管理，提升经济效益。
为此公司将进一步建立适应企业发展的管理体制和制度，完善激励和约束机制，建立规范的法人治理机构，保障生产经营的有序运行。
3、将“以人为本，诚信敬业”的理念贯穿于整个企业的制度体系之中。
积极倡导员工通过“诚信敬业”实现人生价值。
我们相信，大多数员工都希望自己在一家优秀的公司工作，并在工作中取得好的业绩和发展。
和谐的员工关系，良好的企业氛围这些都构成了优秀企业的必备要素。
我们应当不失时机的大力宣传与企业有关的一切优秀要素，并将这些要素与大部分员工积极的价值取向产生共鸣，使员工对企业产生持久的忠诚度和稳定性。
中国南车北车合并方案
优化资源配置
合并后公司可以实现资源共享，优化 人力资源、技术资源和市场资源等配 置，提高资源利用效率。
合并后公司可以整合采购、生产、销 售等环节，降低成本，提高盈利水平 。
提升研发实力
合并后公司可以整合双方研发力量，加强技术创新和产品研 发，提高技术水平和创新能力。
激励机制重建
合并后需要重新构建激励 机制，以确保员工的积极 性和工作动力。
监管审批风险
反垄断审查
合并后企业规模扩大，可能面临反垄断审查，以 确保市场公平竞争。
政府审批延误
合并方案需经过政府相关部门的审批，审批过程 中可能出现延误或无法通过的风险。
法律法规遵守
合并后企业需严格遵守相关法律法规，防止因违 规行为引发法律风险。
政策推动因素
国家政策支持
中国政府鼓励企业兼并重组，优化产业结构，提高产业集中度，以提升国际竞 争力。
南北车合并试点
作为国企改革和兼并重组的试点，南车北车合并可以探索改革路径，为其他国 有企业改革提供借鉴。
02
合并方案概览
合并方式
01
02
03
股票交换
南车和北车将通过股票交 换的方式完成合并，南车 的股东将获得北车的股票， 反之亦然。
市场反应不确定性
投资者信心
合并后企业的市场表现和股价可能受到投资者信心的影响，存在 不确定性。
客户反应
合并后企业的客户可能对新的品牌形象和服务产生反应，需要关注 客户忠诚度和满意度。
竞争格局变化
合并后企业在行业内的竞争地位可能发生变化，需要关注竞争对手 的动态和市场变化。
05
合并后的战略规划
中央企业发展战略和规划管理办法(试行)-国务院国有资产监督管理委员会令第10号
中央企业发展战略和规划管理办法(试行)正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国务院国有资产监督管理委员会令（第10号）《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》已经国务院国有资产监督管理委员会第21次主任办公会议审议通过，现予公布，自2005年1月1日起施行。
国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融二00四年十一月二十六日中央企业发展战略和规划管理办法(试行)第一条为规范中央企业发展战略和规划的编制与管理工作，提高企业发展战略和规划的科学性和民主性，依法履行出资人职责，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。
第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。
第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：（一）依法履行出资人职责；（二）尊重企业的合法权益；（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整，指导企业进行结构调整；（四）客观、公正、科学、统筹；（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。
第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。
战略规划与执行评估管理制度
战略规划与执行评估管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强企业的战略规划和执行评估管理，提高战略决策的科学性和实施的有效性，订立本管理制度。
2.本管理制度依据国家法律法规、企业章程等相关规定订立。
第二条适用范围1.本管理制度适用于本企业内全部部门、各层级管理人员以及与战略决策和执行评估相关的工作人员。
第二章战略规划第三条战略规划的定义1.战略规划是指企业在长期发展目标引导下，通过明确企业愿景、使命、价值观，分析外部环境和内部资源，订立战略目标和具体行动计划的过程。
第四条战略规划的步骤1.战略规划的步骤包含：明确企业愿景、使命和价值观；进行外部环境分析；进行内部资源分析；确定战略目标和行动计划；订立实施方案和时间表；评估和监控战略执行情况。
第五条战略规划的责任分工1.企业高级管理层负责明确企业愿景、使命和价值观，提出战略目标；2.各部门负责依据战略目标和实际情况，订立具体行动计划；3.项目负责人负责订立项目实施方案和时间表；4.战略规划部门负责评估和监控战略执行情况。
第三章执行评估第六条执行评估的定义1.执行评估是指对战略规划目标和行动计划的执行情况进行定期评估和监控，以发现问题及时调整和改进，确保战略顺利实施。
第七条执行评估的内容1.执行评估的内容包含：目标达成度评估、行动计划执行情况评估、资源利用效率评估、风险评估和问题发现等。
第八条执行评估的方法1.执行评估方法可以采用问卷调查、定性定量分析、绩效评估等多种方式，综合运用定性和定量指标进行评估。
第九条执行评估的频率1.执行评估应定期进行，具体频率依据战略目标的紧要性和行动计划的多而杂程度确定，一般不少于每季度一次。
第四章管理与改进第十条监督管理1.各部门负责人要定期向上级汇报战略规划和执行评估的情况，上级负责人要对汇报情况进行监督和评估。
第十一条风险管理1.战略规划和执行评估过程中应充分考虑各种风险因素，订立相应的风险应对措施并定期进行风险评估。
北京北方车辆集团有限公司_企业报告(业主版)
目录
企业基本信息 .................................................................................................................................1 一、采购需求 .................................................................................................................................1
一、采购需求
1.1 总体指标
近 1 年(2022-03~2023-02)：
项目数(个)
21
同比增长：-69.6%
项目总金额(万元)
(不含费率与未公示金额)
￥4558.25
同比增长：-46.1%
平均金额(万元)
￥350.63
同比增长：107.2%
平均节支率
0.0%
同比增长：0.0%
*平均节支率是指，项目节支金额与预算金额的比值的平均值。（节支金额=项目预算金额-中标金额）
北京北方车辆集团有限公司 XXXX- 车 辆 领 域 离 散 型 关 键 零 部 件工艺管理系统研制
北京艾克斯特科技 有限公司
*按近 1 年项目金额排序，最多展示前 10 记录。
1155.0 856.0
2022-09-06 2022-12-23
（4）专用设备修理（1）
重点项目
项目名称
中标单位
中标金额（万元） 公告时间
2023-01-03 2023-01-03
TOP4
北京北方车辆集团有限公司立式 北京精准速锋科技
集团公司战略规划管理办法
集团公司战略规划管理暂行办法第一章总则为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。
本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体（又称“各成员公司”）。
第二章集团战略规划体系综述2.1 战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。
在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示：2.1.1 三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展需要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价；分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位；公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系；对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。
各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标（KPI）和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。
业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标（KPI）来实现对企业年度经营计划的监控与管理。
关键业绩指标（KPI）应设定年度指标和分季度的指标。
业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。
2季度经营回顾与分析：根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标（KPI）按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。
若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。
企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。
长春轨道客车装备有限责任公司发展战略
长春轨道客车装备有限责任公司发展战略1.4长客装备公司简介长春轨道客车装备有限责任公司是2006年由长春客车厂（简称长客厂）与长春机车车辆有限责任公司（简称长机辆公司）重组而成的企业，隶属于中国北车股份公司。
长春客厂原是集铁路客车、城轨车辆造修于一体的铁路大型骨干企业。
2002年长客厂改制分立长客股份公司并由其负责客车、动车组及城轨车辆制造业务，5 长客厂保留客车、动车组检修业务；长机辆公司是1998年由长春机车厂（简称长机厂）分立的企业，长机厂破产后，原长机厂的车轴、机车轮对检修、客货车轮对造修及其它机辆配件生产业务和资质全部转移到长机辆公司。
长客装备公司于2006年重组成立后，整合了原长客厂和原长机辆公司的各类资源和主营业务。
目前拥有固定资产原值66100万元，净值43660万元；占地面积65万平方米（其中原长客厂区约5万平方米，原长机厂区60万平方米；各类设备1717台；现职工在岗人数3553人，其中工程技术人员479人。
现有生产台位241个，其中客车装配台位达110个，生产作业总面积12万平方米。
客车修理业务年检修客车能力可达1000辆，公司不仅具有22（23）型、25型、准高速、双客等系列客车的批量检修能力，而且具有动车组、试验车、检测车、公务车等特种、高档、高速车的检修能力，而且还在检修南韩不锈钢车、民德车等进口产品的基础上，开发了城轨客车检修市场，拓展了国际铁路客车修理业务，居国内同行业之首。
截止目前，公司已经累计检修客车60多个品种，16000多辆，已经发展成为国内最大规模和最具实力的轨道客车和动车组检修基地之一。
同时配件销售业务具有生产客、货车轴30000根、旋压制动缸15000套（件）和年修（造）机、客、货车轮对5000条能力，产品品种和产品研发能力在国内同行业领先。
在以货车RD2、RE2A、RE2B型轴和客车轴、机车轴为主的同时，还相继开发生产了不同型号的提速客车轴、提速重载货车轴和一些品种杂、批量小的机车车辆轴以及地铁、城轨车辆轴，品种合计有30余个。
车辆目标管理方案
车辆目标管理方案车辆目标管理是指对车辆目标进行统一规划和管理，以便能够更加高效地完成任务和提高工作效率。
本文将详细介绍车辆目标管理方案。
1. 车辆目标管理的意义车辆目标管理对于企业来说，意义非常重要，如果达成了有效管理，可以发挥以下几方面的作用：•节约成本：根据任务需求，对车辆和驾驶员进行合理规划，实现最佳利用资源的目的，从而减少不必要的浪费；•提高效率：通过合理的调度安排，增加配送成功率，进而提升工作效率；•保证安全：合理的规划目标，可以减少交通违规的情况，提高驾驶员的注意事项，从而保证驾驶员和他人的安全。
2. 车辆目标管理的步骤2.1 车辆规划车辆规划是指对于车辆的数量和类型进行规划，以便能够满足商业目标的要求，并且能够保证在不同的业务场景下，能够有效完成配送任务。
2.2 目标规划目标规划是指企业或团队确定目标，制定计划，达成目标的活动过程。
在进行目标规划时，需要考虑到效益、质量、进度、成本以及安全等因素。
2.3 集中调度在完成了车辆规划和目标规划之后，需要进行集中调度。
在调度时，需要考虑以下几个方面：•出发的时间和地点：确定车辆集中出发的时间和地点，以确保所有人都能够在相应的时间到达。
•交通路线：根据目标规划和交通状况，确定交通路线，以确保顺畅。
•驾驶员：通过分配驾驶员，或者对驾驶员的考评，选择最适合的驾驶员。
2.4 实施实施过程中，需要考虑以下几个方面：•安全：在行驶的过程中，需要遵守交通规则，保证驾驶员和他人的安全；•组织：通过合理的组织，确保车辆和驾驶员的数量和类型与任务需求一致；•管理：通过管理工作追踪，确保目标按时完成。
3. 车辆目标管理的工具车辆目标管理需要利用一些工具进行协助。
以下是常见的几种工具：•任务管理软件：能够帮助管理者轻松完成任务管理，同时还可以协助执行者更好地完成任务。
•手持终端：支持快速分配任务，直接传达任务给驾驶员和行车员。
•GPS定位：可以通过GPS定位来监测驾驶员的驾驶状态和行驶行为，确保驾驶员按照规定的路线和时间完成任务。
北汽集团合规工作实施方案
北汽集团合规工作实施方案一、背景介绍北汽集团作为国有大型汽车制造企业，一直以来注重合规管理工作。
随着国内外法律法规的不断变化和公司规模的扩大，合规工作显得尤为重要。
因此，制定并实施一套科学、有效的合规工作方案，对于公司的可持续发展具有重要意义。
二、目标和意义1. 目标：建立健全的合规管理体系，确保公司各项经营活动符合国家法律法规和公司内部规章制度，提升公司整体合规水平。
2. 意义：保障公司合法合规经营，降低法律风险，维护公司声誉，增强员工和合作伙伴的信任，提高公司的竞争力。
三、实施方案1. 建立合规管理组织设立合规管理部门，明确部门职责和权责，建立合规管理委员会，由高层领导担任主要负责人，统一协调公司合规工作。
2. 完善合规制度体系制定公司合规管理制度，包括但不限于《公司法合规管理办法》、《反腐败合规制度》、《知识产权合规管理规定》等，明确各部门合规要求和流程。
3. 加强合规培训和教育开展全员合规培训，包括公司内部员工、合作伙伴及供应商，提高员工合规意识，加强对国家法律法规的学习和理解。
4. 建立合规监督检查机制设立合规监督检查组，定期对公司各项经营活动进行合规检查，及时发现和解决合规风险隐患，确保公司合规运营。
5. 加强合规风险防控建立合规风险评估和防控机制，对公司各项经营活动进行风险评估，制定相应的风险防控措施，降低合规风险。
6. 建立合规违规处理机制制定合规违规处理办法，对违反合规规定的行为进行严肃处理，包括但不限于警告、罚款、停职、解雇等，维护公司合规形象。
四、实施步骤1. 制定合规工作计划合规管理部门结合公司实际情况，制定年度合规工作计划，明确工作目标、任务和时间节点。
2. 推进合规管理制度建设合规管理部门组织起草公司合规管理制度，征求各部门意见，逐步完善并正式发布实施。
3. 开展合规培训和教育合规管理部门组织开展合规培训和教育活动，包括线上线下培训、合规知识考核等，确保全员了解合规要求。
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中国北车集团公司战略规划管理暂行办法
第一章总则
为了强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团公司及所属企业管理实际，制定本办法。
本办法所称企业是指中国北车集团公司全资或控股的独立法人实体。
第二章战略规划管理
2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
中国北车集团战略规划管理在组织上由集团公司高级领导层、总部各部室和集团公司所属各单位三个层面构成。
在内容上由集团公司战略规划、职能战略规划以及所属单位的战略实施计划组成。
根据规划期长短又分为中长期规划和短期计划。
2.1.1 中长期规划（5～10年规划）是集团公司根据外部环境和现有资源，从集团公司整体（或职能部门）的业务发展需要出发，制定的总体（或职能业务范围内）发展战略和远景规划。
集团公司所属企业是集团公司战略实施的业务单位，集团公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。
集团公司战略规划通过集团公司总部各部门的职能战略规划分解细化，并落实到集团公司所属各单位的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中，得到贯彻、落实和实施。
2.1.2 短期计划（包括年度计划、两年滚动计划）是实现中长期战略规划的重要保证。
在计划期内，企业按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求，通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施，保证集团公司各项战略规划指标和战略措施的完成。
2.2 集团公司战略规划是集团公司及其所属单位开展经营活动的纲领性文件，各单位必须按照战略规划的方针和目标要求，积极组织编制职能战略规划和战略实施计划，并依此编制两年滚动计划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和措施的顺利完成。
2.3 各单位要明确战略实施计划的主管部门和责任人，负责此项工作。
第三章组织结构和职能
3.1 集团公司总经理办公会是集团公司总体战略的决策者。
3.1.1 确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向。
3.1.2 决定集团公司整体业务组合和核心业务。
3.1.3 根据环境变化做出战略变革决策。
3.1.4 审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划。
3.2规划发展部是集团公司战略规划的主管部门。
3.2.1 负责战略规划的管理。
3.2.2 负责制定集团公司战略规划。
汇总和编制集团公司综合计划，上报国家有关部委及下达到集团公司所属企业。
3.2.3指导集团公司所属企业编制战略实施计划和两年滚动计划。
3.2.4 推进、落实、检查评价战略规划的实施结果。
3.2.5 向总经理办公会反馈战略规划评价信息。
3.3集团公司总部各部室是集团公司职能战略规划的主管部门。
3.3.1集团公司总部各部室依据集团公司战略规划，制定各项业务的战略发展方向和远景规划。
3.3.2 制定集团公司各职能战略规划。
3.3.3 对集团公司战略规划的目标、措施按年度逐项分解，并落实到集团公司所属企业，下达年度业务分解指标和两年滚动计划指标。
3.3.4 指导企业完成各项业务战略目标。
3.3.5 对职能战略规划进行实施效果控制和结果评价。
3.3.6 向集团公司归口部门反馈评价信息。
3.4 集团公司所属企业是集团公司战略规划的业务单位。
3.4.1 确定企业在计划期内的发展方向和远景规划。
3.4.2 围绕集团公司战略规划和业务战略规划制定企业战略实施计划。
3.4.3 编制企业两年滚动计划和年度经营计划。
3.4.4 组织落实战略实施计划、年度经营计划和滚动计划。
3.4.5 评价战略实施计划的实施结果。
3.4.6 向集团公司反馈战略规划实施信息和评价结果。
第四章规划和计划的编制
4.1 战略规划编制
4.1.1 规划发展部在搜集整理有关法律、法规、行业政策与动态，以及总结上一战略期内战略实施评价结果以及集团公司内外部环境因素等信息的基础上，提出集团公司总体战略方针和发展方向，提交集团公司总经理办公会讨论。
4.1.2按照集团公司总经理办公会确定的总体战略方针和发展方向，制定战略实施保证措施，并起草集团公司战略规划纲要（草案）；征求各部室意见。
4.1.3 规划发展部修改、补充和完善战略规划纲要（草案）。
4.1.4 下发集团公司各单位，征求修改意见。
4.1.5 讨论修改战略规划纲要（草案）。
4.1.6 总经理办公会讨论通过战略规划纲要（草案）。
4.1.7 以中国北车集团公司文件形式印发战略规划纲要。
4.2 职能战略规划制定
4.2.1 集团公司总部各部室依据战略规划纲要提出的各项指标和战略措施，总结上期评价结果，细化各项战略措施，编制本部门职能战略规划。
4.2.2职能战略规划经规划发展部会签，集团公司主管领导审批后实施。
4.3 战略实施计划制定
4.3.1 集团公司所属企业以集团公司战略规划为指针，紧密围绕集团公司战略方针、目标和指导思想，结合各自生产经营实际，编制战略实施计划。
4.3.2 战略实施计划经企业最高层行政会议讨论通过，报集团公
司核准实施。
4.4 年度计划和滚动计划制定
4.4.1 以集团公司战略规划为指针，以集团公司职能部门按年度分解和细化到业务战略单位的目标与战略措施为依据，围绕企业战略实施计划的完成，编制企业年度计划和2年滚动计划。
4.4.2年度经营计划经企业最高层行政会议讨论通过后实施。
4.4.3每年10月底前，企业各专项计划与企业滚动计划一同编报完成，并报集团公司主管部门核准。
第五章战略规划的贯彻落实
战略规划的实施，以集团公司的业务战略、企业的战略实施计划、年度生产经营计划和两年滚动计划的贯彻落实为目标，以顺畅的信息反馈渠道为保证，以战略评价为基础，以企业资产经营责任制（或效绩评价）考核为手段，促进和确保战略规划目标的贯彻落实，集团公司规划发展部负责对战略实施计划进行年度评价。
第六章评价与调整
6.1 集团公司战略规划评价与调整
6.1.1 每年11月第三周，集团公司规划发展部组织战略规划年度评价会议，重点检查和总结集团公司各项战略目标的完成情况、重点战略措施的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的作用等内容。
评价意见报集团公司总经理办公会。
6.1.2 当重大环境因素发生变化时，规划发展部可根据需要提出战略规划变革和调整方案，上报集团公司高级领导层。
6.1.3集团公司战略规划调整由集团公司总经理办公会讨论通过后实施。
6.2 职能战略规划评价与调整
6.2.1 每年11月第一周，集团公司总部各部室组织职能战略规划年度评价会议，重点评价和总结职能战略目标的完成情况、重点职能战略措施的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的作用等内容。
评价意见以书面形式报集团公司规划发展部。
6.2.2 当重大环境因素发生变化时，各部室提出战略规划变革和调整方案，规划发展部会签，主管领导审批后，上报集团公司高级领导层。
6.2.3职能战略规划调整由集团公司总经理办公会讨论通过后实施。
6.3 战略实施计划评价与调整
6.3.1 集团公司所属企业战略实施计划评价与年度计划及滚动计划评价同时进行，统称计划评价。
6.3.2 每年10月第一周，集团公司所属企业主管部门组织年度计划评价会议，重点检查和总结各项经济技术指标计划的完成情况、重大经营决策的落实情况以及重大经营决策是否符合集团公司发展战略的实施等内容。
评价意见以书面形式报集团公司规划发展部。
6.3.3 当重大环境因素发生变化，主要经营技术指标需要调整时，由企业最高层行政会议讨论通过后，上报集团公司主管部门审批。
6.3.4战略实施计划调整由集团公司规划发展部审批后实施。
第七章考核
7.1战略实施计划的方针目标及保证措施、融资投资项目、重大经营决策、企业生产经营活动及贯彻落实集团公司各项决策等实施情况，纳入企业资产经营责任制（或效绩评价）考核办法中一并进行考核。
7.2专项计划考核内容参照有关管理办法执行。
本办法由中国北车集团规划发展部负责解释。