管理工具——SCP分析模型
SCP营销战略与管理模式
SCP营销战略与管理模式SCP营销战略与管理模式是近年来大受欢迎的一种全新营销模式，它以用户为中心，通过创新的营销策略和灵活的管理模式，帮助企业实现市场扩大和销售增长。
以下是SCP营销战略与管理模式的一些特点和优势。
首先，SCP营销战略重视用户需求的挖掘和满足。
通过充分了解用户的喜好、需求和消费习惯，企业可以针对不同的用户群体推出个性化的产品和服务，从而提高用户满意度和忠诚度。
同时，SCP模式还注重与用户的积极互动和沟通，通过建立良好的用户关系，不断改进产品和服务，推动用户口碑和品牌声誉的提升。
其次，SCP营销战略注重数据分析和市场调研。
企业可以通过收集和分析大量的市场数据，了解市场趋势和竞争对手情况，为产品定位和市场定位提供有力的支持。
通过实施精准的市场调研活动，企业可以更好地了解用户需求和偏好，为产品和服务的开发提供参考。
此外，SCP营销战略倡导创新与合作。
通过与供应商、渠道商和合作伙伴的紧密合作，企业可以共同推动产品研发、渠道拓展和市场推广。
SCP模式鼓励创新，并提供资源和平台支持，使企业可以更快地推出新产品，提高市场反应速度，增强竞争力。
在管理模式方面，SCP模式强调团队协作和流程优化。
企业通过设立跨部门的协作团队，推动信息共享和沟通，提高团队效率和执行力。
同时，SCP模式还鼓励企业优化业务流程，提高运作效率。
通过引入先进的管理工具和技术，企业可以减少人力资源浪费、降低成本，并提高企业整体竞争力。
最后，SCP模式强调持续改进和学习。
企业需要不断监测和评估市场和竞争环境的变化，及时进行战略调整和优化。
同时，企业还应不断学习和吸收新的知识和技术，保持创新能力和竞争优势。
综上所述，SCP营销战略与管理模式通过关注用户需求、数据分析、创新和合作，帮助企业实现市场扩大和销售增长。
通过灵活的管理模式和持续改进，企业可以提高运营效率和竞争力，实现可持续发展。
SCP营销战略与管理模式是一种以客户为中心的全新营销模式，它突破了传统的产品导向和销售导向理念，注重满足客户需求和提升用户体验。
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
基于SCP范式的我国管理咨询业发展研究
基于SCP范式的我国管理咨询业发展研究咨询的价值在于利用专家的力量为需求者解疑释惑。
尽管咨询本身有着源远流长的历史,但直到1926年,美国麦肯锡管理咨询公司的成立才标志着咨询与企业经营管理活动的结合,真正意义上的管理咨询业才得以产生。
目前管理咨询业正在世界范围内蓬勃发展,成为“朝阳产业”之一。
随着中国已进入加速转型阶段,越来越多的企业面临着竞争的压力及发展过程中方向、手段和机制等方面的困惑,越来越多的企业家也希望管理专家以系统有效的方式来解决其面临的发展问题和管理问题。
这也说明管理咨询业在中国有着较大的发展空间。
尽管如此,我国管理咨询业的外部行业环境还不成熟,管理咨询企业的自身发展也极不完善,尤其是在管理咨询的理念、对客户需求的把握以及管理咨询业务的运作模式等方面都处于不断调整的过程中,这在一定程度上限制我国管理咨询业的进一步发展。
论文选择我国管理咨询业为研究对象。
在回顾管理咨询业起源和发展阶段的基础上,以我国加速转型期为研究背景,运用产业经济学的相关理论,使用文献研究、实证分析法、比较分析法、博弈分析法等研究方法,并将SCP范式和PEST分析工具相结合,利用适合管理咨询行业的指标对我国管理咨询产业发展的市场环境和宏观环境进行分析,重点是从市场结构、市场行为和市场绩效的角度深入地分析我国管理咨询业的发展现状,指出管理咨询行业在发展过程中存在的问题和形成原因,在此基础上提出通过政策扶持来改善该行业的市场结构、通过强化行业自律管理来规范该行业的市场行为、通过把本土管理咨询企业打造成能力全面的智慧型组织来提高该行业的市场绩效。
论文分九章展开论述。
第一章是导论,指出论文的研究背景、选题目的和意义,对与选题密切相关的管理咨询活动的相关文献做出概括性的回顾与总结,并分别从市场结构、市场行为、市场绩效这三个方面对于我国管理咨询业有关研究文献进行综述,在此基础上提出论文的研究内容、方法和技术路线。
第二章是论文的理论基础,指出现代服务业已经纳入产业组织理论的研究范围,SCP范式是当前研究中主要的分析工具,但在实际运用时,很多学者会根据所研究行业的特性和外部环境对该范式进行修正。
SCP分析模型
SCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)SCP模型概述SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩(Joe S.Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。
该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。
SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
SCP模型在行业分析上的强有力在于：∙要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；∙着重把行为作为取得业绩的关键；∙有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。
[编辑]SCP模型分析框架[编辑]一、外部冲击(Shock)∙技术突破∙政府政策/管理改变∙国内∙国际∙口味/生活方式的转变[编辑]二、行业结构(Structure)市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。
谈SCP范式在中国的应用与新发展
谈SCP范式在中国的应用与新发展“结构(Structure)—行为(Conduct)—绩效(Performance)”范式(简称SCP范式)是产业组织理论的核心内容之一，是进行产业组织应用问题研究的经典范式。
纵观SCP范式的演进历程不难发现，SCP范式在西方产业组织理论的演进中经历过繁盛，也曾一度走向衰落。
我国有关SCP范式的研究已经取得了一些进展，但其在应用和发展过程中也存在着一些问题，需要引起注意。
关键词：SCP范式理论演进应用与发展研究背景SCP范式，即市场结构（Structure）-市场行为（Conduct）-市场绩效（Performance）相结合的研究模式，是20世纪六七十年代由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的三段论的产业分析范式，对产业组织学发展成独立的经济学分支起到了重要的推动作用。
SCP范式的理论内核，在西方产业组织理论的演进中经历过繁盛，也曾遭到严厉地批判和指责。
纵观SCP范式的演进历程不难发现，SCP范式在西方产业组织理论的演进中经历过繁盛，也曾一度走向衰落。
纵观中国的产业组织研究领域，SCP分析范式始终保持着一定的理论活力和应用空间，因此，SCP分析范式往往是人们分析特定产业问题的首选分析范式。
这一范式在中国应用和发展的现状和前景如何，存在着哪些不容忽视的问题，是一个值得关注的话题。
SCP范式的理论演进（一）SCP范式的提出和发展SCP范式是由20世纪30年代形成的以梅森和贝恩等为主要代表的哈佛学派提出来的，他们认为市场的结构、行为、绩效之间存在着因果联系，即市场结构决定企业行为，企业行为决定市场绩效，为获得理想的市场绩效，需要通过公共政策来调整不合理的市场结构。
1959年，贝恩《产业组织》的出版标志着传统产业组织理论的最终形成，阐述了从市场结构推导竞争结果的结构、绩效两段论分析范式。
1970年，谢勒出版了《产业市场结构和经济绩效》一书，弥补了贝恩《产业组织》对市场行为论述的不足，在贝恩两段论范式的基础上发展成了三段论的SCP范式，从而将哈佛学派的产业组织理论向前推进了一步。
新能源汽车scp分析报告
新能源汽车SCP分析报告1. 引言本报告旨在对新能源汽车领域中的SCP (Strengths, Challenges, Prospects) 进行分析，以揭示该领域的发展趋势和潜在机会。
我们将从以下几个方面展开讨论：1.新能源汽车的概念和发展历程；2.SCP分析方法的介绍；3.新能源汽车领域的SCP分析。
2. 新能源汽车的概念和发展历程新能源汽车是指以可再生能源为动力源的汽车，包括纯电动汽车、混合动力汽车和燃料电池汽车等。
随着环境保护意识的增强和对传统燃油汽车的限制，新能源汽车在全球范围内得到了快速发展。
在新能源汽车领域的发展历程中，世界各国纷纷制定了政策和法规以推动新能源汽车的研发和推广。
中国作为全球最大的汽车市场之一，也在积极推动新能源汽车的发展，并制定了一系列支持政策，如购车补贴、免征购置税等。
3. SCP分析方法介绍SCP分析方法是一种常用的战略管理工具，用于评估某个领域或企业的优势、挑战和前景。
它通过对内部和外部环境的分析，揭示出该领域或企业的竞争力和发展潜力。
SCP分析通常涉及以下三个方面：3.1 优势 (Strengths)优势是指企业或领域相对于竞争对手的优势条件，包括技术、资源、品牌、市场份额等。
对于新能源汽车领域而言，其优势可能包括：•环保性：新能源汽车可以减少对环境的污染，符合现代社会对可持续发展的要求；•政策支持：各国政府纷纷出台政策以推动新能源汽车的发展，为企业提供了良好的发展机遇；•技术创新：新能源汽车领域的技术创新活跃，涌现出了许多领先的科技企业。
3.2 挑战 (Challenges)挑战是指企业或领域面临的困难和问题，可能影响其发展的因素。
新能源汽车领域的挑战可能包括：•成本问题：新能源汽车的制造成本相对较高，导致售价较传统燃油汽车高，限制了其市场推广；•充电基础设施不完善：与传统加油站相比，充电桩的建设和覆盖仍存在不足，限制了新能源汽车的使用范围；•技术难题：新能源汽车的续航里程、充电速度等方面仍存在一定的技术难题，需要进一步的研发和改进。
10大经典管理分析模型,让工作事半功倍
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
九大思维工具与创新应用
九大思维工具与创新应用思维工具在各行各业中都扮演着重要的角色，它们可以帮助人们更好地思考问题、解决难题，进而实现创新。
在本文中，我们将介绍九大常用的思维工具，并探讨它们在创新应用中的具体作用。
一、头脑风暴法头脑风暴法是一种集体讨论和产生创意的方法，通过大家自由发散思维，不批判地提出各种想法和建议，以激发创新灵感。
在团队合作中，头脑风暴法可以帮助成员迅速形成共识，并找到最佳解决方案。
二、逻辑树逻辑树是一种逻辑推理和分析工具，通过构建起-中-下的逻辑结构，清晰地展现问题的逻辑关系，有助于深入思考和找到解决问题的途径。
在决策和规划中，逻辑树可以帮助人们理清思路，确保决策的合理性和可行性。
三、SWOT分析SWOT分析是一种全面评估组织内外环境的工具，通过分析优势、劣势、机会和威胁，帮助组织找到自身的优势和劣势，发现外部机会和挑战，为制定战略决策提供重要参考。
四、因果图因果图是一种图形化展示问题根本原因和影响关系的工具，通过构建因果链条，帮助人们深入挖掘问题背后的本质原因，并采取相应对策，避免问题的反复发生。
五、五力分析五力分析是一种竞争分析工具，通过对竞争对手、供应商、买家、替代品和潜在进入者的影响进行分析，帮助组织评估行业竞争力，并制定相应的竞争策略。
六、蓝海战略蓝海战略是一种创新策略，通过发掘市场中尚未开发的蓝海领域，实现市场份额的扩大和利润的增加。
蓝海战略通过重塑行业格局，打破传统思维定式，创造新市场机会，为企业创新和发展带来新动力。
七、SCP模型SCP模型是一种产业组织理论，通过分析市场结构、行为和性能之间的关系，帮助企业了解市场运行规律和竞争态势，为企业战略制定提供理论支持。
八、价值链分析价值链分析是一种业务管理工具，通过分解企业价值链的各环节，找出增值点和成本点，优化业务流程和资源配置，提高企业效率和竞争力。
九、敏捷开发敏捷开发是一种灵活、迭代、快速响应变化的软件开发方法，通过小步快跑，逐步完善产品，满足客户需求。
供应链计划(SCP)—概念与案例研究
组成部分，计算机软件系统必须能够识别和易于适应这种环境。
构建SCP系统的因素是基于多机环境的，包括成本削减的能力、改善响应时间、改善用户控制和提供备份恢复的能力。
由于期望的功能和配置的固有本质要求，SCP系统可能变得极度复杂。
需要管理的数据库、已建立的通信和数据存取方法最先实现期望的结果。
整个流程的同步化对于管理相当重要。
关键的问题在于SCP系统是否提供贯穿从预测客户需求直到配送交货整个流程的恰当的同步。
现在存在着许多种构建SCP系统的方法。
其中最为常用的方法是：A、依赖于主机/LAN的方法。
从主机中选取历史数据并将其存放在用户终端，然后从主机的生产数据文件中分离出数据，同时保证对于主机系统连续使用的非破坏性操作和最小损伤。
在没有从主机系统中获得警告文件的情况下，用户可以对数据进行操作、重新预测和计划款项、建立促销策略以及运用重载管理。
决策最终执行之后，其结果将被自动上传到主机系统。
B、独立于主机/LAN的方法。
在一个运行同样功能的LAN环境中维护文件，但独立于一个主机系统。
SCP案例研究硬件、软件以及网络通信的进一步发展已经使得全面多机SCP处理系统变得日益具有吸引力。
下面的三个案例表明了各种组织正在致力于物流计划与控制领域的流程再造。
PetFoods作为最大的食品制造商和供应商之一，已经在物流计划与控制实施方面处于领先行列。
Pet链接收集销售数据，然后再将其输入一个预测系统，以便计划从他们的区域分销中心到客户居住区的新的补充订单。
Caterpillar公司挖土设备第一制造商正花费巨大费用改变它的大型机计算战略。
在一次业务流程再造过程中，Caterpillar公司正在开发一种新的网络用以在北美75个交易商之间将IBMAS/400小型机同IBMPS/2PC连接起来，以便在让交易商订货、处理发票和税项的同时获取产品和维修数据。
ToysRUs公司拥有一个价值0.15亿美元的卫星网络用以连接世界范围内850个仓库，并同时处理诸如售点的应用、库存管理和信用验证等。
产业组织SCP分析范式课件
企业之间通过价格竞争来争夺市场份 额和消费者，价格竞争的激烈程度取 决于市场需求、竞争格局和行业特点 等因素。
广告策略
广告投放
企业通过选择合适的媒体和渠道 投放广告，以扩大品牌知名度和 吸引潜在消费者。
广告内容
广告内容的设计和创意对吸引消 费者至关重要，企业需要根据目 标受众的特点和需求来制定广告 内容。
04
市场绩效（ Performance）分析
Hale Waihona Puke 资源配置效率1 2
资源配置效率定义
指在特定时间内，各生产要素在不同产出水平的 组合之间的最优分配。
影响资源配置效率的因素
市场结构、企业规模、技术进步、政府政策和制 度等。
3
提高资源配置效率的途径
优化产业结构、加强技术创新、完善市场机制等 。
产品创新与质量
市场进入和退出壁垒
要点一
总结词
市场进入和退出壁垒指的是企业在进入或退出特定市场时 所面临的障碍。
要点二
详细描述
市场进入和退出壁垒也是影响市场结构的重要因素。进入 壁垒主要包括资本需求、技术壁垒、规模经济、政策法规 限制等，这些因素都可能阻止潜在企业进入市场。退出壁 垒则是指企业退出市场时所面临的障碍，如沉没成本、合 同约束等。高进入和退出壁垒可能导致市场集中度较高， 而低进入和退出壁垒则可能促进市场竞争。
SCP范式还可以用于国际市场分析，比较不同国家市场结构、企业行为和 绩效的差异，为跨国企业制定国际化战略提供参考。
02
市场结构（Structure） 分析
市场集中度
总结词
市场集中度反映了市场中企业数量的多少以及规模分布的情况。
详细描述
市场集中度是衡量市场结构的一个重要指标，它反映了在特定市场中，企业的数量以及规模的分布情况。集中度 越高，表明市场越被少数大企业所主导；反之，集中度越低，表明市场中的企业数量较多，且规模相对均衡。
11种《企业管理模型》合集：常用公司管理模型
11种《企业管理模型》合集：常用公司管理模型1、波特五力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
▍新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
▍购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
▍替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
▍供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
MBA常用分析工具汇总
SCOR模型7SFO模型14SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) 16安索夫矩阵19三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）20ADL矩阵22安迪•格鲁夫的六力分析模型24标杆分析25SERVQUAL模型28鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 30头脑风暴法32PDCA循环36帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则) 39SMART原则41ABC分类法(Activity Based Classification) 42KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 46波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）57波特竞争战略轮盘模型59定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) 60 二元核心模式（dual-core approach）63服务金三角(Service Triangle) 64福克纳和鲍曼的顾客矩阵65服务质量(Quality of Service,QoF) 73全面质量管理81朱兰的质量三元论82DMAIC模型83六西格玛(Six Sigma) 85差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）88CSP模型89QSPM矩阵93战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) 95波士顿矩阵(BCG Matrix) 97BCG三四规则矩阵101波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）103内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) 107外部因素评价矩阵(EFE矩阵) 108内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) 109大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 110变革五因素111策略方格模型（Strategic Grid Model）112波特行业竞争结构分析模型113多点竞争战略116杜邦分析法（DuPont Analysis）118GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) 119盖洛普路径(The Gallup Path) 124竞争资源四层次模型126价值链信息化管理127竞争优势因果关系模式129竞争对手分析工具（Competitor Analysis）130完整价值链分析（VCA）的基本原理134脚本法(Scenarios,Scenario Analysis) 139KT决策法(KT Matrix) 144扩张方法矩阵145利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 147雷达图分析法149卢因的力场分析法153六顶思考帽（Six Thinking Hats）154华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) 156横向价值链分析159行业内战略集团分析160基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) 161竞争战略三角模型(Triangle Model) 164价值网模型(value net) 165绩效棱柱模型(Performance Prism) 167利润库分析法170核心竞争力分析模型（Core competence analysis）173麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 174麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）176麦肯锡逻辑树分析法180诺兰的阶段模型182PEST分析模型（PEST Analysis）184PESTEL分析模型188PAEI管理角色模型190PIMS分析191佩罗的技术分类195企业素质与活力分析196QFD法198ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) 203 SECI模型(SECI Model) 205过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）213 树状图(Tree Diagram or Dedrogram) 214关联图法 (Inter-relationship diagraph) 216KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram 217信息孤岛220管理信息系统（Management Information System，简称MIS）223价值链管理（Value Chain Management，VCM）225学习型组织（Learning Organization）226企业价值关联分析模型228企业竞争力九力分析模型235企业战略五要素分析法237人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）237人力资源经济分析240RATER指数241RFM模型242瑞定的学习模型243GREP模型2443C战略三角模型247汤姆森和斯特克兰方法250V矩阵251陀螺理论（Gyroscope Theory）253SIPOC模型256战略钟模型257战略地图(Strategy Map) 259组织成长阶段模型（Growth_Phases Model）261战略选择矩阵263管理要素分析模型264战略群模型265综合战略理论265重要性-迫切性模型（PQM）268知识链模型（Knowledge Chain）270知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC) 271知识螺旋(Knowledge Spiral) 279平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）287组织结构模型293供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) 296波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 307客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 311PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies）319企业核心能力（Core Capability of Enterprise) 326BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) 329 360度薪酬332目标管理（mbo）334鱼缸会议336情形分析图336TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix）337QQTC模型338PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope）344布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory）345布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training）347情绪ABC理论347期望理论(Expectancy Theory) 349“复杂人”假设350赫兹伯格的双因素激励理论351霍桑效应353奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）354符号互动论（symbolic interactionism 355戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory）357常人方法学（Ethnomethodology）359皮格马利翁效应(Pygmalion Effect) 361利克特的支持关系理论（Support Relation Theory）362马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs) 363X理论和Y理论(Theory X and Theory Y) 366理性选择理论（Rational Choice Theory）367。
管理工具——SCP分析模型
SCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)目录[隐藏]∙ 1 SCP模型概述∙ 2 SCP模型分析框架o 2.1 一、外部冲击(Shock)o 2.2 二、行业结构(Structure)o 2.3 三、企业行为(Conduct)o 2.4 四、经营绩效(Performance)∙ 3 SCP分析模型案例分析o 3.1 案例一:广西财产保险市场SCP分析研究[1]o 3.2 案例二：中国旅行社业的出路探讨——基于SCP模型分析[2]∙ 4 相关条目∙ 5 参考文献SCP模型概述SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩(Joe S.Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。
该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。
SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
基于哈佛学派的SCP和芝加哥学派的SCP以及RPSCP相关理
基于哈佛学派的SCP和芝加哥学派的SCP以及RPSCP相关理首先，两者坚持的理论观点不一样。
哈佛学派所依据的是微观经济理论中的新古典学派的价格理论，是将完全竞争和垄断作为两极，将现实的市场置于中间进行分析的，因而这一分析将市场中企业数量的多寡作为相对效率的改善程度的判定基础，认为随着企业数的增加和完全竞争状态的接近，经济基本上就能实现较为理想的资源配置效率。
但是芝加哥学派在理论上继承了奈特以来芝加哥传统的经济自由主义思想和社会达尔文主义，信奉自由市场经济中竞争机制的作用，相信市场力量的自我调节能力，认为市场竞争过程是市场力量自由发挥作用的过程，是一个适者生存，劣者淘汰，即所谓“生存检验”的过程。
第二，两者的分析工具不一样。
哈佛学派的产业组织理论直接受到克拉克有效竞争理论的影响，他们的主要分析工具是SCP范式，即市场结构一市场行为一市场绩效。
哈佛学派认为在市场竞争过程中，一定的市场结构决定一定的市场行为，而一定的市场行为又决定一定的市场绩效，它们之间是一种单向决定的关系。
在这三者中，市场结构是居于支配地位的，有什么样的市场结构就会有什么样的市场行为，有什么样的市场行为就有什么样的市场绩效。
因此，政府的反垄断政策应该关注市场的基本结构，防止出现过于集中的寡占市场或垄断市场。
而芝加哥学派却认为市场绩效起着决定性的作用，不同的企业效率形成不同的市场结构。
正是由于一些企业在剧烈的市场竞争中能取得更高的生产效率，所以它们才能获得高额利润，并进而促进企业规模的扩大和市场集中度的提高，形成以大企业和高集中为特征的市场结构。
他们断言，高集中市场中的大企业必然具有高效率，而产生这种高效率主要在于大规模生产的规模经济性、先进的技术和生产设备、优越的产品质量和完善的企业组织和管理等因素。
从这一立场出发，芝加哥学派对哈佛学派的SCP分析框架进行了猛烈抨击，认为与其说存在着市场结构决定市场行为进而决定市场绩效这样的因果关系，倒不如应该说是市场绩效或市场行为决定了市场结构。
行业的scp分析
行业的scp分析SCP（Supplier-Customer-Performance）分析是一种常用的供应链管理工具，用于评估和优化供应链的绩效。
以下是对行业的SCP分析的一份700字的报告。
行业的SCP分析在进行行业的SCP分析时，首先需要明确行业的供应链结构。
一个 typic 的行业供应链通常由供应商、制造商、分销商和最终客户组成。
然后，我们可以分别考察供应商、制造商和分销商的表现与绩效。
对于供应商来说，其绩效可以从以下几个方面进行评估。
首先是产品质量，通过检查和测试供应商提供的物料和产品，以及从供应商方面获得的质量报告，可以评估其质量绩效。
其次是供应商的交货准时性，通过分析供应商的交货延迟情况以及交货时间的稳定性，可以评估其交货准时性。
第三是供应商的成本效益，在评估供应商的成本效益时，需要考虑到其价格水平、产品质量和交货准时性等因素。
最后是供应商的创新能力，通过分析供应商的创新投入、研发能力和新产品开发情况，可以评估其创新能力。
对于制造商来说，其绩效主要体现在生产能力和生产效率方面。
生产能力是指制造商能够满足市场需求的能力，包括生产设备和生产线的数量和规模。
生产效率是指制造商能够利用生产资源和人力资源实现高效率生产的能力。
制造商的生产能力和生产效率对于满足客户需求、提高交货准时性和降低成本等方面具有重要意义。
因此，在评估制造商绩效时，需要考虑到其生产能力和生产效率的水平。
对于分销商来说，其绩效主要体现在分销网络和客户服务方面。
分销网络是指分销商的销售渠道和销售网络，包括分销商的销售网点和分销渠道的规模和覆盖范围。
客户服务是指分销商为最终客户提供的售前和售后服务，包括产品信息咨询、配送和售后服务等。
分销商的分销网络和客户服务对于满足客户需求、提供及时支持和增加销售额等方面具有重要意义。
因此，在评估分销商绩效时，需要考虑到其分销网络和客户服务的质量和水平。
最终客户是供应链的最终受益者，其绩效主要体现在产品质量和客户满意度方面。
SCP-行业分析报告
SCP-行业分析报告SCP 是指结构（Structure）行为（Conduct）绩效（Performance）分析框架，常用于对特定行业的研究和分析。
在当今快速发展的经济环境中，SCP 框架为我们深入理解行业的运行机制和发展趋势提供了有力的工具。
通过对行业结构、企业行为和经营绩效的综合考察，能够揭示出行业内部的竞争态势、潜在的发展机会以及可能面临的挑战。
首先，从行业结构方面来看，这包括市场集中度、产品差异化程度、进入和退出壁垒等要素。
市场集中度反映了行业中大型企业对市场的控制程度。
在某些高度集中的行业，少数几家巨头往往占据了主导地位，这可能导致竞争相对不充分，新进入者面临较大的障碍。
而在市场集中度较低的行业，竞争则更为激烈，企业需要不断创新和优化以脱颖而出。
产品差异化程度也是影响行业结构的重要因素。
如果产品或服务具有高度的差异化，企业就能够在一定程度上掌握定价权，从而获得较高的利润。
反之，如果产品同质化严重，价格竞争往往成为主要手段，行业利润空间可能受到挤压。
进入和退出壁垒同样关键。
高进入壁垒的行业，如需要巨额的初始投资、严格的政策法规限制等，新企业难以轻易进入，现有企业则相对稳定。
而低进入壁垒的行业，新企业容易涌入，可能加剧市场竞争。
接下来分析企业行为。
企业在行业中的行为主要包括定价策略、广告和促销活动、并购与合作等。
定价策略直接影响企业的收益和市场份额。
企业可能采取成本加成定价、价值定价或竞争导向定价等不同方法。
广告和促销活动则有助于提升品牌知名度、拓展市场份额。
在竞争激烈的环境中，企业间的并购与合作也日益频繁，以实现资源整合、优势互补，增强市场竞争力。
最后是绩效方面。
这通常通过考察行业的利润率、市场增长率、创新能力等指标来评估。
高利润率和稳定的市场增长率通常表明行业处于良好的发展状态。
而创新能力则是行业持续发展的动力源泉，能够推动技术进步和产品升级，满足不断变化的市场需求。
以互联网行业为例，近年来市场集中度不断提高，少数几家大型科技公司在搜索、电商、社交等领域占据了主导地位。
基于SCP模型的DRG付费制对医院运营管理的影响分析
基于SCP模型的DRG付费制对医院运营管理的影响分析作者：杨文涓来源：《时代金融》2021年第16期关键词：SCP模型 DRG付费制医院运营管理2015年5月，国家医疗保障局颁布的《关于城市公立医院综合改革指导意见》中，鼓励医院推行DRG付费制度。
2016年7月，国家卫生健康委员会开始积极地推动医院DRG付费制，并选择部分地区开始进行DRG付费制度试点[1]。
DRG付费制是指按疾病诊断类型、患者年龄、合并症、治疗方式以及严重程度对患者进行分组付费管理。
SCP是指结构——行为——绩效分析模型，在20世纪30年代由美国哈佛大学的经济学教授谢勒以及威贝恩等人建立。
SCP模型可运用于企业各生产环节中，并通过对市场结构、绩效等方面进行分析，探讨影响企业的原因 [2]。
在医院运营管理中运用基于SCP模型下的DRG付费制，就是通过医院内部结构、医院管理者以及医护人员的行为变化来分析DRG付费制实施后医院的绩效结果。
本研究基于SCP模型的DRG付费制，分析对医院运营管理的影响。
一、资料与方法（一）一般资料将该院在2019年10月至2020年10月期间进行检查治疗的住院患者112例分为对照组与研究组。
其中，对照组56例：男30例，女26例，平均年龄（35.5±1.3）岁;研究组56例：男29例，女27例，平均年龄（35.3±1.5）岁。
该研究经医院伦理协会准许。
（二）方法1.对照组。
应用常规付费。
在患者住院治疗结束后，患者可通过结账窗口使用现金或移动设备付款，付款后工作人员为患者开取相关发票。
2.研究组。
研究组运用基于SCP模型的DRG付费制。
（1）成立SCP模型的DRG付费制领导小组。
该小组由医保科、医务部、信息科、质量管理办公室、药剂科、财务部等多部门共同参与、配合DRG付费工作，由合适的院领导担任领导小组组长。
该小组主要负责制定监管DRG付费制下的医院各项管理措施，包括对医护人员服务质量、服务数量等指标进行考核，其中包括对病案首页数据质量进行检测、制定与数据质量有关的奖励惩罚措施、预防病案编码人员监管分类失误。
我国空调产业的SCP分析
我国空调产业的SCP分析SCP（策略、结构、业绩）分析是一种战略管理工具，用于评估一个行业或企业在市场上的竞争地位和前景。
那么，让我们来进行我国空调产业的SCP分析。
策略（Strategy）空调产业是我国制造业的重要组成部分，具有世界领先的技术和市场份额。
它是一个高竞争的行业，需要不断进行技术创新和市场拓展来满足消费者的需求。
空调企业需要制定明确的战略来保持竞争优势。
一些重要的战略可能包括提高产品质量和性能、降低成本、增加市场份额以及拓展海外市场等。
结构（Structure）空调产业的结构主要由空调制造商、供应链和销售渠道组成。
空调制造商通常分为一线品牌（如格力、美的等）和二线品牌。
供应链包括空调原材料供应商、零部件供应商和组装、生产工厂等。
销售渠道则包括实体店、网络零售和分销商等。
企业在这个结构中的位置会影响其市场份额和竞争优势。
一线品牌通常拥有更多资源和市场份额，而二线品牌需要通过不断提高产品质量和降低价格来争夺市场份额。
业绩（Performance）空调产业的业绩主要包括市场份额、销售额和盈利能力等指标。
一线品牌通常具有较高的市场份额和销售额，而二线品牌则具有较低的市场份额和销售额。
盈利能力通常取决于企业的规模、效率和成本控制能力。
空调企业需要通过创新和提升产品价值来提高盈利能力。
政府的环保政策和消费者对能源节约和环保意识的提高也成为影响空调企业业绩的重要因素。
我国空调产业具有一定竞争力，一线品牌拥有较大的市场份额和盈利能力，二线品牌需要通过不断提高产品质量和降低价格来争夺市场份额。
未来，技术创新、产品质量和环保意识将是空调企业保持竞争优势的关键因素。
政府的支持和监管也将对空调产业的发展起到重要作用。
几种有效的分析工具
优势 （Strengths） ）
机会 进攻 竭尽全力而为之 防御 密切注视竞争对手一 举一动
威胁 调整 恢复优势力量 生存 战略转移
弱点 （Weaknesses） ）
SWOT分析步骤 分析步骤
1. 2. 3. 4. 确认当前的战略是什么？ 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行 业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣 势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5. 将结果在SWOT分析图上定位 6. 战略分析
SCP分析模型
关键成功因素分析
五力分析模型
外部因素评价矩阵
内外部矩阵(IEM)
内外部矩阵的应用
波士顿矩阵(BCG)
如何绘制波士顿矩阵
战略地位与行动评价矩阵
几种有效的分析工具
SWOT分析
在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一 个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自 Mckinsey 咨询公司的。SWOT分析代表分析企 业优势（strength）、劣势（weakness）、机会 strength weakness （opportunity）和威胁（threats）。因此， SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。 Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资 源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地 方。
或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。
科尔尼的一个例
PEST 宏观环境分析模型
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SCP分析模型SCP模型概述SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩(Joe S.Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。
该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。
SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
SCP模型在行业分析上的强有力在于：•要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；•着重把行为作为取得业绩的关键；•有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。
SCP模型分析框架一、外部冲击(Shock)•技术突破•政府政策/管理改变•国内•国际•口味/生活方式的转变二、行业结构(Structure)市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。
一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：1、交易双方的数目和规模分布完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。
一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断）。
2、产品差异化在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。
在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。
但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。
3、市场份额和市场集中度特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。
一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。
4、进入壁垒进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。
(1) 需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性(2) 供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入壁垒/退出壁垒(3) 产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败三、企业行为(Conduct)企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。
但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。
(1) 营销定价批量广告/促销新产品/研发分销(2) 产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离(3) 纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同(4) 内部效率成本控制物流过程发展组织效能四、经营绩效(Performance)经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。
(1) 财务盈利性价值创造(2) 科技发展(3)雇佣对象SCP 分析模型案例分析案例一:广西财产保险市场SCP 分析研究[1](一)市场结构(Structure)分析市场结构主要是指市场内竞争程度及价格形成等产生战略性的市场组织的特证，决定市场结构的因素主要是市场集中程度、产品差异化程度和进人壁垒的高低。
1.市场集中度。
在分析保险市场的集中度时，一般采用卖方集中度指标，即采用某一保险市场中少数几个最大保险企业的市场份额来衡量该保险市场的集中程度。
集中度越高，市场支配势力越大，竞争程度越低，越容易形成规模垄断。
衡量市场集中度的指标有行业集中度(CRn ，规模最大的前几位企业累积市场占有率)HHI 指标(赫菲尔德-赫希曼指数)。
在这里我们选取CRn 指标和HHI 指标来考察广西财产保险市场的集中度。
CRn 和HHI 计算公式如下:(1)(2)n,N,i 代表保险公司的数量,ai 代表第i 家保险公司所占的市场份额，A 代表市场总额。
运用公式(1)，我们可以计算出2001-2006年广西财产保险市场的CR 4的指标值，见下表：2001-2006年广西财产保险市场CR_4值从上表我们可以看出，2001年以来，广西财产保险市场CR 4值逐步趋于下降，主要原因是:2001年以前广西财产保险市场主体偏少，只有人保、太平洋产险、平安产险三家保险公司；2002年以来，随着华安产险、天安保险、大地产险、安邦产险、都邦产险等保险公司逐步进人广西，财产保险市场的竞争逐步加剧，原有老三家保险公司的市场份额不断下降。
但从总体来看，广西财产保险市场的CR 4值仍维持在较高水平，2006年的CR,值为88.52%，按照贝恩的市场结构分类标准，广西财产保险市场仍属于典型的寡占I 型市场()。
由于CR 4反映的是最大几个企业的总体规模，无法反映这几个企业的相对规模情况和其他公司的规模分布情况，以及市场份额的变化情况，因此，我们进一步选取HHI 指标来考察广西财产保险市场的结构。
HHI 是特定行业市场上所有企业的市场份额的平方和，由于它包含了市场上所有企业的规模信息，因此能够全面反映一个市场的集中度。
运用公式(2)，我们可以计算出2001-2006年广西财产保险市场的HHI 值，见下表：2001-2006年广西财产保险市场HHI 值由于用市场份额平方和计算出来的HHI 值通常较小，在实际运用时需乘以10000。
根据1980年日本公正交易委员会公布的分类方法，属于高寡占型市场，属于低寡占型市场，HHI<1000属于竞争型市场，其中属于高寡占I 型市场。
从上表的数据来看，尽管最近六年广西财产保险市场HHI 值呈不断下降的趋势，但仍属于高寡占I 型市场，与对CR 4值分析得出的结论基本一致。
2.产品差异化程度。
保险产品是保险行业竞争的核心部分，保险产品的差异主要体现在险种设置、保险责任和保险费率等方面。
一方面，对保险公司来说，保单上关于承保范围、保险价格、险种设置都必须以文字进行清晰的描述，并进而公示投保人知晓。
保单的公开性使得对保险产品极易被同业公司模仿，从而造成保险公司之间产品同质性十分严重;另一方面，目前我国保险产品管理高度集中，保险产品的设计开发一般由总公司完成，各分支机构执行总公司的条款费率，从而造成保险公司分支机构产品开发的积极性严重不足。
从目前广西各财产保险公司业务分布情况来看，保险公司的业务主要集中在车险、企业险、家财险、责任险、农业险等主要几个险种上。
车险是财产保险公司的第一大险种，2006年广西车险在财产保险业务的占比高达67.3%。
车险主要涉及交强险和商业车险两大类，交强险是我国的法定政策性保险，执行统一的条款和费率，公司之间不存在差别;关于商业车险，目前各保险公司主要执行中国保险行业协会制订的机动车商业保险行业基本条款(A,B,C 款)的其中一款，各条款之间的差异不大。
关于其他主要险种，各公司之间的产品差异性较小，基本没有形成具有公司特色的主打产品。
3.进人壁垒。
这里所指的进人壁垒主要是广西区外保险企业进人广西保险市场时遇到的各种障碍，主要表现为:规模经济、产品差异化、资本要求、转移成本以及政府政策等，其中除政府政策外其余四项均为市场因素。
从广西财产保险市场来看，新公司的进入壁垒主要是市场因素:一是原有保险公司已经构建了较为完善的机构网络，形成了一定程度的规模经济;二是原有保险公司通过较长时期的经营，已经建立起一定的品牌知名度；三是保险业人才资源稀缺，新进人保险公司可能面临人才紧缺的问题。
而在政府政策上，中国保监会2004年颁布的《保险公司管理规定》第十四条就保险公司设立省级分支机构作出如下规定:注册资本金达到2亿元的最低要求的，每申请设立一家省级分公司增加资本金2000万元人民币，注册资本金超过5亿元，只要偿付能力充足，设立分公司不需要增加资本金。
同时，上述设立分公司的条件必须建立在偿付能力额度符合中国保监会规定、内控制度健全相关、受处罚记录符合规定的基础上。
从中国的实际情况来看，这个政策壁垒门槛很低，绝大部分的财产保险公司均能达到要求。
(二)市场行为(Conduct)分析市场行为是指企业为实现其经营目标而根据市场环境采取相应行动的行为，它由市场结构决定，又反作用于市场结构。
从广西财产保险市场来看，受寡头垄断市场结构的影响，各保险公司在竞争中通常采用以下的市场行为:1.品牌宣传。
通过建立品牌的知名度和美誉度，可以培养客户对企业的认同感和忠诚度。
近年来，随着广西财产保险市场主体的增多，各公司均在品牌宣传方面做足文章，致力于建立公司的品牌形象。
如人保公司利用成为2008年奥运会保险合作伙伴的契机塑造公司品牌;都邦财产保险公司提出“打造服务最好的保险公司”的广告;太平洋财产保险公司和平安财产保险公司则试图让“太平洋保险保太平”、“中国平安、平安中国”在社会上深人人心。
通过树立企业品牌，从而在市场上赢得客户的认同。
2.机构扩张。
占据一定的市场资源是企业在市场上立足的基础，而通过机构的扩张来扩大市场份额是一个快速见效的方法。
从广西财产保险市场来看，通过机构扩张实现规模提升是新保险公司进人市场后的首要选择。