竞争与合作战略

成本领先战略的优势与风险
优势
抵挡住现有竞争对手的对抗 抵御购买商讨价还价的能力 面对强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，有更多的灵活性 形成进入障碍 与替代品竞争时，低成本的企业相对处于更有利的地位
风险
技术上的突破和变化 对手的模仿 用户偏好的变化 差异化竞争者的出现 外部环境的影响
采用差异化战略的主要原因
形成进入障碍 降低顾客敏感程度 增强讨价还价能力 防止替代品威胁
差异化战略的适用条件
外部条件
存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为 是有价值的
顾客需求是有差异的 真正能够保证企业是“差异化”的 企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品
内部条件
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本 在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略 低成本给企业带来高额边际收益 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 持续的资本投资和良好的融资渠道。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。 企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效
经过几轮比赛，兔子和乌龟成了好朋友，他们一起分析、检讨、反思各自 的问题。他们决定再赛一场，但这次是共同合作。他们一起出发。在前段陆地 上奔跑时，兔子扛着乌龟。直到河边，乌龟接手，背着兔子过河，两个一起抵 达终点。与前次乌龟到达终点相比，这次抵达终点的时间明显缩短了，速度明 显快了许多。不仅如此，他俩还获得了一种更大的满足感和成就感。
6.1基本竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 三种基本竞争战略的比较 基本竞争战略组合及影响因素
目标市场 细分
集中低成本
集中差异化
广阔
成本领先
差异化
成本领先
产品独特
基本竞争战略
竞争优势
成本领先战略
成本领先战略又称为低成本战略，指企业通 过在内部加强成本控制，在生产和研发、财 务、营销、人力资源等管理上最大限度地降 低产品、服务和管理成本，使企业成本显著 低于行业平均水平或主要竞争对手的水平， 从而成为行业中的成本领先者的战略。
差异化战略实施中的误区
溢价过高 过度差异化 目标顾客定位失误
差异化战略途径
产品差异化战略 服务差异化战略 渠道差异化战略 形象差异化战略
案例
海尔公司在洗衣机行业中为避开容量、质量、 价格、服务的同质竞争，开发出世界上独有 的小小神童洗衣机，以适应洗衣时间短、衣 量少的市场需求，适合儿童和夏天成人的特 定群体和特定需求。
顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力 企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了
购买商对价格的敏感度 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在
性能上与之竞争
风险
非真正的差异化或不合适的差异化 超过了顾客的承受能力 竞争对手的模仿和威胁 顾客需求的差异化程度下降
从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快，他们决定来一场比赛 分高下。 兔子带头冲出，奔跑了一阵子，已遥遥领先乌龟，于是在树下坐一会 儿，很快地在树下就睡着了。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。
兔子因输了比赛而倍感懊恼，它很清楚，失败是因它太自信、散漫。于是 ，他决定和乌龟再来一场比赛。这次，兔子吸取了上次的教训，全力以赴，从 头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。
成本领先战略实施中的误区
战略目标偏离 过度重视生产活动的成本 过度关注成本削减 缺少内在协调和优化 忽视创新活动
成本领先战略途径
发挥学习和经验曲线效应，打造学习型团队 和企业
改善或重构价值链
差异化战略
差异化战略是企业通过向顾客提供行业内其 他企业无法“提标新供立的异、”独“特出的奇制产胜品”或服务，以 独具一格的特色来获取竞争优势的战略。
乌龟输了比赛后，进行了自我检讨。他很清楚，按目前的方法比赛，他不 可能击败兔子。于是，他决定选择在另一条稍许不同的线路上进行，兔子同意 了。然后两者同时出发。兔子从头到尾一直快速前进，直到遇上一条宽阔的河 流。而这次比赛的终点就在这条河对面。兔子呆坐在那里，一时不知该怎么办 。此时，乌龟却一路姗姗而来，他纵身跃入河里，游到了河对岸，最终他又获 胜了。
Chapter 6 竞争与合作战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 合作战略 竞争优势分析
本章学习目标
通过本章的学习，应该掌握三种基本竞争战 略的含义、适用条件、优势和风险以及实现 途径；了解合作战略的主要类型——战略联 盟的特点、适用条件、优势与风Hale Waihona Puke Baidu；理解竞 争优势的战略意义。
引言
集中化战略
集中战略是指企业的经营活动集中于某一特 定的购买者集团、产品线的某一部分或某一 地域市场上的一种战略。
采用集中化战略的主要原因
大公司忽视小的市场份额 公司可能缺少在整个行业竞争的市场资源 定位于特定细分市场可能比进入整个行业市
场更加有效 有效地规避市场竞争
集中化战略的适用条件
内部条件
企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成体系
企业研究与开发、市场营销等职能部门之间要有很强的协调性 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的硬件及软件条件
差异化战略的优势与风险
优势
建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化 时，顾客的敏感程度就会降低
采取成本领先战略的主要原因
形成进入障碍 增强讨价还价能力 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位
成本领先战略的适用条件
外部条件
企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 企业产品的市场需求具有价格弹性 实现产品差异化的途径很少 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 消费者的转换成本很低
行业和目标市场有多个细分市场。 市场上存在显著不同的用户群。 细分市场的竞争度小。 企业资源有限。 细分市场有足够大的盈利空间和成长潜力