非项目经理的项目管理精华
项目管理精华总结
项⽬管理精华总结⽼师展⽰的是这样的⼀张图：这就是项⽬管理的九⼤领域：整合管理、范围管理、时间管理、费⽤管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
项⽬管理好像⼀头⼤象，将其⼤卸九块之后，要装进冰箱就容易多了。
看看书上是怎样解释这九⼤领域的：整合管理：包括识别、确定、结合、统⼀与协调各项⽬管理过程组内不同过程与项⽬管理活动所需进⾏的各种过程和活动。
范围管理：确保项⽬包括成功完成项⽬所需的全部⼯作，但⼜只包括必须完成的⼯作的各个过程。
时间管理：包括使项⽬按时完成必须实施的各项过程。
费⽤管理：包括涉及费⽤规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项⽬。
质量管理：包括保证项⽬满⾜原先规定的各项要求所需的执⾏组织的活动，即决定质量⽅针、⽬标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等⽅针、程序和过程来实施质量体系。
⼈⼒资源管理：包括项⽬团队组建和管理的各个过程。
沟通管理：包括保证及时与恰当地⽣成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项⽬信息的所需的过程。
风险管理：包括项⽬风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。
采购管理：包括从项⽬团队外部购买或获得为完成⼯作所需的产品、服务或成果的过程。
3.五招四⼗⼆式要把⼤象装进冰箱，分成九块还是太⼤了，还得切⼩⼀点。
因此在PMBok第四版中，⼜将九⼤知识领域细分为42个过程，这些过程可以分为5个组，启动过程组、规划过程组、执⾏过程组、监控过程组和收尾过程组。
这五⼤过程组42个过程，就是武术中的招式，可以直接⽤来实战中了，因此不妨称之为“五招四⼗⼆式”。
这⼀节牵涉到⽐较多的项⽬管理理论知识，如果你完全没有接触的过的话，读起来可能会⽐较困难，建议先啃⼀遍PMBok，或者跳过本节。
1. 五⼤过程组五⼤过程组与九⼤领域⼀样，同样体现了做事的逻辑，只不过⾓度有所不同：启动：确定是否要做，以及做什么规划：打算怎么做执⾏：按照计划去做控制：做对了没有收尾：做完了收⼯可以看出，这是⼀个完整的做事流程。
非标项目管理制度
非标项目管理制度一、项目管理概述随着社会经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，项目管理已成为企业管理的一个重要组成部分。
项目管理通过系统的方法来规划、实施、监控和收尾项目，以保证项目在规定的时间、成本和质量标准内完成，从而实现企业的战略目标。
不同于传统的管理方式，项目管理强调组织的协作、资源的整合和目标的专注性，以实现高效、高质的项目实施。
然而，传统的项目管理制度往往面临着刚性、官僚、流程繁琐等问题，不能很好地满足特定项目实施的需要。
因此，结合企业具体的业务特点和实际需求，我们制定了非标项目管理制度，旨在提升项目管理的灵活性、适应性和综合性，以更好地满足项目实施的需求。
二、非标项目管理制度的基本原则1. 灵活性原则：非标项目管理制度注重灵活性，对项目的规划、实施、监控和收尾采取灵活、多样的方法，以应对项目实施过程中的变化和风险。
2. 适应性原则：非标项目管理制度注重适应性，根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理方法和工具，以提升项目实施的效率和效果。
3. 综合性原则：非标项目管理制度注重综合性，在项目实施的各个阶段，综合考虑项目的经济性、可行性、风险性等因素，以保证项目的顺利实施和成功完成。
三、非标项目管理制度的关键内容1. 项目管理规划非标项目管理制度对项目管理规划进行了细化和完善，包括项目的立项、范围、目标、成本、进度、质量、风险等方面的规划。
其中，项目的范围管理采用了“变更管理”机制，对项目的范围变更进行控制和管理，以避免项目范围的不断膨胀和影响项目的实施效果。
2. 项目管理实施非标项目管理制度注重项目管理实施过程中的协作和沟通，强调团队的合作和共识，以实现项目目标。
同时，对项目资源、进度、质量和风险进行全面管理和控制，确保项目按计划实施，并及时做出调整和应对措施。
3. 项目管理监控非标项目管理制度对项目管理监控的内容和方法进行了规范和完善，包括项目的进度、成本、质量和风险等方面的监控。
通过项目管理工具和技术对项目的各个方面进行及时监控和分析，并及时进行风险评估和应对措施，以保证项目的成功实施。
项目管理知识点精华.pdf
第1 章 绪 论1.1 什么是项目 1.2 项目与日常运营 1.3 项目和战略 1.4 项目管理的定义及其知识范围1.5 项目管理的专门知识领域1.6 高级话题 1.7 项目管理学科的产生和发展1.8 项目经理的素质1.1.1项目的定义‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。
项目的特点：1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。
A 临时性不一定意味着时间短。
B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。
项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。
C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。
D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。
1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。
区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。
C，项目是在组织中的所有层次上进行的。
项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。
1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。
2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。
－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
－－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。
‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：1.5.1 项目管理知识体系。
1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。
‐‐标准和规则的区别1.5.3 项目环境知识。
1.5.4 通用的管理知识和技能。
非工程的项目管理方案
非工程的项目管理方案1. 介绍本项目管理方案旨在为非工程类项目制定一套全面的管理计划，以确保项目的顺利实施和达成项目目标。
非工程类项目可能涉及市场营销、商业运营、人力资源管理、信息技术等各个领域，需要一套针对性的项目管理方案。
本方案将围绕项目目标、项目团队、项目计划、沟通管理、风险管理、质量管理等方面展开讨论，为项目的成功实施提供指导。
2. 项目概述本项目的目标是推出一款新的软件产品，以满足市场对于某一特定业务领域的需求。
这款软件将应用先进的技术和创新的设计，为用户提供更高效的业务解决方案。
为了实现这一目标，我们将组建一个跨部门的专业团队，分别包括市场营销、产品开发、销售运营和客户服务等方面的人员。
项目计划为期12个月，包括市场调研、产品设计、开发测试、上线推广等各个阶段。
3. 项目目标本项目的目标是在12个月内成功推出一款市场需求旺盛的软件产品，并实现一定的市场份额和盈利能力。
具体目标如下：- 完成市场调研，确定产品定位和功能特点- 完成产品设计和开发，实现软件功能的核心实现- 进行上线推广活动，吸引用户并获得初步市场份额- 实现产品的盈利性运营，确保项目的商业可持续性4. 项目团队为了实现项目目标，我们将组建一个跨部门的团队，涵盖市场、产品、销售和客户服务等方面的人员。
团队将由以下岗位组成：- 项目经理：负责整体项目管理和协调各个部门之间的工作- 市场调研人员：负责市场调研工作，了解市场需求和竞争情况- 产品经理：负责产品设计和需求整理，指导开发团队实现产品功能- 研发团队：负责软件产品的开发和测试工作- 销售运营人员：负责产品上线推广和用户服务，以及销售方案的制定和执行项目团队将会按照项目管理方案的指导，制定各自的工作计划和任务分工，并实现良好的团队协作和沟通。
5. 项目计划本项目的计划共分为以下几个阶段：阶段一：市场调研时间：1个月目标：收集市场数据，确定目标用户群和产品定位阶段二：产品设计时间：2个月目标：根据市场调研结果，确定产品功能和界面设计阶段三：开发测试时间：6个月目标：按照产品设计要求，开发和测试软件功能阶段四：上线推广时间：2个月目标：制定上线推广方案，吸引用户并获取市场份额6. 沟通管理为了确保项目的顺利实施，我们将建立一个定期的沟通和报告机制。
非项目经理的项目管理 读后感
非项目经理的项目管理读后感《非项目经理的项目管理读后感》读了《非项目经理的项目管理》这本书，让我感觉像是打开了一扇新的大门。
以前，我总是觉得项目管理是项目经理的专属工作，跟自己没什么太大关系。
但是这本书彻底改变了我的想法。
读到刚开始介绍非项目经理也需要参与项目管理的部分时，我感觉特别新奇。
这让我想起曾经在团队合作里的经历。
我们一起做一个小型的活动策划，由于没有专门的项目经理来协调，整个过程非常混乱。
每个人都在做自己认为对的事情，缺乏统一的目标和清晰的步骤规划。
这时候我就想，如果我们当时能有一点项目管理的知识，也许就能让这个活动进行得更加顺利。
特别触动我的是书中提到的关于沟通的重要性。
无论是在任何项目里，沟通都是贯穿始终的关键要素。
非项目经理虽然可能不是主导者，但确保自己所在环节的沟通流畅是极为重要的。
就好比在做一个公司内部的培训项目，各个部门都有不同的任务。
培训部门负责内容制作，技术部门负责设备搭建。
如果在这个过程中技术部门换了设备但没有及时告知培训部门，就可能导致培训时放映的资料无法正常展示。
这时候每一个非项目经理身处其中，就有责任将自己所知道的信息及时分享出去，避免这种失误。
书中也介绍了一些工具和方法，像项目规划阶段的目标分解，我开始有点不理解对于非项目经理来说为什么要做这么细致的目标分解。
后来我明白了，就像爬楼梯，每一个小目标就是一阶台阶，只有我们这些非项目经理清晰地知道每个台阶在哪，才能更准确地在自己的环节把事情做好。
我觉得作者想表达的是，项目管理的一套理念其实对任何参与项目的人都有着积极意义，无论是大项目还是小工程。
对了还想说，书中的风险管理部分给我的启发很大。
很多时候我们太过注重项目的进展速度而忽略了一些潜在的风险。
例如之前项目里，有供应商可能存在供货滞后的风险，但因为前期没有重视，只是口头询问了一句觉得没问题就继续推进项目。
到后面临近交付的时候，供应商突然出问题，导致整个项目延期。
非项目经理的项目管理内训课纲
非项目经理的项目管理内训课纲在咱们的工作世界里，项目管理可不只是项目经理的专利哟！就算咱不是正儿八经的项目经理，也得懂点项目管理的门道。
先来说说啥是项目。
这就好比盖房子，从打地基到砌墙，再到装修，一步步都得有计划、有安排，这整个盖房子的过程就是一个项目。
那项目管理呢？就像是指挥这盖房子的大管家，得把人力、物力、时间都安排得妥妥当当，保证房子能按时、按质盖好。
那非项目经理为啥也要懂项目管理？你想想，公司要搞个新产品推广活动，这是不是个项目？要是不懂管理，不得乱套啦？可能活动时间错过了，宣传材料没准备好，那多糟糕！项目管理的第一步，得明确目标。
这就像你出门旅行，得先知道要去哪儿。
目标要是不清晰，那不就像无头苍蝇到处乱撞？比如说办一场新品发布会，是要提高品牌知名度，还是要促进销售？得心里有数。
然后是制定计划。
这就好比做菜，先准备啥材料，啥时候下锅，都得安排好。
计划得详细，啥时候完成啥任务，谁负责啥，都得明明白白。
要是计划不周全，那可就麻烦啦，说不定会手忙脚乱，耽误事儿。
资源分配也很重要。
就像家里过日子，钱得花在刀刃上。
人力、物力、财力，都得合理分配。
别到时候需要的人没有，要用的东西找不到，那可就抓瞎了。
沟通协调更是关键。
这就像一场足球比赛，队员之间得配合默契。
团队成员之间得及时交流，有问题及时解决，不然各自为政，能踢好球吗？风险管理也不能少。
好比开车上路，得提前想到可能会遇到啥状况，有个准备。
项目进行中可能会出现各种意外，提前想到应对办法，才能临危不乱。
进度控制也得抓好。
这就像跑马拉松，得时刻关注自己跑了多远，速度咋样，能不能按时到达终点。
要是进度落后了，就得赶紧想办法赶上去。
质量把控更是重中之重。
这就跟做衣服一样，要是做工粗糙，谁会买呀？项目的成果得经得起检验。
最后咱来说说，掌握项目管理，对咱非项目经理有啥好处。
这能让咱工作更有条理，效率更高，升职加薪不就有希望啦？而且能提升咱解决问题的能力，让咱在工作中更游刃有余。
浅析我国非营利组织的项目管理（三）
4．我国⾮营利组织的项⽬和项⽬管理的特点： 从笔者个⼈⼯作实际经验来看，我国⾮营利组织的项⽬和项⽬管理具有以下⼏个特点： （1）项⽬⿇雀虽⼩，五脏俱全。
我国⾮营利组织的项⽬侧重于服务类项⽬，虽然与动辄上亿元的⼯程类项⽬相⽐，服务类项⽬通常投资⾦额较⼩，项⽬周期较短，但项⽬的复杂程度、不确定因素的数量和对质量与进度的要求并不低于⼯程类项⽬。
（2）利益相关者数量多，需求复杂。
我国⾮营利组织的项⽬利益相关者可分为会员/客户、外部服务供应商、政府主管部门、国外合作伙伴等多种类型，他们的需求之间具有很⼤的差异。
要保证项⽬的成功，就要善于协调他们之间的关系，作到让各⽅⾯都满意。
（3）重视项⽬的社会效益⼤于经济效益。
由于⾮营利组织的项⽬的主要⽬的是为了实现其宗旨，并不以项⽬营利为⽬的，因此⽆论在项⽬前期可⾏性分析阶段还是项⽬后评估阶段，都更加注重各种评价社会效益的指标，⽽很少使⽤各种经济效益的评价指标。
此外，由于⼤多数⾮营利组织的项⽬成果政治和社会影响较⼤，因此对于项⽬交付期、成本和质量控制的要求都很⾼，也同时强调了在项⽬管理过程中应⽤各种项⽬管理技术的重要性。
（4）国际合作项⽬越来越多。
随着对外开放的进⼀步深化，我国⾮营利组织的项⽬涉及的投资⽅或合作伙伴可能来⾃不同⽂化背景的多个国家，因此项⽬管理也就依投资⽅或合作伙伴需求的多样化⽽呈现个性化的特点。
在项⽬管理过程中更加强调避免⽂化冲突，因此对项⽬经理的沟通和协调能⼒有更⾼的要求。
（5）项⽬的资⾦来源以外部资助为主，因此更重视申请环节。
⾮营利组织的项⽬通常向外部组织申请，如各种基⾦会、⽀持机构、中介机构、国际组织、政府部门、企业等。
作好项⽬选择、可⾏性分析、项⽬建议书书写等申请环节，有利于提⾼申请的成功率，保证项⽬的运作效果。
特别是国际资助的项⽬，通常要经过严格的申请程序，并准备⼤量的申请资料。
此外，对于项⽬管理过程中各个阶段的评估、报告和财务审计，也都有⽐较特殊的要求。
项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 精彩摘录 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图Fra bibliotek团队附录
管理
培训
被誉为
项目经理
结语
项目
项目
管理 项目
执行
经理人
管理
人流程
团队
决定
思维
规划设计
内容摘要
内容摘要
目录分析
1
赞誉之辞
前言如何利用 2
项目管理让工 作更简单、出 色、可控
3 第一章项目管
理需要正确的 思维方式、技 能和工具
4 第二章最有效
的项目管理： 人+流程=成功
5 第三章发起项
目：将预期量 化，让团队成 员达成共识
01
第四章项目 规划：设计 清晰的路线 图，确保做 出明智的决 定
02
第五章执行 项目：确保 团队发挥最 好水平，全 力以赴完成 任务
精彩摘录
精彩摘录
1.展现尊重。2.先聆听。3.明确期望。4.承担责任。 为了得到一个清晰的预期，你需要每次都准确地回答下列问题：◎这个项目会对谁产生影响？◎谁决定了项 目的成功，他们的预期是什么？◎项目的限制是什么？◎你怎样让大家对项目结果达成共识？ 1.发起。2.规划。3.执行。4.监管与控制。5.结束。 下面是设计项目日程表的几个步骤。我们需要：1.目标拆分架构（WBS）。2.后续行动。3.确定项目团队。 4.预测每项工作所需时间。5.确定关键路径。6.制订项目预算。 非正式权力来自于领导者的性格和能力。 作为项目的领导者，你要对其他人负责——包括他们的期望、付出以及他们的价值感和成就感。你还要对他 们的错误负责，对自己的良心负责 关键路径是项目从开始到结束所需要的最长路径，以及在不导致项目延期的前提下，每项工作开始和结束的 最早及最晚时间。
项目管理中的关键角色和责任
项目管理中的关键角色和责任在项目管理中，确立和明确关键角色和责任非常重要。
这些关键角色扮演着项目成功的重要角色，他们之间的合作和默契将决定项目的顺利进行和最终的成果。
本文将介绍项目管理中的几个关键角色及其责任。
1. 项目经理项目经理是整个项目的核心，负责项目的规划、执行和控制。
他们负责和协调项目团队的工作，确保项目按计划进行，并在预定的时间内交付高质量的成果。
项目经理需要具备优秀的组织和沟通能力，能够有效地分配资源、解决问题并应对风险。
2. 项目发起人项目发起人是决定项目启动的人，他们通常是来自组织高层的决策者。
项目发起人扮演着项目的赞助者和支持者的角色，他们提供项目所需的资金和资源，并为项目设定目标和范围。
他们还负责与项目经理和相关利益相关者进行沟通，以确保项目的成功实施和最终交付。
3. 项目团队成员项目团队成员是项目的执行者，他们根据项目经理的指导执行各项任务。
团队成员可以来自不同的职能部门，他们通过协作和合作来完成项目的各项工作。
团队成员需要具备专业知识和技能，并积极参与决策和解决问题的过程。
4. 利益相关者利益相关者是指对项目有利害关系的个人或组织。
他们可能是项目的受益者、竞争对手、客户、政府机构等。
项目经理需要与利益相关者进行有效的沟通和协调，了解他们的需求和期望，并及时解决他们的问题和关切。
这有助于确保项目与利益相关者的利益保持一致，并最大程度地满足他们的需求。
5. 质量保障专家质量保障专家负责监督项目的质量管理过程，确保项目交付的成果符合预期的质量要求和标准。
他们参与制定质量管理计划、评估风险和监控项目的过程和成果。
质量保障专家需要具备相关的专业知识和经验，能够进行质量审查和评估，并为项目提供相关指导和建议。
6. 风险管理专家风险管理专家负责识别、评估和应对项目中存在的各种风险。
他们制定风险管理计划，与项目团队合作，制定应对策略，并监控和控制风险的实施情况。
风险管理专家需要具备敏锐的风险意识和分析能力，能够有效地管理项目中的各种不确定性和风险。
《项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书》读书笔记z240126
尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以直言不讳，让 每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。 事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时， 直言不讳就是一种尊重。尊重是相互的，如果你能够 坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果 如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人 也会报之以尊重，这必然会带来好的结果。
赞誉之辞
在本书中，富兰克林柯维公司让每一位管理者能够掌握项目管理
01
在本书中，科丽、叙泽特和詹姆士为“非职业”项目经理们描绘了一
幅终极蓝图，短短七章的阅读就能让你从一个外行变成业内老手。
——杰伊·威尔金森， Firespring创始人及首席执行官
的精髓，通过实用、直接的方法教会你如何打造团队共同的价值
第 13 页
第二章 最有效的项目管理：人+流程=成功
流程管理
发起：在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准，这绝非易事，为
01
了阐释预期，你应该从所有相关方面——特别是关键人物获取充足的信息，
以确保所有人都站在统一战线上。
02 规划：该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间 规划和项目进度。
从成功中学习
VS
◎ 达到或超出预期-在时间节点内完成 并且不超出预算 ◎ 优化资源——实现了经营目标，达到 了质量要求 ◎ 为后续的项目建立团队信心和士气— —鼓舞团队士气，拥有一个摩拳擦掌、 迫不及待想要开始下一个项目的团队
第8页
第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具
根据PMI的理论，项目管理分为五大体系，简单地将其视为5个步骤或阶段：
结束：在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流
05
非项目驱动型企业中项目经理角色论文
非项目驱动型企业中项目经理的角色摘要：越来越多的非项目驱动型企业为提升自身竞争力开始在企业中推行项目管理，但是，当企业建立与项目管理相适应的组织架构时，项目经理应该在此组织架构中担任什么样的角色却令许多企业备受困扰。
从非项目驱动型企业中项目经理的职权、资源的掌控力及项目管理自身的需要出发，把项目经理定义为项目整合者及控制者，并且描述了项目经理作为整合者及控制者在项目计划及执行过程中须承担的职责。
关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理中图分类号：f272 文献标志码：a 文章编号：1673-291x（2013）05-0154-02引言项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。
许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。
利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。
当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。
而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。
在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的ceo，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。
”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。
他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。
从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。
当然，整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理（一）项目概念pmbook对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。
”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。
娓娓道来 高效项目管理100法
【娓娓道来高效项目管理100法——以简单实用为核心的项目管理指南】一、概述项目管理是当下职场中非常重要的一个能力，不仅对于管理者来说，对于每一个团队成员都至关重要。
一个高效的项目管理能够提高团队的效率和工作质量，实现更好的目标达成。
本文将从简单实用的角度，娓娓道来高效项目管理的一些法则，帮助你更好地理解和实践项目管理。
二、理解项目管理的本质1. 项目管理的概念和重要性在当今快节奏的工作环境中，项目管理成为了各个行业都必须面对的挑战。
良好的项目管理能够确保项目按时交付、高品质完成，同时降低成本、提高效率。
2. 项目管理的核心目标通过合理的资源配置和规划，确保项目在规定的时间内按照预期完成，实现最大化的利益。
三、高效项目管理的100法1.明确项目目标和需求在项目启动时，必须明确项目的目标和需求，确保团队成员都对项目目标有清晰的认识，明确各自的责任和任务。
2.建立良好的交流渠道交流是项目管理中至关重要的一环，团队成员之间必须保持畅通的交流渠道，及时交流项目进展、问题和风险。
3.精心制定项目计划制定详细的项目计划，包括项目各阶段的时间表和任务清单，合理分配资源，并根据实际情况不断优化。
4.合理分配资源根据项目需求和各个阶段的工作量，合理分配资源，确保团队成员的工作负荷均衡。
5.严格执行项目计划严格执行项目计划，及时调整和处理各种异常情况，确保项目进度不受影响。
6.持续跟踪和监控项目进展项目管理并非一劳永逸，团队必须持续跟踪和监控项目进展，及时发现和解决问题。
7.灵活应对变化在项目执行过程中，可能会出现各种变化，团队必须保持灵活，及时调整计划和资源配置，以应对变化带来的影响。
8.团队协作和合作项目管理离不开团队的协作和合作，团队必须建立良好的合作关系，有效交流和协作，共同推动项目进展。
9.风险评估和应对在项目管理中，必须对项目可能面临的风险进行评估和应对，及时制定风险预案，以减少风险对项目造成的影响。
10.总结和回顾在项目结束后，团队必须及时总结和回顾项目整个过程，发现问题和不足，并进行经验总结，以便在下一个项目中改进。
非项目经理的项目管理之道
寻找有经验的导师或教练，寻求他们的指导和建议，以便更快地提 升项目管理能力。
积累项目管理经验
主动承担更多项目任务
主动承担更多的项目任务，通过实际操作积累项目管理经 验。
总结和反思
在项目结束后进行总结和反思，分析项目成功和失败的原 因，提炼经验教训，提升项目管理能力。
分享和学习
与其他项目经理交流和分享经验，学习他们的成功经验和 最佳实践，不断提升自己的项目管理能力。
明确自己在项目中的角色和职责
角色定位
沟通协调
明确自己在项目中的角色，如项目组 成员、关键用户、利益相关者等，以 便更好地履行职责。
与项目团队成员和其他利益相关者进 行有效沟通，协调各方资源，确保项 目顺利进行。
职责划分
了解自己在项目中的具体职责，如任 务分配、进度跟踪、问题解决等，并 确保与其他团队成员的职责不重叠。
风险管理
识别风险因素
非项目经理需要密切关注项目进 展情况，及时识别潜在的风险因 素，为制定应对措施提供依据。
制定风险应对策略
针对识别出的风险因素，非项目 经理需要与团队成员共同制定相 应的应对策略，降低风险对项目 的影响。
监控风险变化
在项目实施过程中，非项目经理 需要持续监控风险变化情况，及 时调整应对策略，确保项目的顺 利进行。
建立质量审核机制
提高团队成员的质量意识
通过建立质量审核机制，对项目成果进行 严格的质量把关，确保最终交付的质量。
通过培训、宣传等方式，提高团队成员的 质量意识，使质量保证成为每个人的自觉 行动。
06 案例分享：非项目经理成 功实施项目的经验与教训
案例一：跨部门项目协同的成功经验
总结词
跨部门协同，资源整合
非项目管理人员的项目管理
非项目管理人员的项目管理1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最正确的地方非项目管理人员的项目管理1.课程特点授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑突出“理论”特点，注重学问理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验：20%：互动答疑5%。
基于美国项目管理协会〔PMI〕定义的9大学问领域、国内外知名企业项目管理方法论。
2.课程收益 1.理解项目及其管理规律，知道如何主动参加项目管理2.把握项目管理的核心思想，提高应对各种变革的能力3.体验如何使用项目管理的方法与工具3.课程模式1.中文教学、面授2.分组互动3.实战体验4.课堂练习、互动式答疑4.受众对象企业或部门内与项目管理有关部门经理2、，适合有肯定企业管理阅历和基础的，与项目直接或者间接相关的干系人，需要在项目技能、沟通等方面提高的项目经理和相关项目人员。
5.时间支配系统学习1天6.课程过程中的实战演练1.案例实战：满意？接收——验收咋这么难！！！7.课程内容1.课程目标2.学习方式3.培训支配4.分组非项目管理人员的项目管理第一单元：项目与项目管理概论1.案例：我的项目管理者之路2.案例：中国好声音为什么这么火？？？3.案例：项目就在你身边4.什么是项目5.项目的临时性6.项目的临时性7.项目的独特性8.案例：驴子的故事——吞没在阅历之河9.哪些是项目10.组织的两类工作：运营和项目11.项目与运营12.干系人〔Stakeholder〕13.案例：事业环境因素VS组织过程资产14.项目管3、理的进展15.项目管理的进展16.美国的项目管理现状17.中国的项目管理现状18.项目管理的必要性19.案例：项目管理是什么？20.案例：“传统”的由来！第二单元：项目的胜利评价与生命期1.案例：需要多长时间完成？2.谁应当学习项目管理？？？3.案例：我是怎么卖股票的？4.项目管理和工商管理有什么区分？5.案例：项目的失败不在于详情在于过程6.项目管理四个层次7.项目管理过程组8.项目生命周期9.小组论剑：微软的项目经理第三单元：项目管理学问领域1.案例：划定边界、管好边界2.做且只做项目所属工作3.案例：范围管理——不多不少4.项目必需在有限时间内按时完成5.案例：时间管理——不快不慢6.打算花费VS实际VSEarned7.案例：本钱管理——不省不费8.建4、设项目本钱组成9.现代质量管理与项目管理的共识10.案例：质量管理——不好不坏11.案例：人力资源管理——好聚好散12.项目团队是项目运行的主体13.案例：沟通！沟通！14.中美人口普查口号：沟通的重要性15.案例：三峡工程的九个没想到16.风险看法17.案例：风险管理——已知？未知？18.案例：项目选购管理——好买好卖19.为什么要整合20.怎样整合21.项目整合管理过程22.案例：项目管理学问领域及互相关系23.项目管理过程映射第四单元：项目团队与项目经理1.项目经理的责任2.案例：职能型组织及其实例3.案例：矩阵型组织及其实例4.案例：项目型组织及其实例5.案例：项目经理VS职能经理6.组织项目管理的进展路径7.组织和个人互相促进和提高8.组织项目管理5、能力提升PPT9.项目管理与我----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最正确的地方。
项目管理经验
项目管理经验项目管理是掌握和应用一系列技能、方法和工具来达到项目目标的过程。
拥有丰富的项目管理经验对于实施项目的成功至关重要。
在本文中，我将分享一些我在项目管理方面的经验，并提供一些建议，希望能对读者有所帮助。
1. 项目启动和规划阶段在项目启动和规划阶段，确保与项目干系人进行充分的沟通和合作非常重要。
首先，明确项目的目标、范围和关键要素是至关重要的。
确保与所有相关方明确沟通，并就项目的目标以及每个人的角色和责任进行详细的规划。
此外，制定详细的项目计划和时间表，以确保项目可以按时交付。
2. 团队建设和沟通在项目执行阶段，团队建设和沟通是至关重要的。
确保项目团队成员之间有良好的合作和沟通是取得成功的关键。
建立定期的团队会议，以确保成员之间的信息共享和问题解决。
此外，在项目中适当地使用协作工具和技术，如共享文档和在线会议，可以帮助团队成员更好地合作。
3. 资源管理和风险控制在项目管理过程中，合理分配和管理资源是至关重要的。
项目经理应该根据项目需求和资源可用性来分配和调整资源。
此外，项目经理还应该识别和评估项目风险，并制定应对策略和应急计划。
及早发现潜在的风险并采取措施可以减少项目延迟和成本超支的风险。
4. 监控和评估在项目执行期间，项目经理应该通过有效的监控和评估来跟踪项目的进展。
定期查看项目指标和里程碑，确保项目按计划进行。
及时发现和解决潜在的问题和风险，防止其进一步影响项目进度和质量。
5. 项目闭环和总结在项目接近完成时，进行项目闭环和总结非常重要。
项目经理应与所有干系人一起评估项目成果，并从中汲取经验教训。
记录好项目的成功和困难，以供以后类似项目的参考。
此外，感谢所有参与项目的人员并进行适当的庆祝，以鼓励和认可他们的付出和贡献。
以上是我在项目管理方面的一些经验和建议。
通过良好的沟通和合作、合理的资源管理和风险控制，以及有效的监控和评估，可以帮助项目经理在实施项目时取得成功。
项目管理经验不仅适用于专业的项目经理，也可以在各种领域和组织中应用，帮助实现目标和改进工作效率。
《项目管理精华》阅读感想
《项目管理精华》阅读感想事实上，大部分项目经理都属于这一类型。
他们需要履行职业项目经理的职责，却缺乏必要的培训，这导致他们经常感到疲惫不堪，甚至狼狈不堪。
市面上现有的几百本项目管理教科书，大多是从专业项目经理的角度编写的，其中充斥着大量的专业词汇，这无疑增加了非职业项目经理的学习难度。
他们渴望学习，但往往由于门槛过高而望而却步。
然而，本书则尽力避免使用专业词汇，以降低学习难度。
书中的一些观点给我留下了深刻的印象，现摘录并分享如下：（一）赋予意义书中有一个案例：一位项目经理在公司内部刊物上刊登了一个项目的进展情况，并记录了团队成员的出色表现。
结果，越来越多的人希望加入到这个有意义的项目中。
这是一个经典的项目管理案例。
在管理项目时，我们不能仅仅关注项目中的工作，还应赋予参与项目的人员以意义。
我们是否可以抽出一些时间，思考项目的价值和意义，并将其传递给团队成员？这个过程可能只需要半个小时，但却可以让团队成员更加积极地付出几十甚至几百个小时的全身心投入。
（二）内在驱动《项目管理精华》中有这样一句话：“当今是知识型员工的时代，你不能‘推着’别人前进，只能调动和激励他们的积极性。
”作为项目经理，我们不能将员工视为机器，而应将其视为追求人生意义的个体。
我们需要通过一定的方式赋予项目及项目工作以意义，调动他们的积极性，使他们能够自发地投入到项目中。
（三）人+流程书中提出了“人+流程”的概念。
大部分项目经理关注的是事情，包括如何通过规范的工作流程将工作分配给相应的人员，然后认为他们会完成相应的工作。
然而，关注人的情绪、想法和需求同样至关重要。
否则，流程将成为一纸空文。
我们可以以流程为横坐标，人作为纵坐标，建立一个四象限图。
在这个四象限图中，我们可以看到以下情况：1. 关注人+有流程：这种情况下，项目大概率会取得成功。
2. 不关注人，无流程：虽然项目可能会遇到一些弯路，但只要用心思考，仍然可以建立起流程，从而实现项目的成功。
非项目经理的项目管理 读后感
非项目经理的项目管理读后感《非项目经理的项目管理读后感》读完《非项目经理的项目管理》这本书，内心有很多想法想要分享。
读到前面对于项目管理的基础概述时，我感觉其实项目管理并不仅仅是项目经理的专属领域。
生活中的很多事情都像是一个个小项目，比如说组织一次家庭聚会。
在组织家庭聚会时，也需要考虑很多项目管理中的要素。
就像书中提到的资源管理，在家庭聚会中这就包括食物的准备、场地的布置等，这都需要合理规划资源，不然就可能出现难堪的局面。
特别触动我的是书中在讲到时间管理这部分中的一些观点。
在通常项目管理中的项目进度安排，和我们自己的工作或者学习安排其实是相通的。
我就想起我之前在准备一个重要考试的时候，没有做好时间管理。
就像书里说的没有明确的里程碑和可交付成果规定，我只是盲目地看书学习，结果到最后没有一个系统的复习和检验，导致成绩并不理想。
后来我明白了，无论是应对工作项目还是自己学习提升这样的个人项目，明确的时间规划、阶段性的成果检验是多么的重要。
书中还有关于风险管理那块内容，我觉得作者想表达的是很多风险其实是可以提前预估和避免的。
这让我联想到自己之前做小组作业的经历。
我们小组当时没有考虑到一些成员可能因为生病之类的特殊情况无法按时参与作业，结果在快要交作业的时候就手忙脚乱。
如果按照书中的风险管理思路，我们能够预先考虑到这种情况，制定好备用方案，或许就不会那么狼狈。
我对书里在人员沟通管理方面的一些理论理解的不是很透彻，比如说怎样在不同性格成员组成的团队中建立一种高效的沟通模式。
但是我通过阅读也知道了这是一个很重要的课题。
在工作里我们总会遇到各种各样不同性格的同事，可能并不是那么轻易就能建立起好的沟通关系。
这本书给我最大的一个启发就是以后不管是面对大事小事，无论是在工作上还是生活里，我都会尝试用项目管理的思维去对待。
因为项目管理不是空洞的概念，它能够让我们有条理地完成每一件事情，更高效地达成目标。
我想这也是这本书带给所有读者最实用的地方吧。
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非项目经理的项目管理精华
——不懂项目管理，还敢拼职场
课程背景：
项目管理引领未来：
有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。
确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题：
●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办；
●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊；
●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作；
●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作；
●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟；
●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，…
本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。
课程心得：
●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。
●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。
●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。
除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。
●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。
安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。
●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。
多表扬相当于给团队多打气。
课程收益：
●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维
●如何管理工作团队：团队建设与激励、领导力、沟通技巧等；
●项目管理工具与模板：11项目管理经典模板，迅速了解WBS工作分解、RAM责任矩阵、风险管理等。
课程对象：
1. 企业中等企业中高层人员及项目执行层员工；
2. 致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；
课程方法：
课程时间：1-2天（6小时/天）
课程特色：
课程结构：
课程大纲第一讲：认识项目管理
一、工作中的重重困惑
二、项目管理的六大优势
1、关注结果胜于关注过程；
2、结构化流程胜于经验化工作；
3、时刻不忘风险；
4、理性大于感性；
5、中西互补式思维；
6、数字化而非模拟化；
三、一道难题：项目是否成功
四、如何控制客户期望值
工具：满意度=满足程度/期望值；
案例演练：项目管理，为什么让问题越来越多？
第二讲：启动项目
一、项目是否值得做：可行性研究
二、如何召开项目启动会议
案例：X创新项目的疑惑
破冰游戏：埃菲尔铁塔
第三讲：创建项目的WBS
一、创建WBS的三大原则
1. 原则一：工作禁止交叉混乱
2. 原则二：围切勿扩大缩小
3. 原则三：一项工作只有一人负责
二、WBS要分解到什么程度
演练：创建WBS工作分解结构
第四讲：管理项目团队
一、团队角色Q12；
二、项目经理权力运用的主要要点；
三、如何突破瓶颈，打造优秀团队
四、三大问题（超级员工，精神离职、小群体）
五、激励的方式与排序
测评：团队角色测评与分类
视频：卡特教练的激励术
案例：阿牛的困惑
团队游戏：迷失丛林
第五讲：项目沟通谈判与变更控制
一、沟通困境
互动游戏：商店打烊时
二、高效沟通技巧
互动游戏：测试你的表达能力
1. 技巧一：治沟通法
2. 技巧二：一句话沟通法
3. 技巧三：FABE说服法
视频：倒鸭子
案例分析：史上最牛女秘书
说服游戏：荒岛逃生
三、采购谈判
互动游戏：统一行动
视频：禄大人买画
四、变更控制流程
案例研讨：一个变更失效的案例
第六讲：团队绩效面谈与辅导
一、绩效面谈的步骤
1. 面谈前的准备
2. 开场：营造融洽氛围
3. 员工自评
4. 上级评价
5. 讨论绩效表现
6. 制定改进计划
7. 重申下阶段考评容和目标
8. 讨论需要的支持和资源
9. 评估结果及谈论记录签字确认
二、绩效面谈典型案例
案例一：积极正向型
案例二：消极反抗型
案例三：据理力争型
案例三：默默离开型
三、 G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式角色扮演：令狐冲与任盈盈的绩效沟通
第七讲：分析并解决问题
一、什么是问题
二、解决问题的思维误区
三、分析与解决问题的六步法
1. 鉴别和选择问题
2. 鉴别根本原因
3. 发展多种解决方案
4. 筛选方案，制订行动计划
5. 执行解决方案
6. 评估，标准化结果
情景演练：问题的界定STAR法
视频：亮剑中的头脑风暴、史上最牛微电影
工具：鱼骨图、关联图
互动演练：如此团队
第八讲：收尾总结
案例：X项目开发问题总结
课后工具：
1. 全套最新经典项目管理模板：
立即获得EXCEL经典版本的WBS工作分解、RAM责任矩阵、干系人表、、风险管理表等共计11表格（可直接套用，还包含示案例）；
2. 一纸项目管理模板：助您赢在职场，轻松汇报项目进展，向上领导从此轻松；
3. 一套项目管理成熟度评测表（自测版）：迅速了解项目管理的环境成熟度，为改进项目管理能力提供指南；
4. 常见工具和模板关键问题与注意事项：对照实际情况，立即改正重大漏项与疏忽；。