施工项目进度控制课程设计

第一节工程概况

为确保中国石化股份有限公司九江分公司100×104t延迟焦化装置安装工程按照业主的计划安排进行，并争取提前建成，必须加强项目工程的计划控制和进度检测管理，认真从项目管理的全局出发，按照程序和模式科学组织施工生产，将施工进行量化和图示，客观反映工程施工的实际动态。

第二节进度控制的指导思想

1、根据本项目工程的特点，结合项目建精品工程的奋斗目标，必须提前认真地准备，做好施工准备的各项工作。树立精品意识，确保该工程建成“精品工程”，严格按照国际惯例项目法组织施工。“科学管理，精心组织”，确保按期建成并一次投产成功。

2、配置足够的管理资源和施工资源，在计算机局域网的基础上加速数据处理进程，实现资源共享和数据快速传递；有效、合理地配置施工资源，满足阶段计划和总进度控制的需要。

第三节进度控制的最终目标

确保在2005年12月20日完成所有安装工程项目，交付生产投料开车。

第四节确保和缩短工期的控制措施

4.1 抓主要矛盾

1. 工程合同签定后，立即充实现有项目部，并着手进行施工准备工作。组织各专业施工人员进驻现场，准备管道、电气仪表预制工程的开工。常言道“万事开头难”，“开好头，就是成功的一半”，前期准备工作显得非常重要。

2. 施工过程中要科学安排、合理交叉，设备（钢结构）安装与管道、动设备与电气、管道与电气和仪表安装紧密衔接，平行展开。

3. 加大现场管理协调力度，与相关部门、生产车间密切配合。

4.2 科学制定施工进度计划

1.工程合同签定后预制工作开始前，向业主/监理提供工程施工周期内各种实施计划，包括施工总体实施计划。

2.施工总体计划编制着重考虑总工期、施工程序、材料及设备供应计划、劳动力和机具配置、自然条件和现场条件等要点。

3.编制日作业计划。作业计划作为进度控制的主要依据；日计划应具体到每一天必须完成的工

作量和主要形象进度。

4.加强施工进度计划检查和监督的力度，施工进度计划在执行中可变性很大，出现进度偏差机会很多，项目部各职能部门应在装置停车前，根据日计划检查准备工作，并在安装开始时，做到每天对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，并分析进度计划执行情况，对出现的问题要及时解决，为计划的调整提供必要的信息资料。

5.计划的调整：通过实际进度和计划进度的比较分析，一旦出现进度偏差，必须进行调整。计划调整的前提是确保施工总工期和各节点控制点不变，通过分析原因，制定相应的调整方案。

4.3 控制措施

1.加强组织力量，聘任施工经验丰富、组织能力强的项目经理，抽调优秀的专业技术管理人员和生产骨干力量进入现场施工，按业主的管理要求和本工程的特点组织施工，确保各项工程任务的顺利完成。

2.建立完善的工期控制体系，明确各岗位的控制职能。工程管理部为工期控制的主管部门，在施工经理的直接领导下，对施工进度计划进行控制和调整。并纳入业主计划管理体系之中。

3.建立科学严谨的计算机网络进度计划管理，施工中严格按网络计划组织施工，并将主体工程和辅助工程分成若干个区域，在确定单位工程和分部、分项工程的基础上，进一步分解细化分项工程，再根据分部分项工程的工序，编制详细的工期控制计划，并进行计算机控制。

4.以P3项目管理为核心，同时辅以电子表格和数据库软件相结合的计算机网络计划管理系统，保证计划编制和更新高效、及时、准确，为确保工期提供有力保证。

5.用工时来控制施工进度，开工前必须进行工时测算，并作为劳动力投入和实际工期进度对比的检测基础，搞好分配制度，确实做到多劳多得，鼓励职工多出力，多受益，加大施工进度控制力度。

6.各专业施工员协助工程管理部门计划员、统计员进行计划控制和进度检测管理，建立施工班组日报表。

7.实行以专业工序比重为基础的进度检测，并作为进度检测的基础。施工中，每日进行工程实物量完成情况等工期进度检测数据的采集和输入工作，对施工进度实行动态控制。

8.深入研究制定最优化的施工方案，加强技术管理。

9.分解工序，做好交叉，变流水作业为平行作业，缩短关键路径的时间。

10.做好均衡施工生产，最大限度利用劳动力，提高劳动生产率。

11.选用技术熟练的专业施工人员，提高一次合格率、减少返工和材料浪费。

12.做好原材料的检查验收工作，避免由于原材料不合格造成返工，影响使用、拖延工期。

13.每天召开生产调度会，及时解决施工中存在的问题，确保当天任务当天完，安排和明确明天的任务；每周召开总结会，若发现进度滞后，立即增加作业人数、延长作业时间、增加施工机械、实行平行作业等措施，确保中交目标不变。

第五节进度计划的组织

为保证计划和进度检测顺序有序地组织实施，项目建立完善的计划控制和进度检测组织机构，以便有效实施施工计划和进度检测的动态控制。

1、计划控制和进度控制检测组织机构图（或施工进度管理岗位及组织机构图）如下5-1

2、施工计划和进度检测动态控制循环图5-2

3、项目工程计划管理程序图5-3

图5-1

第六节计划控制保证措施

为确保本工程按业主的计划安排并争取提前完成，必须项目工程的计划控制，认真从项目管理的深度、程序和模式着手，落实各项管理措施，科学组织施工生产，加强计划控制的严肃性。

6.1 总体网络计划

合同签署后预制工作开始前，遵照招标说明书中的合同完成日期、合同中限制条件、里程碑，向业主/监理提交由P3项目管理软件编制的、表明所承担的所有工程主合同的进度计划。

本计划充分反映工程的顺序和执行合同内容所需的时间，基于投标书中的进度计划，并包括中标

图5-2

图5-3

总体网络计划是一张附带逻辑关系的横道图示。包含安装和试车的全部环节，并涉及设计、采购、运输等相关方面的条件。本计划各控制点时间与发包方相一致，对工程的所有主要项目进行详细分解，即分解为工程区域内的各个分项。

具体计划见附录一：施工网络计划

6.2 总体网络计划的编制

由施工经理会同技术、人事、材料供应及计划、机具设备调度等责任人员，根据材料设备到货安排、图纸交付情况并结合现场施工条件和实际情况，并根据发包方提供的项目工作结构WBS码、作业分类码、资源代码进行编制。编制总体网络计划，其中包括工序划分、工期确定、工序逻辑关系指定及劳动力、机具、材料需求等，通过P3工程项目管理软件的优化、处理和反复调整，形成总体网络计划。

在此基础上，提交二份完整的网络分析报告。提供合同期内要求的各工种劳动力直方图或S曲线图，并提交执行劳动力计算的依据作为合同总体执行计划的证明材料，给出工程所有阶段调整的依据，该数据作为项目执行期间进行控制的基础。

6.3 施工进度计划

施工进度计划是总体执行计划的具体执行计划。为清楚、全面、准确、科学地反映现场施工的全过程，在每项作业开工前，根据业主/监理提供的WBS码、作业分类码、资源分类码进行编制，要求在总体执行计划的基础上进行再分解细化，并准确地将资源—工程量加载到每一项作业上，对施工进度的合理性进行优化，反复调整，工程量要求明确单价和计量单位。

由计划主管部门牵头编制工程实施计划，根据工程总体网络计划部署，按详细的WBS结构进行分解，形成各专业网络计划，包括各专业工序的最早、最晚开工时间、总浮时、自由浮时、关键工序、关键路径、人材机资源流量报表、负荷报表、直方图、累积曲线，用以保证各专业各个控制点的正确达到。

6.4 编制周、日计划

施工总体计划依据为业主施工总进度计划要求编制，主要安排工期内施工进度，并对施工机具、施工力量投入进行总体部署；工作周施工计划主要依据总体施工计划和前期工程完成情况进行编制，着重安排每周施工进度，确定机具设备、劳动力、材料物资需要量；日进度计划主要依据周施工进度计划编制，日作业计划是周作业计划的分解和细化，用于日程控制，要求反映出各工序的作业时间和