圣达IT咨询咨询方法论
IT项目咨询方法论.ppt
企业收入增长(Revenue Drive) 争取市场占有(Marketing Share Drive)
企业信息化的目标
IT项目建设 <该卷资料名>
速度
竞争 优势
质量
成本
信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器
IT项目建设 <该卷资料名>
企业战略
组
企业远景
织
阶段目标
架
构
主营业务
业务组合
31.1%的项目失败
在项目的某一阶段中止
管理和IT的结合，定目标难
Байду номын сангаас
IT项目建设 <该卷资料名>
伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒
管理驾驶舱
已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息
某些部门互连
已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…
功能需求 版本 3
功能需求 版本 4
70% 的IT项目没有到达预期的 结果，原因就在于分离的思想
基础体系架构和 管理
基础体系架构和 管理
基础体系架构和管理
功能的复杂性和整合性意味着 改变成本和维持成本的增加
功能需求很少关联到业务单元，甚至于很少关联到业务服务水平的需求 日益增加的复杂性 =日益增加的改变成本
SAP, Oracle, J.D.Edwards
用友、金蝶、联成互动、 TurboCRM，或自主开发
➢ IT开创了新的业务模式。
• B-B，B-C，电子市集，自助服务
IT项目咨询方法论讲解
治理和IT的结合，定实施公司难
企业
实施公司
主导
边缘
边缘
主导
决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程
从外部角度，提出简单意见
提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议
拥护者
评估者
独立决策者
帮助收集资料，激励思考，参与决策
主要决策者
共同制定指导方针，一起寻找解决方案
在既定方针下，按要求参与问题解决
合作者
治理和IT的结合，三字经的组合难
PC：个人电脑 MIS：治理信息系统 OA：办公自动化 CAD：计算机帮助设计 CAM：计算机帮助制造 CAPP：计算机帮助工艺 CAE：计算机帮助工程 MRP II：制造资源准备 DSS：决策支持系统 SEM：战略企业治理 ERP：企业资源准备 CRM：客户关系治理 SCM：供给链治理 CPC：产品协同商务 EC：电子商务 PLM：产品生命治理 KM：学问治理 EAI：企业应用集成 EIP：企业信息门户 DW：数据仓库 CC：协同商务 VC：虚拟企业
方法论，躲避风险
综合风险
缺乏共识
阶段风险
IT规划与系统选型
工程启动
需求调研
工程驱动力风险
信息不对称/欺诈风险
规划缺位 技术短视 选型风险 溢价实施
仓促上阵 准备残缺 思维混沌
方案设计
上线预备
上线运行
持续改进
财务风险
人力资源风险
业务中断风险
共性漂移 不断变化的工程范围
期望泡沫 不断变化的工程范围
治理需求
信息化需求
蓝图设计
实施方案
解决方案
企业治理信息化的实现过程
企业信息化方法论应用
1
2
咨询工作中的咨询工具及方法论
咨询工作中的咨询工具及方法论# 咨询工作中的咨询工具及方法论嘿，朋友！今天我要跟你唠唠咨询工作里那些超有用的咨询工具和方法论，这可都是我的独家秘籍哦！咱们先说咨询工具，就像战士上战场手里得有称手的兵器一样，咱做咨询也得有好用的工具。
第一个要给你介绍的工具是“SWOT 分析法”。
这就好比是给一个项目或者企业做一次全面的“体检”。
S 代表优势（Strengths），W 代表劣势（Weaknesses），O 代表机会（Opportunities），T 代表威胁（Threats）。
比如说，你要给一家小吃店做咨询，它的优势可能是小吃味道独特，老板服务热情；劣势呢，可能是店面小，位置有点偏；机会就是周边小区在扩建，人流量可能会增加；威胁呢，也许是附近要开一家更大的同类小吃店。
你看，这么一分析，是不是就清楚多啦？再来说说“PEST 分析法”，这个就像是给一个大环境照个“X光”。
P是政治（Political），E 是经济（Economic），S 是社会（Social），T是技术（Technological）。
比如说，你要分析一个新兴的互联网行业，政治方面，国家政策是鼓励还是限制；经济上，市场规模和增长趋势咋样；社会方面，消费者的需求和习惯有啥变化；技术上，有没有新的突破和应用。
搞清楚这些，就能对这个行业有个宏观的把握。
接下来讲讲方法论。
首先是“问题树分析法”，这就像剥洋葱一样，一层一层地找到问题的核心。
比如说，一个公司业绩不好，那咱们就从销售、产品、市场、管理等方面一层一层往下问，为啥销售不好？是销售人员不行还是销售渠道有问题？为啥产品不行？是质量还是设计的原因？就这么一直追问下去，直到找到最根本的问题。
还有“头脑风暴法”，这个可有意思啦！就像是一群人在开“疯狂想法派对”。
大家坐在一起，不管啥想法，哪怕听起来超级离谱，都可以大胆说出来。
比如说，要解决城市交通拥堵的问题，有人说在空中建轨道，有人说让大家都骑飞行滑板上班，哈哈，听起来很疯狂对吧？但说不定就能从中得到一些启发，找到可行的方案。
IT信息系统项目咨询方法论
IT项目建设 <该卷资料名>
第二部分
摘 要
管理信息系统建设的方法论
企业信息化建设的过程论 企业信息化建设的方法论
IT项目建设
企业信息化的三步曲
<该卷资料名>
应用实施
产品选择 需求梳理
产品明晰 选择合适的软件商 认识需求 建立需求体系 确立系统构架 确定选型标准 选择合适的服务商 制定实施计划 需求分析 方案设计 过程控制
/CRM /EIP /SCM /DW /CPC / VC /EC
CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II OA
1985 1996
/CC
2000
2003（年）
IT项目建设
管理和IT的结合，定产品难
系统 \ 规模
<该卷资料名>
小
中
大
PDM
国产PDM
SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat
IT项目建设 <该卷资料名>
IT项目咨询方法论
<该卷资料名> 转变的主要障碍是项目往往集中注意力于各个离散的业务单元上面
IT项目建设
业务和组织
业务单元 A
业务单元 B
业务单元 C
业务单元 D
业务流程
业务流程
业务流程
业务流程
对特殊业务单元需求的流程优 化导致相当多的重叠和冗余
功能需求 版本 1
功能需求 版本 2
31.1%的项目失败
在项目的某一阶段中止
IT项目建设
管理和IT的结合，定目标难
<该卷资料名>
伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒
IRP简介解读
接到订单 ~产品设计
热轧工序计划 热轧生产监控
制造执行系统 冷轧工序计划 （MES） 冷轧生产监控
冷冷 设 轧轧 备 进生 管 程产 理 管统 理计
板热 坯轧 库作
业
热热 轧轧
钢精 卷整 /板 作 库业
冷 轧 材
冷 轧
料作
库业
冷 退火 轧 作业 钢 卷 库 镀层
作业
冷 CR 轧 精 整 EGI 作 业 CGI
数据仓库 主题数据库
元库
系统 & 软件
单据生成
汇总分析
图表和报告生成
“如果—那么”分析
决策支持
信息查询
审计
转变思维，观念创新，学好主流方法论。17
◆ 理查德·诺兰(Richard·L Nolan)：
“计算机化企业”的发展阶段论
信息资源规划的时机
计算机时代
信息时代
起步 扩展
数据 控制 集成 管理 成熟
• 原子性: 表中的数据项是数据元素 • 演绎性: 可由表中的数据生成全部输出数据 • 规范性: 表中数据满足三范式(3-NF)要求
结构稳定，系统集成、信息共享的根本保障。
20
◆强调并落实了信息组织技术(简明、科学、实用)
用户界面-数据存取/ 处理程序
应
用
系
数据库管理系统
统
（DBMS）
信信 信 信 信 息息 息 息 息 表传 存 处 使 示播 储 理 用 技技 技 技 技 术术 术 术 术
Information Resource Planning, IRP
信息资源规划
——理论-方法-标准-工具
大连圣达计算机发展有限公司 Dalian Sound Computer Development Co.,Ltd
企业信息化咨询方法论
企业信息化咨询方法论一、现状与需求分析从评估客户的业务现状出发，分析客户面临的业务形势，从业务的角度总结信息技术未来如何有效支持客户业务的发展和管理的创新，即总结客户的信息化需求。
在此基础上，评估客户的信息化现状和行业信息化发展趋势，分析和总结信息化方面的差距，提出未来信息化建设的总体目标。
二、信息化架构设计根据第一阶段中得到客户认可的信息化需求，根据对标杆企业IT信息化架构之现状与行业发展前瞻的分析，对客户未来3～5年的信息技术架构和信息化管理控制体系进行规划设计，并制定发展路线图与阶段目标。
三、信息化实施规划根据前两个阶段的规划成果，结合以往咨询项目案例，以及对行业主流方向及其发展经验的长期深入研究，分析定义信息化系统的成熟度及主要问题，安排未来的信息化项目，分析信息化项目的实施优先顺序，制定实施计划，同时估算未来的信息化资源投入，提出建设与实施的关键策略。
第一阶段：检查业务策略，以便制订战略性的的IT方向和策略。
本阶段将提交一份《IT愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥IT在该公司的业务目标实现中的作用。
第一阶段包括如下几方面的工作：1.了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者；2.审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍；3.确定企业内部能力和关键业务流程；4.评估当前企业的支持业务的IT解决方案；5.以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。
IT策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。
同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT愿景）。
另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。
第一阶段将安排如下的培训和汇报：对企业IT规划项目组进行为期一天的第一阶段方法论培训；用两个半天时间，向未直接参与项目的企业其它高层管理人员作第一阶段输出汇报。
09 信息化咨询方法论
•组织召开甲、乙双方内部评审会，并根 •参考项目诊断_信息化咨询作业指导书 据评审会意见调整调研报告。
项目调研与分析 阶段汇报
•准备阶段会议方案、阶段汇报材料，召 开阶段汇报会。阶段汇报材料包括项目 概述、需求调研工作总结、甲方公司战 略理解、管控模式及IT需求分析、业务 需求分析、信息化建设现状评估、信息 化规划初步架构、项目下一步安排。
价值视图
•IT价值 •IT成本 •IT投资
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍
– 项目准备与启动 – 现状调研分析 – 规划设计 – 方案评审 – 移交培训及验收 – 项目全过程管理
信息化咨询项目实施按项目准备与启动、现状调研分析（现状 调研、项目诊断）、规划设计（项目规划、实施规划）、评审 阶段、移交培训几个阶段进行实施，贯穿项目全过程管理
企业级战略
流程战略 同企业战略相一致
资源战略 同企业战略相一致
营销战略 信息化建设战略 研发战略 …… 客户关系管理战略 供应链管理战略 新产品开发战略 …… 知识管理战略 技术战略 人力资源战略 ……
因此，信息化咨询需要考虑战略层面、 结构层面、执行层面问题
战略层面 （为什么）
ü重点是与业务目标相配合 ü要与企业战略、管控模式和业务模式相匹配 ü要分析行业发展趋势，并预见行业可能发展的变化
结构层面 （做什么）
ü要有前瞻性 ü包括信息、应用、基础建设和信息化组织等方面 ü为信息化建设提供蓝图
执行层面 （怎么做）
ü要有可操作性 ü清楚明确的项目定义（任务书） ü风险与效益评估、实施策略与计划 ü合理的资源与投入估算
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍
咨询方法论梳理(华为内部学习资料)
SWOT
Opportunities（机会）
TD作为国家自主创新战略的重要支点，有利于 争取政策资源； 政府鼓励“走出去”的国际化战略，可望进入 高成长的新兴市场
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
通用矩阵
• 通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法
返回目录
• 主要用法：通过分析业务的市场吸引力和所处的竞争地位，对战略事业单位的业务组合进行规划，市 场吸引力和竞争地位需要综合分析多种影响因素来确定； • 主要优点：通用矩阵是波士顿矩阵发展而来，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度
新进入者 威胁
现有竞争者威胁
供应商 谈判能力
• • • • 生产者集中度、替代品供应 供应商数量、产品差异 品牌优势、转换成本 购买者信息、一体化能力 •集中度、均衡度
•增长趋势、固定成本
•产品差异、品牌优势 •转换成本、退出壁垒
客户 谈判能力
• • • • 替代品数量 性能价格比 转换成本 技术趋势
目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行业的基本竞争态势； • 缺点：五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性；
• • • • 进入壁垒、规模经济 产品差异、品牌优势 转换成本、资本要求 销售渠道、政府约束 • • • • 购买者集中度、购买者信息 转换成本、产品可选择性 价格/购买总量、产品差异 客户价格敏感度、忠诚度
有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益；
IT咨询实施策略
1.1、IT咨询阶段1.要以人天为单位与客户签订《实施服务合同》或《工作任务书》在我们实施过程中，经常碰到这样一些客户，每次打电话都说很急，但到了那里一看，根本没有什么大不了的问题，客户的解释是你在我这里呆着我干活放心，这样一来既使客户产生了依赖心里，又严重降低了我们的工作效率；因此今后所有的实施项目都要以人天为单位与客户签订《工作任务书》，如果是在计划以外的服务请求，必须事先预约；即便是免费的实施也要这样去做，从而为客户树立必须严格按计划进行工作的观念，杜绝了客户的随意性，避免了资源的浪费，提高了实施的效率。
解决办法：配合实施方法论V3.0的培训，要求所有需要实施的U8项目必须签订一个以人天为单位的《实施服务合同》，即便是免费的实施也要签订一个合理的天数。
效果：在整个项目实施过程中，如果按可以减少10次客户要求顾问上门服务，每次服务来回的时间加服务的时间按0.5个工作日计算，则可以减少5个工作日。
2.明确需求，加强对《实施工作任务书》的监管工作在一些实施周期较长的项目当中，其导致周期延误的原因除了软件本身的问题外，其中一个很重要的原因就是需求无限放大，随着实施的跟进客户会提出一系列的需求，比如实施范围（地点）的增加、为其转换所有的年度数据、为每个分公司建一套账等，而我们当初的合同也没有对需求方面进行锁定，本来想以较含糊的措辞来对待客户（个别项目确实起了作用），没想到这样做的同时也给了客户可乘之机，南孚就是一个很好的例子。
所以今后务必加强《实施工作任务书》的审核工作，审核责任人为实施步经理或服务总监。
解决方法：八月份以后（包含）的所有的实施项目必须有明确的《实施工作任务书》，并责任到人，由该项目的售前顾问或项目理负责,如果项目非常忙，比如一个项目经理负责三个以上的项目，则《实施工作任务书》也可以由其他人员进行编写，但必须经过实施经理或服务总监确认。
效果：可以有效的预防客户后期的需求无限膨胀，同时也使实施顾问自己对项目实施有一个大体的了解，总共需要现场服务多少天？每个阶段大概需要多少天，从而有效避免成本黑洞的出现。
IT咨询服务方法论
交 付 成 果
• 详细的项目计划和项目管理文件 • 项目启动大会材料 • 访谈提纲和纪要 • 当前业务能力评估报告
• 关键改进建议 • 业务蓝图规划报告 • 技术蓝图规划报告 • 网站评估指标
• 当前技术架构评估报告
• 最佳实践业务培训
A
咨 • 准备项目管理相关文档
职 询 • 主导调研与分析
责
划
分
• 组织人员参加项目工作
• 短期速效方案 • 实施路径图和项目规划 • 网站管理组织建议书 • 网站推广方式建议
• 主导分析 • 编写报告 • 组织培训
• 参与分析和研讨 • 参与报告的编写 • 组织相关人员参加培训 • 负责与省公司的沟通 • 安排及时验收
某IT战略规划项目的实施计划
准备
周数
企业 架构差距
转
变 项目准备 开展业务、技术等方面的最佳实践培训 建议网站关键评估指标
管
理
组
项目管理
识别速效方案 制订实施路径
建议未来技术架构
建议网站管理组织 网站推广计划建议
组织交付 成果培训
某系统建设规划项目的实施计划(内容输出)
阶段一
阶段二
诊断评估现状
规划未来蓝图
主
要
• 明确项目人员组织和时间进度
与规划
业务平台
承载网络
• 形成信息化的整体解决
信息化解决方案 方案，并最终确保实施
对于咨询服务项目的审慎态度
n 咨询服务项目的本质属性
l 良医与庸医 l 咨询公司与点子公司
n 咨询服务项目可能面对的复杂要素
l 业务状况（业态差异，企业差别，发展阶段……） l 自身积累（业务，流程，组织，系统……） l 商业约束（合同，承诺，回款，关联项目……） l 客户政治（权力分割，利益格局，工作负荷……）
IT咨询概念以及方法论
IT咨询咨询概念以及方法论IT咨询是为客户提供一流的企业战略梳理、管理诊断、流程规划、IT战略及架构、信息化方案落实、IT服务管理等咨询方案；.第一部分：怎样做IT咨询？任何一个公司的咨询顾问最有底气的叫嚷莫过于“我有方法论”，可是方法难以形成专利，随着中西文化的融合以及咨询行业人才的广泛流动夹杂的知识转移，似乎方法论也显得雷同了，特别是企业在前期选择咨询伙伴的阶段，确实有些难辩真伪或优劣，更何况企业的口味不一样，咨询公司也在实践中掌握了“对症下药”的真经，所以“务实”与“创新”本无矛盾的事情却变得矛盾起来。
一方面有着深厚功力的咨询公司长期积累的知识和经验很容易被其他咨询公司套用，导致其研究和创新成本大大提高，而持续的创新才能成为这些公司的优势，另一方面其他咨询公司很快套用了相关知识之后作为其发展通道，但“一知半解”的运用往往让客户产生对咨询的怀疑，造成混沌的竞争局面，识别“庐山真面目”也加大了客户的选择成本，在耐心的限度内往往做出失误选择，因为价格起到了强势作用。
所以除了咨询品牌本身的差异之外，对于咨询领域的认识仍处于培育过程，但专业的咨询分工是必经之路。
目前存在这样一个较为怪异而又普遍的现象：国内做IT咨询的知名公司，虽然前期借力ORACLE、SAP等的知名度奠定了自身的知名度，但往后如何形成具备自身内涵和价值的知名度呢？两年前，张后启博士在一次汉普举行的城市论坛中说：“在国内做流程管理咨询最好的是汉普”。
当时他是汉普咨询的总裁，无论怎样，这体现了当时汉普的内涵，尽管那时汉普已经是ORACLE在国内最重要的合作伙伴，也产生了骄人的业绩。
但是现在，许多咨询公司很荣耀的宣传自己某某软件实施得好，是某某知名软件的重要伙伴。
不否认这是咨询公司的优势，但作为咨询公司更应当理直气壮地告诉客户在哪些行业积累了经验，在哪些方面有自己的专业研究，在哪些方面创造了差异于其他咨询公司的方法，在哪些方面有超越于软件本身的突破，在哪些方面有独特的思路等等，只有这样，咨询公司才真正具备个性和长期优势，才能明确咨询公司的发展方向，为什么汉思在钢铁行业屡屡得手而没有国内咨询公司这样喧嚣的名气，为什么IBM咨询在有些领域几乎无人可敌，难道不能说明问题吗？原普华、毕博等的成名并非过多依赖于软件供应商的名气，他们确实有自己的价值和优势才能保持持续的活力，尽管遇到一些不利局面也能够化解风险。
IT系统集成咨询的操作流程和基本步骤
IT系统集成咨询的操作流程和基本步骤1. 引言本文档旨在介绍IT系统集成咨询的操作流程和基本步骤。
通过该流程，咨询顾问能够帮助客户实现系统集成的顺利实施和运营。
2. 咨询需求确认在开始IT系统集成咨询之前，咨询顾问需要与客户充分沟通，确认客户的需求和目标。
这包括对系统集成的范围、时间、预算和关键要素的明确理解。
3. 系统评估和分析咨询顾问将对客户的现有IT系统进行评估和分析。
这涉及对系统架构、数据流和相互作用进行全面了解，以确定系统集成的可行性和存在的潜在问题。
4. 解决方案设计基于系统评估和分析的结果，咨询顾问将设计一个系统集成的解决方案。
这包括确定所需的技术和工具，分配资源，并规划实施策略。
5. 需求规格和项目计划咨询顾问将与客户一起制定详细的需求规格和项目计划。
这将确保所有参与方对集成过程和时间表有清晰的了解，并能够为实施阶段做好准备。
6. 实施和测试基于需求规格和项目计划，咨询顾问将开始实施系统集成。
这包括安装和配置必要的软件和硬件，进行集成测试，并解决可能出现的问题。
7. 培训和支持系统集成完成后，咨询顾问将提供培训和支持服务。
他们将指导客户如何正确使用和维护集成系统，并解决任何可能出现的问题。
8. 评估和改进咨询顾问将与客户一起评估系统集成的效果，并提出改进建议。
这有助于确保集成系统能够满足客户的需求，并不断优化运营效率。
9. 结论IT系统集成咨询的操作流程和基本步骤包括需求确认、系统评估和分析、解决方案设计、需求规格和项目计划、实施和测试、培训和支持以及评估和改进。
通过遵循这些步骤，咨询顾问能够为客户提供有效的系统集成解决方案。
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圣达IT咨询咨询方法论
•企业信息化建设普遍重视了制定总体规划工作，但在 制定规划方面存在很多问题：
• (1)侧重网络建设规划，在构筑方案和设备选型等方面过 • 细，信息资源开发利用方面的规划过粗； • (2)信息资源整合目标空泛，没有整合“信息孤岛”的措
圣达IT咨询咨询方法论
总结我国企业ERP选型实施的教训 搞清ERP与IRP的关系
•IRP= Information
Resource Planning 信息资源规划: 信息的采集、 处理、传输、利用的全面 规划
•ERP= Enterprise
Resource Planning 企业资源规划: 企业的人、 财、物等资源的优化配置 应用软件
•M •C
•P C
•E •S
•I •M
S •S
•D •S •S
•E •I •S
•S •C •M
•E •R •P
•C •R •M
•
•信息资源规划(IRP)
圣达IT咨询咨询方法论
•例1. 基于IRP的设备检修系统
•台帐
•数 •报表 据
加 •转换 载
维 •上网 护
•设备结构 •主题数据库
•检修计划-实绩 •主题数据库
施， • 数据中心建设和数据集中管理等规划缺乏可操作性， • 尤其是缺少数据标准化建设方面的建设规划； • (3)应用系统规划没有制定业务流程重组优化和总结提升 • 自己的先进管理模式的策略，缺少如何集成已有应用 • 系统的办法，在新应用软件系统选型方面描述过细，
• 甚至形成错误的模式: “ 企业信息化=网络+ERP ”
•备件-材料 •主题数据库
•成批处理 •(BP)
•在线处理 •(OLTP) •在线分•析据 •(OLAP)
•输 •预测
•分析 •报表
•计划编制 •工程监督 •成本控制
圣达IT咨询咨询方法论
•例2.钢铁企业信息化 “信息大陆”
•首 长 信 息 系 统（EIS） •管 理 信 息 系 统（MIS）
•热 •热 •轧 •轧 •进 •生 •程 •产 •管 •统 •理 •计
” •工资表
•接口-对照表
•人事档案
•0104 张 华…
•0104 1122
•1122 张 华 …
•工资DS
•I1 •I2
•人事DS
•工资系 统
•人事系统
圣达IT咨询咨询方法论
•HRS的4个模块至少有12个接口
•工资数
据
•I
•工资系统
1
•I •I 34
•I •I 56
பைடு நூலகம்•职务数
据
•I11
•职务跟踪
• 人事数
•炼 •连 •钢 •铸 •作 •作 •业 •业
•接到订单 ~产品设计
•热轧工序计划 •热轧生产监控
•制造执行系 统
•（MES）
•冷轧工序计划 •冷轧生产监控
•冷 •冷 •轧 •轧 •进 •生 •程 •产
•设 •备 •管 •理
•管 •统
•理 •计
•板 •热 •坯 •轧 •库 •作
•业
•热 •热 •轧 •轧
• 钢 •精 •卷 •整 •/板 •作 •库 •业
•冷 •轧 •材
•冷 •轧
•料 •作
•库 •业
•冷 •轧 •钢 •卷 •库
•退火 •作业
•镀层
•冷 •CR •产品
•轧
•库
•精
•^
•整 •EGI •热轧
•作
•冷轧
•作业 •业 •CGI •v
•PO/PGI •HR
•生 产 控 制 系 统（PCS）圣达IT咨询咨询方法论
圣达IT咨询咨询方法论
2020/11/10
圣达IT咨询咨询方法论
目的：
使企业中高层领导、信息化负责人、业务人员和信息技 术人员认识信息资源规划的重要性和思路方法，为企业信息 化建设打好基础，解决信息资源整合与应用系统集成难题。
内容：
一.企业信息化建设为什么要进行信息资源规划 二.信息资源规划的理论指导 三. 信息资源规划的工程化方法与技术成果 四.大型企业的数据标准化建设 五.企业信息化建设整体解决方案（示范工程）
•成功案例：
• VF公司1996年开始用4年时间进行计算机系统集成改造， 用6个月设计出新的业务流和基础数据标准化工作，应用软件 开支7000万美元(SAP、i2、Logility、SAS、Brio、Gerber、Spectra) ，到2000年全部上线，营业额从55亿美元增到70亿。
•失败案例：
• 年营业额超过50亿美元的福克斯公司，在一家享有盛名 的软件商的鼓吹下全面引进ERP系统(替换老系统)，投入了 两年半的时间和一亿美元之后宣告破产，仅以8000万美元被 收购。
企业信息化= 网络+ERP
•产品-结构 •计划-实绩 •材料-库存 •供应商 •价格
•员工
•生 •产 •计 •划 •进
•原
•成
•人
•材
•本
•力
•料
•供
•控
•资
•度
•应
•制
•源
•MRP •MRPII •ERP
•企业资源配置的优化是通过信息资源圣的达I共T咨询享咨询实方法现论 的
•
借鉴国外ERP选型实施案例：
资财 成 产务 本 管会 控 理计 制
设计 生 备划 产 管管 调 理理 度
•职能域内部 •信息流
•子公司
•分公司 •驻外机构 •研发单位
•与直属单位 •信息流
•与外部的信息流：客户、供应商、业务伙伴、政府部门…...
圣达IT咨询咨询方法论
历史性误区：“分散开发，通过接口实现集成”
•示例：初级阶段的“人事管理系统
圣达IT咨询咨询方法论
• 什么是信息资源规划 ? Information Resource Planning, 简称IRP，信息资源的
采集、处理、传输、利用的全面规划
•办公 •人力资源 •财务
•职能域之间 •信息流
•生产
• • •
• • •
• • •
• •
会 公议 文组 管织 理
机员教 构工育 管管培 理理训
圣达IT咨询咨询方法论
•一.企业信息化建设 为什么要进行信息资源规划
信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。 坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出 一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染 少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。
•信息化建设指导原则
• 需求主导，突出重点；统一规划，加强领导 ；
•I
据
2
•人事系
统
•I
•I
7
8
•I
•I10
9
• 成本数
•I12 据
•劳动成 本
•建立主题数 据库的前提是
搞好信息资源 规划。
•中高级阶段I-HRS建立
在主题数据库环境之上， 简单科学地实现了系统集 成。
•工资系 统
•人事系 统
•主题数据库
•职务跟 踪
•劳动成 圣达IT咨询咨询方法论本
当前主要误区：