中外企业组织管理比较
组织环境管理案例
组织环境情景案例一、瑞典航空公司经营者卡尔森被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年以后，瑞航扭亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为盈，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。
就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。
一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。
他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。
董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。
尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
问题：1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面？提示：参考教材207页要点2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件？提示：参考教材200－202页要点十、管理者角色玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控；厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局去为本厂申辩。
奥利弗是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。
拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。
拉尔夫说，他会解决这个问题的。
最后一个是罗丝，她负责文字处理办公室的工作，室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。
讨论：运用管理者角色理论，分析在这家企业里，玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么角色？提示：从本案提供的材料看,玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝在要处理的工作上扮演了不同的角色：玛丽是厂长,她要以企业的挂名首脑身份去到治水管理局为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经理,主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部门相协调；拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、监听者的角色去处理问题；而罗丝则主要以混乱驾驭者来解决内部纠纷问题。
管理学第三版课后思考题题答案
第一章管理活动与管理概论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1）管理的载体是组织。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。
（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。
（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色：监督者、传播者和发言人角色。
决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。
4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？技术技能、人际技能和概念技能。
5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。
中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。
（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。
（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。
（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。
外国：（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。
三鹿和强生公司危机事件处理对比及其对我国企业危机管理的启示
摘要任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，企业所处环境的变化、自身战略决策的失误、偶发因素和突发事件都可能导致企业危机的发生。
这种危机可能会严重地影响到企业的生产经营活动，甚至威协到企业的生存，但如果企业采取的应对危机的措施得当，也可能化解危机，甚至化“危”为“机”、变不利为有利。
因此，企业在生产经营活动中应十分重视危机管理。
本文在对危机和企业危机管理的理论研究现状进行简要的回顾的基础上，对危机和危机管理的概念进行了界定，介绍了危机的特征、企业危机管理应遵循的原则以及企业危机管理的重要性。
本文通过对三鹿集团和强生公司对危机事件的不同管理措施进行仔细分析、比较，证明不重视危机管理的企业最终只能走向毁灭，重视危机管理则可以使企业转危为安，甚者可以变危机为契机使企业更上一层楼，突出危机管理对企业的重要性。
最后，介绍了三鹿事件和强生公司对我国企业危机管理的启示。
关键词: 危机危机管理三鹿事件强生公司启示ABSTRACTThe development of any business can be easy and that the changes in business environment,its strategic decision-making mistakes, accidental factors and unexpected events can lead to corporate crises. This crisis could seriously affect the business activities of enterprises, and even threatened the survival of the enterprise, but if companies take measures to deal with the crisis properly, it may defuse the crisis, and even of the "crises" as a "machine", change adverse benefit. Therefore, enterprises in the production and management activities should be attached great importance to crisis management. In this paper, the crisis of crisis management and business theory research brief review of the status quo on the basis of the crisis and crisis management to define the concept of introducing the characteristics of the crisis and enterprise risk management principles to be followed. Then, this article by Sanlu Group in the "Sanlu infant milk powder incident" an error in the crisis management measures detailed analysis, showing that the importance of enterprise risk management can only destruction. At the same time, foreign enterprises of the incident and the success of the United States Johnson corporate crisis management case comparison and analysis, crisis management highlights the importance of the enterprise. Finally, Johnson & Johnson Sanlu incident and crisis management of our business insights, from crisis management to the importance of China's enterprises, domestic enterprises the status of crisis management and crisis management system in detail three aspects of analysis.Key words: crisis, crisis management, Sanlu incident, Johnson & Johnson, Revelation.目录摘要 (I)ABSTRACT (II)前言 (1)1 文献综述 (3)1.1 国外相关研究综述 (3)1.2 国内相关研究综述 (4)2 危机管理概述 (5)2.1 企业危机的内涵 (5)2.1.1 企业危机的定义 (5)2.1.2 企业危机的基本特征 (6)2.2 企业危机管理 (7)2.2.1 企业危机管理的概念 (7)2.2.2企业危机管理的原则 (8)2.2.3企业危机管理的功能 (9)3 三鹿与强生公司危机管理对比分析 (12)3.1三鹿集团危机管理的教训 (12)3.1.1三鹿集团与事件简介 (12)3.1.2三鹿集团危机管理的做法 (14)3.1.3 三鹿集团危机管理的教训 (16)3.2强生公司危机管理的经验 (18)3.2.1强生公司及事件简介 (18)3.2.2强生公司危机管理的做法 (19)3.2.3强生公司危机管理的经验 (21)3.3三鹿集团与强生公司危机管理的差异性分析 (22)4 三鹿和强生公司危机事件的不同处理对我国企业危机管理的启示 (25)4.1 从“三鹿事件”中我国内企业应该吸取的教训 (25)4.2从强生公司对危机事件的处理中我国企业应该吸取的经验 (26)4.3三鹿和强生危机处理对我国企业的的启示 (27)4.3.1 树立危机管理意识 (28)4.3.2 制定危机管理计划 (28)4.3.3 建立危机管理组织 (28)4.3.4 构建危机预警体系 (28)4.3.5 强化员工危机意识 (29)4.3.6 进行危机管理的模拟训练 (29)4.3.7 持之以恒开展公关活动，建立良好的公众关系 (29)结束语 (30)致谢 (31)参考文献 (32)前言伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙,一只狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢?”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦!”。
中西方管理思想的区别与联系
中西方管理思想的区别中西方管理思想的区别中西方文化传统及价值观念的差异：1、对事物的评价方面，中国偏重社会，以人为本，从人出发，将自然对象人格化、人际化、伦理化、社会化，注重于强调“天人合一”表现为政治伦理思想的兴盛。
西方偏重自然，将人物化，早期西方核心的管理思想是以管物的方式管人，将人际关系自然化，强调人是自然的一个部分，表现为自然科学的发达。
2、对效用的评价方面，中国重整体、群众意识，政治伦理表现为集权至上，个人的忍让、服从和牺牲，自我意识淡薄。
西方重个人，强调自我，伦理上表现为自私、竞争、进取心和强烈的自我意识。
3、在对利益的态度方面，中国重视轻功，整体的伦理标准代替了利益欲望，祖宗与宗族的教训礼法，比任何实际利益都重要。
西方则把欲望看做是人的自然本质与合理要求，把它看作是推动历史的动力，从而将功利作为评价历史的标准。
4、在认识论的理解方面，中国重直觉，重内省，重先验理性。
西方重实验，重事实，重逻辑理性。
管理是文化的结晶，特定的管理思想是寓于特定的文化传统中，并受特定的文化传统支配和影响，从而带有特定文化传统的特征和烙印。
从中西方文化传统的差异，可以看出中西方管理思想的区别。
（一）对管理核心的认识上中国：重视人的力量，认为人是管理的核心。
在中国古代管理思想中，民本思想一直占据着主导和核心地位。
如管子“民本”的管理理念、儒家的“民本论”等。
西方：重视技术化的管理，把管理的重点放在物质资料的改进和提高上。
如泰罗的规范管理理论和法约尔的一般管理理论等。
（二）在管理的方式、方法和手段上由于东西方在管理核心问题上的分歧，必然导致在管理方式、方法、手段及其重点上的差别。
中国：在以人为本的管理思想的指导下，起管理方式与手段体现如下特点：①十分重视“人”的作用并强调要“知人善任”。
如管子的“民本”管理思想与“德能兼备”的用人标准；儒家“民本论”和“任而能信”的思想；墨家用人“唯贤”的思想和“个其言，迹其行，察其所能”的选才方法等。
中外管理制度区别
中外管理制度区别管理制度是企业组织中用来指导员工进行工作和管理事务的一系列规则和规定。
在不同的国家和文化中，管理制度会有不同的特点和特殊之处。
中外管理制度的区别主要体现在领导方式、员工管理、激励机制和决策方式等方面。
下面将从这几个方面展开介绍中外管理制度的区别。
一、领导方式在中国，领导方式主要体现在中央集权的管理模式上。
在企业中，通常由上级领导制定规则和决策，下级员工执行。
这种领导方式强调领导者的权威和地位，员工更多是被动执行者。
而在西方国家，领导方式更加注重团队合作和参与式管理。
领导者更多是以指导者和协调者的角色出现在员工之中，鼓励员工提出建议和意见，共同参与决策和规划。
这种领导方式更加强调员工的创造性和主动性，希望员工能够积极参与企业的发展和创新。
二、员工管理在中国，员工管理更加注重集体性和整体性。
员工被认为是整个团队的一部分，企业和员工之间的关系更加强调团结和协作。
管理者通常会关心员工的整体利益，从企业整体利益出发，对员工的工作和行为进行管理和激励。
在西方国家，员工管理更加注重个性化和个体化。
员工被认为是独立的个体，企业和员工之间的关系更加注重个人利益和权利。
管理者通常会根据员工的个人情况和需求来制定相应的管理和激励方案，更加注重员工的个人成长和发展。
三、激励机制在中国，激励机制主要体现在集体奖励和惩罚上。
员工的工资、晋升和奖励通常是根据整个团队的表现来决定的，即使某些员工的表现比较出色，但由于整个团队的表现不佳而受到影响。
而在西方国家，激励机制更加注重个体奖励和激励。
员工的工资、晋升和奖励通常是根据个人的表现和贡献来决定的，员工表现出色就能得到相应的奖励和晋升，不会受到整个团队的影响。
四、决策方式在中国，决策方式主要体现在集中式决策上。
在企业中，通常是由上级领导者制定规则和决策，下级员工执行。
即使员工有一些建议或意见，但最终决策还是由领导者来作出。
而在西方国家，决策方式更加注重分权决策和参与决策。
中外旅行社在分工体系和分类制度上的比较
中外旅行社在分工体系和分类制度上的比较它山之石－－欧美旅行社的经营管理加入WTO后，我国旅游产业突飞猛进，取得了长足的进步，但旅游产业对GDP的贡献率仍然较低，与欧美等发达国家相比存在较大差距。
究其原因，与旅行社的作用尚未完全发挥有着很大的关系欧美地区的旅行社经过100余年的发展，已进入相对成熟和稳定的发展时期，并在发展过程中逐渐形成了一整套科学的管理机制。
以美国为例，他们在旅行社经营管理方面的先进经验值得我们借鉴.借助先进的信息技术近年来，信息技术的飞速发展和空前普及为旅行社的发展创造了良好的前提条件。
信息技术不但可以提高旅行社的工作效率，还有助于提高他们的服务质量和管理水平。
作为IT产业的“发动机”，美国充分利用其在技术方面的优势，将先进技术应用于旅行社的经营，取得了良好的效果。
他们开发的旅游目的地信息系统(DIS)采用计算机网络技术，将旅游目的地的各类旅游信息按照一定的规则储存于数据库内，并通过与相关部门的计算机联网实现旅游信息与旅游业发展动态的同步变化，从而为游客的旅游决策和实际旅程提供了一条更方便、更快捷和更准确的信息渠道，同时也为旅游经营者提供了一种更为有效的信息传播途径。
随后，他们又开发了集计算机技术和饭店组织管理为一体的饭店管理系统(PMS)，为饭店经营和管理工作服务提供了计算机应用网络系统，广泛应用于饭店业，使大多数饭店实现了前台和后台管理的自动化，工作效率更高，联系更通畅和紧密.引入旅游批发商旅游批发商通常专门从事包价旅游的组装，包价旅游的范围和内容各不相同，但它们最终都通过旅游分配系统以独立产品的形式和独立的价格销售给最终消费者。
旅游批发商在旅游供应商（风景区的服务终端）和旅游代理商（旅行社）或游客之间起着中介作用。
旅游批发商的存在不但能帮助供应商提高出租率或使用率，降低促销成本，而且有助于降低旅游代理商和游客的信息费用。
由于与供应商的多方交易变成与旅游批发商的单方交易，这样就可以降低交易费用。
中外合资企业与中外合作企业区别
中外合资企业与中外合作企业区别1、概念：中外合作经营企业是中国合资者与外国合资者依照中国的法律规定，在中国境内共同投资、共同经营，并按投资比例分享利润、分担风险及亏损的企业。
中外合作经营企业是指中国合作者与外国合作者依照我国法律的规定，在中国境内共同举办，按合作企业合同的约定分配受益或者产品分担风险和亏损的企业。
2、特征：中外合资企业：(1)一方为外国合营者,另一方为中国合营者。
(2)中外合资经营企业的组织形式是有限责任公司,具有法人资格。
(3)管理机构不设股东会,其最高权利机构为中外合营者组成的董事会。
(4)合营企业是中国法人。
中外合作企业：(1)一方为外国合作者,另一方为中国合作者。
(2)合作经营合同是企业成立并发展的依据。
(3)法人资格有可选择性。
(4)管理机构具有多样性。
(5)外国投资者可以先行收回投资。
3、法定组织形式不相同：合资企业只能是有限责任公司的法人组织形式，属中国法人；合作企业既可以是有限责任公司的中国法人组织形式，又可以是不具有法人资格的经济组织。
4、申请设立的审批期限不同：合资企业的审批期限是三个月，合作企业的审批期限则是45天。
5、组织管理方式不同：合资企业只能采取董事会制，以董事会为最高权力机关，下设总经理对企业进行经营管理。
合作企业的管理方式一般可区分为下列三种：（1）组成法人，采取董事会制，下设总经理；（2）不组成法人而采取联合管理制，一般设联合管理委员会，设主任、副主任；（3）委托管理制，中外合作经营企业成立后，一方即委托另一方管理或双方共同委托第三方进行管理。
6、出资方式：合资企业：（1）现金出资：不得以合营企业的名义取得贷款，也不得以合营企业或者企业某方的财产或者其他权益为其出资担保。
（2）实物出资（3）工业产权和专有技术出资（4）场地使用权投资合作经营企业：比合资企业更灵活，可以用抵押权、留置权、特许权、工艺流程、经营权等进行投资。
7、利润分配和亏损分担的比例依据：合资企业中中外双方是按照注册资本出资比例来分享利润和分担风险及亏损的。
《企业绩效管理研究国内外文献综述5100字》
企业绩效管理研究国内外文献综述（一）国外绩效管理研究现状国外关于绩效管理的研究最早可追溯到16世纪的耶稣基督教会，劳动者普遍忠于自己对上帝的信仰，他们认为只有努力的工作，才被周围人和上帝认可。
16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段。
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。
目前国外用于绩效管理的主要模式包括目标管理法、关键绩效指标法、360度考核法和平衡计分卡等。
彼得·德鲁克（1954）提出“目标管理”（Managements by Objectives，MBO）的概念，将企业的使命和任务转化成目标，为组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效[1]。
Andy（1976）学者发明了目标与关键成果法，并首先应用于英特尔公司，将目标管理自上而下贯穿到基层，明确了各岗位的工作重点，并且确保将整个组织的力量都聚焦于完成组织绩效目标[2]。
Kaplan（1983）指出，国外的学术思想已经逐渐偏离了只使用企业财务绩效指标进行绩效衡量的观念，时间、成本、质量、适应性已经成为了企业绩效的主要考核指标。
此外，顾客满意度、利益相关者（包括员工、投资者和供应商）也被认为是关键的考核内容[3]。
Wendy（2013）学者觉得绩效评价体系主要和三方面有关，包括绩效评价指标体系的确立、绩效评价体系的使用、技校战略的制定[4]。
乔治·米尔科维奇[5]（2014）、雷蒙德[6]（2013）等人先后提出绩效棱镜的概念，以利益相关者为研究主体，探讨利益相关者在企业绩效管理工作中起到的作用，并详细阐述了利益相关体本身具有哪些需求，又充分探讨了利益相关体对组织所具有的价值。
Shang-Jyun等（2014）认为，员工绩效评估至少需要选择10-14个评价要素才能保证绩效评估的准确性，并且员工的好友和下属对于员工的具体评价和企业管理者对员工的评价相比，并不具备太大的参考价值[7]。
中外建设工程项目组织实施方式
中外建设工程项目组织实施方式一、国际上常用的建设工程项目组织实施方式按照国际工程承包惯例，项目管理早已不再仅仅是一门学问或仅仅是一种管理方式，它实际上已经成为国际建筑业的一种公认的科学管理模式和经营机制。
长期以来随着工程项目的管理模型、技术复杂程度和资本化程度的不断加大以及工程承包模式的多样化，国外承包商、咨询公司一直在经营体制上进行不断的调整以图与之相适应。
业主在计划一个建设项目时，首先应认真研究、分析这些因素，然后选择合适的工程项目发包模式，只有在正确地选择了适合拟建工程特点的发包模式后，在得到相应法律保证的基础上，按照其发包模式的国际惯例、大家认可的管理方式进行运作，这样才能保证参与建设项目各方的利益。
目前，国际上常采用的工程发包模式有：传统发包模式（Traditional Procurement System），建筑工程管理发包模式（Construction Management approach，CM），设计——建造发包模式（Design—Build Method），设计——管理发包模式（Design—Manage）与BOT发包模式（Build—Operate—Transfer）等等。
本文重点介绍传统发包模式与建筑工程管理发包模式。
（一）传统发包模式工程项目建设的传统发包模式（Traditional Procurement System）历史悠久，在国际上最为通行，其管理模式如图1所示。
由图1可以看出，在业主企图建设工程项目之前，业主委托建筑师/咨询工程师进行前期的有关工作，待项目评估、业主批准立项后再进行设计，在设计阶段准备施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主和承包商签订工程施工合同。
承包商根据需要可就项目的有关单位工程、专业工程和材料采购等进行分包，并与分包商单独签订合同，直接组织实施。
就其管理工作而言，业主一般指派业主代表与承包商联系，负责有关的项目管理工作，在必要的时候，业主也可以委托建筑师/咨询工程师进行，授权其管理工程项目的有关工作，建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，仅只承担业主委托的管理、协调工作，业主和分包商之间也没有合同关系，也不承担对分包商的管理工作，分包商只接受承包商的管理。
通用公司和福特公司管理思想的区别及其利弊
企业管理对于企业的命运和经营业绩起着至关重要的决定作用。
20世纪20年代的福特公司是美国三大汽车公司之一，该公司的总裁老亨利·福特采取专权式领导，大权独揽，唯我独尊。
所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，某种程度的集权对组织来讲是必要的，如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。
而美国通用汽车的新总裁斯隆在公司本部集权的基础上，采用了一种“集中政策分散经营”的管理体制，成立了管理委员会，重大的决策由管理委员会集体决定，下面设立了若干事业部。
所谓分权，就是组织领导层把其决策权分配给下级组织结构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。
一个组织内部要实行分工；就必须分权，否则，组织便无法运转。
对于福特集权的管理思想，存在一些明显的弊端：1、不利于合理决策。
要做到正确、合理的决策，组织的最高管理层必须迅速、准确地把握组织的具体情况，而且各项决策与命令更需准确及时地传达到下属各执行单位。
然而，在过度集权的管理体制下，随着组织规模的扩大，组织的最高管理层领导者很难再一一把握下面的具体情况，他们总会显得心有余而力不足，而且往往会因层次过多而造成信息失真，这就无法保证正确决策。
2、不利于下属的积极性。
由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们只能按照上面的指示、命令和规定的程序行事，没有任何的决策权、发言权和自主权，他们变成了上传下达和被动执行的“主管机械人”，积极性和创造性受到压抑，导致其工作热情低下，并且会减弱其对组织关心的程度。
3、阻碍信息交流。
在高度集权的组织里，由于决策层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。
4、助长组织中的官僚主义。
过度集权的管理体制，势必需要制定许多繁琐的办事程序和各种各样的规章制度以确保权力的实现，而这极易助长官僚主义作风，使组织机关化，办事公式化，使组织显得毫无活力。
古代组织管理文化与现代组织变革的比较
古代组织管理文化与现代组织变革的比较随着社会的不断发展，人类社会的组织形式也在不断地变化。
自古以来，人们就建立了各种各样的组织，如部落、氏族、宗教组织、政府机构、企业等等。
无论古今，组织管理都是人们需要探索与研究的课题。
在这篇文章中，我们将探讨古代组织管理文化与现代组织变革的比较，不仅可以了解历史，更为重要的是能够发现管理的演化规律。
一、古代组织管理文化在古代，组织管理以宗教、政治为导向。
例如，古代中国企业家们，为了掌握整个制造、销售业务，不仅要掌握商业道德与技能，还要懂得政治文化。
因此，商人们在进行商业交易的同时必须掌握官方的礼节。
古代人们普遍相信，宗教信仰是让一个组织更加凝聚力强的重要因素。
例如，在古代日本，军阀之间为了增加自己部队的紧密程度，通常会设立“宗谷”，由一位教士来示范如何修行并引导部下。
这样，信徒在修行的过程中不仅能够增进自身的修为，还能够增进军队的凝聚力，使士兵们更加忠诚地为领袖效力。
二、现代组织变革现代组织变革的起源可以追溯到人类工业化的时期。
这一时期，由于工厂生产规模的逐渐扩大，出现了“科学管理”的思想，成为组织管理的主流。
在此阶段，随着科技和市场竞争的发展，由人力为核心的组织管理向系统、规范、科学化、数字化的管理方向发展，超越了人的个体感知和主观判断。
这种趋势促进了企业管理的效率和精细化，使企业管理更加专业化、科学化。
现代企业管理中的重要变革包括信息技术的应用和团队管理的推广。
信息技术的应用使得企业可以更加透明、反应敏捷且高效地开展业务，实现了“从人力到智力”的管理模式转换。
团队管理的推广则意味着企业管理模式不再以机构和职能为导向，而是以团队和项目为导向，实现了更加灵活的组织形式。
三、对比分析古代组织管理文化和现代组织变革具有相同之处和不同之处。
相同之处是：组织管理都需要实现内部结构的规范化、科学化、流程化和精益化。
比如，在古代宗教组织中，也需要进行规范化和流程化管理，而在现代企业公司中，规范化的企业文化也是很重要的。
中国、欧洲及日本企业管理体制不同
英美模式：单轨制公司体制，公司机关只设股东会和董事会。
股东会是公司的权力机关，但其权力仅限于公司法和公司章程的明文列举；董事会是公司的中心机关和常设机关，虽然位列股东会之下，但握有经营决策、业务执行、监督、代表等实权，以及未在公司法、公司章程中列举出的股东会的权力。
英美模式的优点是公司机关层级较少，决策效率较高，缺点是董事会大权独揽，容易发生大股东侵犯小股东权益的问题。
对于其缺陷，英美模式在董事会的内部组成上进行了精心设计，通过内部权力制衡来加以避免。
其董事会一般由作为公司高级职员或雇员的内部董事和外部独立董事组成，内部董事组成执行委员会，外部董事组成审计委员会，再加上董事会本身的决策职能，实际上在董事会内部形成了决策、执行、监督三权分离、相互制约的机制。
从英美公司的实际运作效果来看，虽然近年连续出现安然、世通等恶性事件，但总体来说还是比较成功的。
英美模式的总体架构。
德国模式：实行“双层委员会制”，公司机关由股东会、监事会、董事会组成。
三者是上下级关系，即股东会之下设监事会，监事会之下设董事会。
股东会是公司的权力机关，但其权力受到较大限制，实行董事会中心主义；监事会是公司的监督机关，但同时握有董事任免、董事报酬决定、重大业务批准等权力；董事会是公司的经营决策、业务执行和代表机关，还拥有公司法规定之外的股东会的部分权力。
德国模式的优点是加大了对经营权的监督力度，最大可能地避免发生大股东侵犯小股东权益的问题，缺点是公司机关多了一个权力层级，决策效率相对较低。
从实际运作效果来看，德国公司历史上很少或几乎没有出现过类似美国安然、世通的重大恶性事件，也没有明显觉察出德国公司相对于英美公司在决策效率上的差异，其原因是英美公司董事会内部也存在一个制衡机制。
可以说，德国模式是世界上比较成功的公司治理结构模式之一。
日本模式：在借鉴英美模式和德国模式的基础上创新改造而成，具有英美模式和德国模式的双重特点。
大公司设立股东会、董事会、监事会，小公司设立股东会、董事会、监察人。
企业组织管理模式的比较研究
企业组织管理模式的比较研究企业组织管理模式是指企业组织设计、管理结构、决策机制和业务流程等一系列管理要素的组合方式。
本文将围绕着企业组织管理模式的比较研究展开，通过对不同的企业组织管理模式进行比较，探究其优缺点，以期为企业管理者提供一些参考和借鉴。
一、矩阵式组织模式矩阵式组织模式是指通过以项目为核心、以职能为辅助的方式来组织管理，可以充分发挥员工的专业能力和团队协同能力。
这种管理模式相对于其他的管理模式而言，更具有灵活性和因应变化的能力。
但是，矩阵式组织模式也存在一些不足之处，比如容易出现决策不清晰、任务混乱等问题。
二、扁平式组织模式扁平式组织模式是指以少数高层管理人员为主的管理模式，层级较少、职权分配及信息传递相对简便。
该管理模式能够迅速做出决策、高效执行任务，而且具有更好的沟通和协作能力。
然而，扁平式组织模式也存在一些弊端，比如职工培训不足、工作压力大等问题。
三、垂直式组织模式垂直式组织模式是指以多个层级为较为显著的特征的管理模式。
这种模式基于层级领导下的管理体系，使得管理者对员工进行更好地指导和监督。
这种管理模式结构相对稳定，因此能够更好地控制质量以及保障效率，但这种模式操作范围有限制，不利于灵活决策。
四、网络式组织模式网络式组织模式是以网络技术为基础，以知识、信息的功能为目标的一种组织管理模式。
网络式组织模式能够实现资源共享，信息快速流动，更有利于知识和信息的交流和储存。
然而，网络式组织模式缺乏身体实体，协同难度较大，监督和管理难度较大。
五、团队式组织模式团队式组织模式是指以团队为核心，以任务为衡量标准的管理模式，能够使团队精神和协同配合得到充分发挥，并使团队成员的主动性和创造性得到提高。
但是，这种组织管理模式需要精心的配合与管理，容易出现不适宜的意见和决策处理不当等问题。
通过以上对不同企业组织管理模式的比较，我们可以看到不同的管理模式各自存在一定的优势和劣势，针对不同的情况适合不同的管理模式。
中外施工企业组织结构对比分析
中外施工企业组织结构对比分析国外建筑企业组织结构模式集团层面的组织结构与运行模式。
业务领域与市场区域：欧美大型建筑企业多为跨国企业集团，各企业涉及的业务行业也比较广泛，包括房屋建筑、交通运输、能源化工、公共设施等，无不在多个业务领域拥有较强的竞争力，在增强专业水平基础上寻求更多产业的利润增长点。
在众多行业中，很多企业还趋向于技术含量高、竞争小、利润丰厚的领域。
另外，在注重多元化和差异化的同时，很多知名企业还围绕着项目协同工作的战略，实现各业务间、各部门间的组合营销，提升市场占有率和竞争力，特别是在施工建造领域更是为客户提供从规划、设计、施工建造、运营管理等全业务链的服务。
这些公司业务国际化程度都较高，市场区域更是遍布全球多个国家和地区。
凭借这种立体多元化的业务构成，可以拓展企业生存空间，降低单一业务经营风险。
组织结构与运营模式：欧美国家建筑企业的组织结构模式与其业务领域和国际化程度不无关系，正因为它们有上述的业务领域与国际化的经营格局，这些企业在集团层面均采取分散经营方式，以及分、子公司层面采取集约化管控模式。
所以，与我国建筑施工企业的直线职能制相比，总部层面主要是采用事业部制（也称分部）的组织结构模式，即采用公司总部一事业部一项目部模式；对于国外业务的经营，一般为公司总部一事业部一国家事业分部一项目部的管理模式。
公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。
公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。
此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同进行管理。
分、子公司层面的组织结构与运行模式。
各公司在世界各地按照业务领域建立若干专业分公司（执行中心或办公室），分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。
比较中外公共事业管理法律制度的异同
比较中外公共事业管理法律制度的异同中国公共事业管理法律制度：我国最早的公共事业组织管理法律制度要数1934年《中华苏维埃共和国宪法大纲》其对结社自由做了有关规定。
改革开放以后，我国的公共事业管理法律制度相对完善起来，公共事业组织立法具有五个特点，分别是：1归口登记和双重登记体制；2分级管理体制；3限制竞争原则；4年度检查制度；5财务监督。
从立法角度而言，我国公共事业组织立法还存在很多“缺失”，但相应的也在逐步的完善其法律制度。
外国公共事业管理法律制度：外国公共事业组织的成立，每个国家都有不同的登记要求，在登记条件中，每个国家对：注册资金的要求，活动范围的限制，个人额外经济收益的限制，登记时限的限制也各有不同。
在资金构成中，外国公共事业管理法律制度中有MAE 法，每个国家都有严格的法律诠释并且对资金有不同的限制。
外国公共事业组织的责任制度与报告要求包括忠实义务与公开性和透明性。
在外国公共事业组织中“解散”在各国的法律制度中也都有不同的叫法。
总之，外国的公共事业组织起步早，其相对应的管理法律制度也相对较为完善。
异：（1）由于新中国成立以后才设置了兼管公共事业管理组织登记工作的机构，所以中国公共事业管理法律制度起步晚。
（2）国内公共事业管理法律制度比较松散，素有“二政府”之称。
（3）国内公共事业管理法律制度不完善，存在许多的缺失。
如公共事业组织登记管理制度等等）由于国内公共事业组织认定成为具有公益性质，从事特定公共服务或政策鼓励的社会活动，由于这一特殊性，国内公共事业管理法律制度对于公共事业组织有一定程度上的优惠，在国外却没有这种优惠。
（5）发达国家公共事业组织发育健全，经费充足，相较我国缺乏政府扶持，经费少，成本高，人才流失等情况，公共事业管理法律制度对于公共事业组织管理缺乏强力有的管理，没有通过立法来保证其正常运作。
（6）我国公共事业管理法律制度由于起步晚，可以借鉴外国的经验，发展完善较快。
（7）公共事业管理法律制度停留在表面，没有深入实施。
跨国公司管理论文——跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略
跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。
能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。
现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。
如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。
在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。
（一）、跨文化沟通挑战与问题。
文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。
同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。
文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。
良好的沟通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。
忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会，文化态度的差异等往往会导致文化冲突, 文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。
在跨国公司中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展。
第一，沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。
管理者和员工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。
第二，沟通障碍影响公司决策，导致决策失误增加。
沟通障碍使管理者无法了解真实下情，在进行决策的过程中将会有意识或无意识地以本国文化的价值观、经验和知识作为决策依据，从而增加了决策失误的可能性。
中外工会比较
工会工会，或称劳工总会、工人联合会。
工会原意是指基于共同利益而自发组织的社会团体。
这个共同利益团体诸如为同一雇主工作的员工，在某一产业领域的个人。
工会组织成立的主要意图，可以与雇主谈判工资薪水、工作时限和工作条件等等。
工会的一般法律性质是社团法人。
具备法人资格的工会组织依法独立享有民事权利，承担民事义务。
建立工会的企业、事业单位、机关与所建工会以及工会投资兴办的企事业单位，根据法律和司法解释的规定，是各自独立的法人主体，应当分别承担各自的民事责任。
作为劳动者群体的代表，工会成为市场经济中劳动关系的重要组成部分，成为劳动力所有者的代表。
国外工会特点1.严谨的集体谈判、集体合同制度在西方，集体谈判是资方和工会借以确定就业条件和就业待遇的过程。
a.代表职工谈判的工会一般仅限于行业工会或基层工会，总工会不参加谈判；b.确定各自的谈判组织，工会通常组成由律师、管理专家、谈判家、工会领导等参加的谈判委员会；c.拟出详细、严谨的谈判方案；d.具体谈判，工会的谈判不仅仅在于掌握讨价还价技巧，还善于利用自己的投资专家和投资顾问等详细分析公司的经营状况，用理论和事实说明谈判方案的可行性，增加谈判的成功率。
谈判过程中有讨价还价，而且通常还要签订集体谈判协议。
这个协议规范着作为谈判双方的雇主和雇员的关系。
正是有了集体谈判和集体合同制度，过去那种对劳工克扣工资、延长工时，对工人疾苦不负责任、严重的性别歧视、使使用童工、侵犯人权等野蛮剥削现象已经不再存在，工人们的尊严价值和个人自由得以充分体现。
2.公会活动的法制化西方市场经济发达国家是法制历史悠久、法制健全的国家，它不仅体现在它们都有完整的劳动法律体系，详细严谨地规定了工会的各项权利、义务、责任而且表现在工会运动均能做到依法运作。
同时工会又通过自身的努力，不断丰富和完善以保护职工合法权益。
例如英国立法规定由于参加合法的劳资行动而被解雇的工人有权使用法律程序维护自己的权利，宣布雇主歧视工会会员或将工会会员列入黑名单的行为时非法的。
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中外企业组织管理的比较与影响F13191015127319026楼函鑫一、选题背景及意义当今世界，是文化多元化的世界。
人与人之间，国与国之间信息交往频繁，文化融合性极高，经济发展迅速，跨国商业活动与日剧增。
历史上，著名外国跨国公司成功经验，已经证明了“管理兴企”、“管理也是生产力”的真理性。
因此,对于中国的企业来说,认真研究中西方文化与管理的关系显得越来越重要。
外国的跨国公司也为我们的学习提供了大量的成功范例,为我们的管理升华少走弯路, 少付学费,提供了许多的免费教材。
我们要把握世界范围的现代企业管理的发展趋势,结合我国实际情况探索建立符合我国国情的新的企业管理体系,提高我国企业管理现代化水平,缩小与发达国家的差距,从而增强国有企业竞争力,提高国有企业的经济效益,促进国有企业的改革与发展。
因此，我选择了中外企业组织管理的比较与影响这一论题，我的论文将分为中外企业组织管理理论的比较、中外组织管理的相互影响两大部分进行论述。
二、中外组织管理理论比较1、中国现代管理思想现代，通过借鉴国外管理理念，继承历史传统优秀管理模式，我国有成功的企业组织管理的实践。
因本土特色而成功的“海尔模式”、“联想模式”、“华为神话”、“南街村共产主义管理模式”以及百度、阿里巴巴等新型高速成长的网络公司，无不渗透着中国人自己的管理智慧。
(一)和谐管理理论和谐管理理论是物理学出身的席酉民教授在其成为中国第一位管理工程博士的博士论文中提出的管理理论框架体系。
和谐管理理论将组织系统视为基于规则和单元自治的整体，以便考虑组织如何在持续变动的外部环境中发挥整体优势而非部分的改进。
该理论体系的主要特点在于，它认为管理问题的有效解决必须遵循双规则，即用优化思路解决客观科学的一面以及用减少不确定性的思路解决主观情感的一面，并设法使二者有机地结合起来，以提高组织有效性。
(二)东方管理学派东方管理学派肇始于20世纪70年代中期的复旦大学，到现在已经有三十余年的历史。
东方管理学派立足本土、博采众长，形成了一套以“三学”（东方管理学、中国管理学、华商管理学）、“四治”（治国、治生、治家、治身）、“八论”（人本论、人德论、人为论、人道论、人心论、人缘论、人谋论、人才论）为主体的管理理论框架体系。
在这样的框架体系下，“东方管理学派”把“以人为本，以德为先，人为为人”作为自己的管理宗旨，在现代管理学“人本复归”的大前提下，以“学、为、治、行、和”为主线，提出东方管理学的目标是构建社会的“和贵、和合、和谐”。
(三)M理论模式“中国式管理之父”的台湾学者曾仕强在其论著《中国式管理》一书中，提出了“中国式管理”框架的M理论模式。
在曾仕强眼中，“M”代表的意义很多，像中庸、人性、管理统统在里面。
但其核心还是以人为本的“中道管理”。
中国式管理的“M理论模式”有“三大主轴”：第一、以人为主：主张有人才有事，事在人为，唯有以人为主，才有办法把事情做好。
中国式管理，可以说是人性化管理。
第二、因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散沙，聚集起来发挥巨大的力量。
第三、依理而变：合理解决一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式，中国式管理，也可以说是合理化管理。
”1对于中国式管理，支持者称其为“本明而道深”、“灵活而变通”；反对者称其为“耍太极”、“家天下”。
其实，透过种种争议，我们不难看出中国式管理固有的优长和硬伤。
中国式管理的主要优长在于它的人本观、整体观、协和观和经权观，强调人的个性与弹性，把人区别于冰冷的机器，但是这样一来也造成了它不可避免的硬伤：缺乏标准化与重复性，管理只是领导人的领导艺术与个人能力。
2、外国管理思想1曾仕强《中国式管理》管理现象随着人类共同劳动的出现己有几千年的悠长历史,但把管理知识体系作为一个独立的领域进行研究与发展只有百年历史。
从西方管理理论发展的历史及内容看,大致可分为四个阶段:古典管理理论、行为科学理论、当代管理理论、文化管理理论。
(一)古典管理理论在20世纪初，由泰罗发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生。
古典管理理论代表人物泰罗、法约尔、韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组织来解决企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。
(二)行为科学理论行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，而真正发展却在20世纪50年代。
行为科学的研究，基本上可以分为两个时期。
前期以人际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。
在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。
行为科学管理理论始于20世纪20年代中至30年代初梅奥的霍桑实验，该项研究的结果表明，工人的工作动机和行为并不仅仅为金钱收入等物质利益所驱使，他们不是“经济人”而是“社会人”，有社会性的需要。
梅奥因之建立了人际关系理论，行为科学的前提也称为人际关系学。
2(三)现代组织管理现代组织管理产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。
这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。
他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。
由此可见，西方管理理论早在20世界初即己形成了完备的思想理论体系。
从最早的基层效率的研究发展到对整个组织、社会的系统管理体系，经过数十年的实践，管理理论在发展过程中受到社会变革与思想进化运动的强烈影响。
这种变革和进化还将进一步推动管理理论与思想的发展。
此外，日本企业组织管理模式也值得一提。
21 世纪,由于日本经济的不景气、经济全球化压力下带来的对外开放,使许多外国投资者和机构投资者成为日本企业的所有者,替换掉了原来的金融机构和法人股东,致使许多交易性的、以市场为导向的因素破坏了日本企业经营者和原有股东所达成的管理模式,促使日本企业的管理模式发生变革。
尽管大多数日本企业为了维护终身雇佣制,采取了许多保证就业的措施,但是经济的一再衰退,使很多企业没有其他更好的选择。
面对公司重构,员工与企业的认同感也大大削弱了。
同时,人才也出现了两极分化,跳槽成为家常便饭。
随着外部环境的变化,日本企业在组织管理上采用了越来越多“美国式”的手段。
日本企业管理模式最终从关系型向交易型变化。
3、中外管理理论的差异从上面的分析可以看出,西方管理思想的建立,大都是由本身具有实践经验的企业家完成的,如泰勒、福特等,他们亲自管理一个企业,并通过大量的实验,从中找出规律性的东西,加以整理、归纳和提高,从而形成具有指导意义的科学管理理论。
而与西方的这种管理理论产生的方式不同,中国的管理思想基本上是一种非经验性的产物,它的创立者是一些本身没有管理实践经验的哲学家、思想家，无任何实践可言。
此外，无论什么样的框架体系和操作模式，中国式管理的核心都在于“安人”，这与西方管理体系的核心“立法”有着本体论上的差异。
中西两种不同的管理理论也便在智慧与制度、伦理与法规、弹性与标准、艺术与科学之间划出了各自不同的价值取向。
三、中外组织管理的相互影响随着中国企业管理思想的发展和创新,西方先进的管理经验将被大量地引进,先进的管理方法将在中国得到推行,中国传统的以家族企业为主体的纵向管理模式,在吸收外国先进的管理经验的基础上将进行创新,中国的企业迫切需要创造出具有中国特色的管理模式。
时代不同、国情不同、文化背景的差异,2马仁杰王荣科左雪梅．管理学原理：人民邮电出版社，2013年9月决定了中国不可能照搬日美企业的组织管理模式。
我国目前存在两种不同人力管理模式。
家族式管理在民营企业、家族企业和中小企业中广泛可见,说明家族管理有它的合理性和存在的必然性。
而所谓人性化管理模式的组织管理模式在不少成功大中型企业中都能找到。
当企业做到一定规模,面对有限的竞争对手时,理性化的团队管理是不可或缺的。
3现阶段，出现一种新型企业组织管理模式，C管理模式。
这一模式是在对西方现代企业管理模式先进经验继承的基础上，创造性融入了中国国学的智慧和传统文化精髓，构建了以人为核心和“人形结构”为特征的企业智慧型组织，创立了“天人合一”的组织管理的全新模式，首次提出了“道法自然”的企业经营哲学、“以人为本”的组织管理思想，因而赋予了企业更大的能动性、灵活性与应变能力。
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C“。
四、结论从日美理性化团队管理的角度看，这一管理模式增加了企业吸收现金人才的可能性，但由于我国长期受封建思想影响,企业又长期有政府管理的影子,要想真正做到公平、公正、公开地发现人才、录用人才、使用人才,必须要求组织管理者需要具备相关的教育水平、从业经验。
而现在的组织管理者大部分都是从政企合一时代的企业行政办公人员转职而来,决定了中国要想真正拥有新的组织管理者需要一段很长的时间,需要企业和管理者的耐心和决心。
实践“以人为本”不是一蹴而就的,需要几代人的共同努力。
希望更多的实业家能够总结经验教训，开拓出适合我国现阶段国情，有利于中国本土企业发展，有真正的实践意义的中国式企业组织管理模式。
3《日美企业组织管理模式对中国企业的启发》赵刚《经济研究导刊》2010 年第11 期。