内训师的成长分五个阶段
内部培训师速成“五步法”
建设精英型内部培训师队伍与外部培训师相比，内部培训师拥有许多得天独厚的优势，他们不仅对企业现状及培训需求更为了解，使培训更有针对性，还可以节约培训成本。
针对引进外部讲师存在的不足，为快速建立起一支精英型内部培训师队伍，通过多年的深入分析、研究与实践探索，长安汽车开发出了一套操作性较强的内部培训师培养体系，它包括内部培训师速成“五步法”、分级管理法以及“四维度”评价考核机制三部分（见图表1）。
通过该体系，长安汽车有战略、分步骤地为公司培养了一批职业化的内部师资队伍，有效地支撑了企业的员工培训。
内部培训师速成“五步法”内部培训师速成“五步法”的具体内容为：第一步，筛选培养对象；第二步，示范课观摩；第三步，TTT培训；第四步，课程开发；第五步，试讲评审。
第一步：培养对象筛选首先，我们规定了培训师的基本条件，凡符合要求的员工，可以通过单位推荐或是个人自荐的方式进行申报。
人力资源部根据年度总体培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位等，从众多的报名者中选出符合要求的培养对象（见图表2）。
第二步：示范课观摩为了更好地掌握讲课的方式及课程内容的设计，我们把外部的优秀培训教师请进来授课，并让公司具备培训师潜在素质的人员观摩学习，从讲师的角度去观察，了解授课的基本套路。
第三步：TTT培训TTT培训（即培训师培训）已被众多公司采用，被看作是内部培训师培养的关键环节。
在这一环节中，我们主要分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。
被选拔出的培养对象，将参加两天的TTT培训，学习通用培训技巧、课程设计方法等。
两天的理论培训结束后，我们要求每一名学员要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。
第四步：课程开发TTT培训合格后，内部培训师接下来要做的事就是学会怎样进行课程开发了。
由于他们还属于“入门者”，课程开发的技能并不成熟，因此，我们设计了一系列“课程开发模板和工具”（见图表3、4、5），这些模板和工具能够帮助内部培训师更为规范地进行课程开发。
五个阶段有效打造企业内部培训师体系
五个阶段有效打造企业内部培训师体系纵观很多企业，内部都设有培训机构，由内部的中高层管理者兼职做员工培训，但是没有建立起专业的内部培训师体系。
其实笔者认为，内部培训师与邀请的外部培训师相比，具有多方面的优势：一方面，由于内部培训师都具有多年实际岗位的工作经验，专业技能丰富，也更加熟悉企业的发展和运营状况，更了解存在的问题，有利于根据这些问题进行相应课程的开发;另一方面，内部培训可以降低企业培训成本，提高培训效果，有效提升企业的软实力。
那么，作为企业，又该如何着手去组建这样一支内部培训师体系呢?其实中国十大职业化培训师之一、中国企业培训师训练顶尖级教练刘大海老师认为，打造内部培训师体系可以从五个阶段入手：第一、规划阶段作为一个有发展眼光的企业，在战略上应该重视培训的作用。
可以单独规划出企业内部培训师队伍建设这样一个模块，制定一个三年或五年培训师队伍发展计划，将内部培训师队伍培训同时列入年度培训计划中来。
第二、选拔阶段企业内部员工自愿报名或者部门推荐报名，由人力资源部发出笔试和面试通知，通过笔试、面试考察与审核，经内训师评审小组认证通过，员工收到录用通知即可进入内训培训师团队。
第三、培训阶段成长为一名内训培训师必须掌握一些培训技巧和授课能力，而这些能力的获得需要经过TTT课程专门的培训。
首先可以经过基本演绎技巧和风范的培训，化解胆怯心理、做好自我管理、情绪管理等，奠定培训师的表达基础，确立自信表达、专业风范呈现能力，使得讲课有内容。
然后，从自我介绍、专业表达技巧、图表数字、情理并茂、课程导入到收结的训练，建立培训师的专业讲授形象，提升专业讲授技能，使得讲课有效果，再来通过效果深化、语感结论、重建内容、素材点评、促动控场、素材运用、等方面进行训练，全面提升内训师的课程掌控能力和教材设计能力，使讲课有系统。
最后，企业能够自主进行课程开发与课程设计，拥有自己的版权课程，这也是培训师所要达到的最高境界。
人力资源是企业实现卓越绩效的战略资源，而在企业竞争中，产品和服务的竞争很大一部分都取决于企业间的人力资源竞争。
企业内训师培养的三个阶段
企业内训师培养的三个阶段
1、顾问阶段
顾问顾问，自古就有顾的上问顾不上不问之“美称”。
顾问，是指对某一个领域有一定的理论基础，同时具有多年的有效实践证明，并被企业誉有“百事通”的美名。
更多的培训方式是实际工作中的有效指导，即问即答，一问一答，多问一答等，起到传、帮、带的作用，又称师傅。
2、讲师阶段
这个阶段自有“好为人师，为人师表”的情怀！喜欢分享，爱好讲课。
对所讲的知识点有反复的求证，举证及理论指导，接受过比较系统的TTT培训，对教学设计、课程大纲、讲义PPT、公众演说、逻辑思维、控场技巧、学员互动等有全面的掌握并能很好的学以致用。
3、教练阶段
边教边练，主要以带教的方式，启发员工的好奇心，学习兴趣及潜能。
学中干，干中学，在学习中掌握知识，在实践中提升技能。
小时候学过武术的都比较清楚，先自己看书，师傅讲解，然后示范，学员跟学，师傅现场指证，反复多次练习，学会为止！以后三个阶段属于循序渐进的过程，需日积月累，做到“三多”(多学多练多习)，成为专、精、尖的企业内训师。
---智同体出品。
医院内训师管理制度
第一章总则第一条为提高医院内训师队伍的整体素质，规范内训师的管理，促进医院人才培养和知识传播，特制定本制度。
第二条本制度适用于医院内训师的管理，包括内训师的选拔、培训、考核、激励和监督等方面。
第三条医院内训师应具备以下条件：1. 具有良好的职业道德和敬业精神，热爱本职工作，关心医院发展；2. 具备扎实的专业知识、丰富的临床经验和较强的教学能力；3. 具有良好的沟通能力和团队合作精神；4. 能够胜任内训师工作，并愿意为医院人才培养贡献力量。
第二章选拔与培训第四条内训师的选拔应遵循公开、公平、公正的原则，通过以下程序进行：1. 自愿报名：符合条件的员工可自愿报名，填写内训师报名表；2. 审核筛选：由医院人力资源部门对报名者进行审核筛选；3. 招聘面试：通过审核筛选的报名者，需参加面试，面试合格者进入内训师培养计划。
第五条内训师培训分为以下阶段：1. 入门培训：对选拔出的内训师进行基础知识、教学方法和沟通技巧等方面的培训；2. 专业培训：根据内训师的专业背景和需求，开展针对性的专业培训；3. 实战演练：通过模拟授课、观摩学习等方式，提升内训师的实际授课能力。
第三章考核与激励第六条内训师的考核分为年度考核和专项考核：1. 年度考核：主要考核内训师的教学质量、学员满意度、参与度等方面；2. 专项考核：根据内训师承担的培训项目，进行针对性的考核。
第七条内训师的激励措施包括：1. 职称晋升：根据内训师的工作表现和考核结果，给予相应的职称晋升；2. 奖金奖励：对表现突出的内训师，给予一定的奖金奖励；3. 培训机会：为内训师提供更多专业培训和学术交流的机会。
第四章监督与管理第八条医院人力资源部门负责内训师的管理工作，包括：1. 建立内训师档案，记录内训师的基本信息、培训情况、考核结果等；2. 定期组织内训师培训，提高内训师的整体素质；3. 对内训师进行考核，确保内训师的教学质量；4. 调查了解学员对内训师的满意度，不断改进内训师的工作。
教师发展的五个阶梯
教师发展的五个阶梯说起教师这份工作，大家脑海里可能浮现的第一画面就是教室里的黑板、课本、还有一群天真烂漫的学生。
可你知道吗，做教师也不是那么简单的，很多时候要面对的是“山重水复疑无路”的困境。
但，嘿，正是因为有了不断的努力和进步，才有了今天的教师，也就是所谓的“教师发展的五个阶梯”。
这五个阶梯可不是随便说说的哦！走过这五个阶段，简直是蜕变成超级教师的过程！让我们一起聊聊这五个阶梯的不同面貌，带着一点轻松的态度，回忆一回那个成长的故事。
第一阶梯，你刚进入教师的行列，像个新手一样，啥都不懂，什么都需要摸索。
记得刚开始教书那会儿，真的是不敢大喘气，生怕一个动作错了，学生就把我给“踩在脚下”了。
讲课的时候，心里那叫一个忐忑不安，脸上挂着的笑容几乎都是“假笑”，生怕不小心给学生丢了面子。
那个时候，备课得像打仗一样，每个细节都要考虑到，怕遗漏任何可能影响到课堂的内容。
就像是新手上路，明明是拿着驾照了，可一上车就开始抖，生怕拐个弯就出大事。
最开始的时候，你会觉得自己和学生就像隔了一座大山，沟通完全是两种语言。
那个时候，很多人都有个想法：“我是不是不适合做老师？”第二阶梯，就是大家常说的“磨练期”，这一阶段的教师，刚从那种茫然无措的状态里慢慢走出来，但依然会被各种琐碎问题搞得焦头烂额。
课上讲得再好，班级管理还是得“再下点功夫”。
你会发现，自己开始有了点自信，但又经常被一些不如意的小插曲给打击到。
比如，那些不听话的学生，总是让你绞尽脑汁想办法。
咱们不是有个成语叫“滴水穿石”吗？这时候就是最好的体现。
你可能并没有一下子把学生引入正轨，但随着时间推移，你开始明白该如何处理各种状况了。
你会变得更加机智，课堂管理变得更加得心应手。
慢慢地，你开始能清楚地分辨哪些是自己的不足，哪些是学生的挑战，甚至能开始主动去调整和适应。
这时，你发现，自己有了更多的从容，教室里的气氛也变得和谐了不少。
到了第三阶梯，这就可以算是“成熟期”了吧。
教练技术成长的五个阶段
教练持续成长的五个阶段第一个阶段是你刚刚接触教练技术，看到教练可以很轻松的洞察心态，通过有力的发问和区分令到被教练者豁然开朗，心中充满了向往，感觉到教练技术是如此的神奇，于是你产生了强烈的好奇心，甚至你开始用教练或者导师的方式对待身边的朋友，同事或者家人。
此时问题出现了，你发现他们都不理解或者跟你的距离越来越远。
无法支持到你身边的人还赚了一鼻子灰！此时你发现教练技术不是一个感觉，而是一门系统的技术，如果说教练技术是以有效对话来支持对方的话。
于是你决定学习专业教练技术此时你就进入了教练的第二个阶段。
第二个阶段你学习了教练技术的理论，方法，还有教练的能力，此时的你更是一发不可收拾，很多时候见人就教练，总是去挑别人的毛病，但教练技术还没有使用的熟练，很多时候问了上句忘了下句，更多的时候是证明自己或者自己设一条路让被教练者跟着你走，而且在教练时很多时候带着自己的判断！不中立，有时也有很多演绎。
此时的你只是在用教练技术的话术，就像一个工匠把砖头从A移到B。
这个时候你往往教练不到对方，自己也有时也很郁闷，多么希望成为一个优秀的教练，此时随着教练的运用的时间不断增加，你的教练能力不断熟练。
马上会进入第三个阶段。
第三个阶段你的教练话术已经运用的很熟练，此时的你张口闭口教练话术，就好像是一个教练机器，很多人开始很烦。
因为跟你已经无法沟通哪怕别人很自然的问你一句“你吃饭了吗？”你都会煞有介事的回答“你为什么问这个问题呢？”好像很专业但又搞得人无语。
有很多时候更有甚者，你开始用教练技术来逃避“其实没有什么对错...，这是我的选择...”哪怕别人对你说你太专业了我们听不懂，你的回答竟然是“这样的表现就一定等于专业吗。
专业就一定听不懂吗”无语，没有人再可以说得过你，你是对的，你是最厉害的。
此时的你虽然已经熟练运用教练话术，但并没有和你这个人和谐统一。
此时的你说的不错但还只是个工匠。
此时如果你愿意虚心听取别人的回应，放下自己对教练的身份的执着，也许很快会进入第四个阶段。
教师发展的5阶段论
教师发展的5阶段论
1.起步阶段：在这个阶段，新教师通常会感到焦虑和不安，因为他们需要适应新的职业环境并掌握新知识和技能。
此时，新教师需要得到同事和上级的支持和指导，在工作中逐渐建立自信心和专业能力。
2. 稳定阶段：在教学经验不断积累后，教师会逐渐进入稳定阶段。
此时，教师已经掌握了必要的教学技能和知识，并能够独立解决教学中的问题。
在这个阶段，教师需要继续提高自己的技能和知识水平，以便更好地应对挑战。
3. 成长阶段：在教学经验和能力不断提高后，教师会进入成长
阶段。
此时，教师已经有能力引导和帮助其他教师，成为团队中的重要一员。
在这个阶段，教师需要学习如何有效地领导和管理教学团队。
4. 精通阶段：在长期的教学实践中，教师会进入精通阶段。
此时，教师已经掌握了各种教学技能和知识，并能够有效地应对任何挑战。
在这个阶段，教师需要继续学习和深化自己的教学理念，以便更好地指导和激励学生。
5. 转型阶段：在教师职业生涯的后期，教师会进入转型阶段。
此时，教师需要思考自己的教学传承，并为下一代教师做好准备。
在这个阶段，教师需要学习如何有效地传授自己的经验和知识，并为下一代教师提供指导和支持。
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培训师的四个发展阶段-精选-精选
培训师不是每个人都想当，也不是每个人都能成为优秀的。
不想成为培训师的几个理由：“自己工作忙，没有时间”；“言多必失”；“我水平还不行，讲不了”；“太辛苦，不是自己的工作职责”,,不过，随着时代进步，也越来越多的人希望自己成为职业培训师。
培训师作为一个职业，不是一天两天就能培养成的，需要阶梯式成长，一般需要经过以下四个阶段：第一阶段是成为“学业”型培训师。
刚刚认识这个职业，并渴望成为一名培训师。
此时，你不知道如何成为培训师，但很幸运，你有机会接触培训。
比如说，你成为培训公司或者培训组织工作者，对培训工作开始有所了解，有所触动，萌生渴望成为一名职业培训师的愿望。
第二阶段是成为“事业”型培训师。
在实践工作当中，成为培训师是因为自己在某些方面有特长，希望通过知识贡献的方式，让个人专长分享出来，从而让更多的人掌握自己独特的技能。
为了让自己的技能贡献出来，就得研究自己当前所擅长的专业领域，学习自己专业技术领域的知识、技能，形成体系，以课堂的方式讲授出来。
此时，自己经常无从下手，不知从何说起。
往往是按部就班地讲授自己准备内容，从来不考虑学员是否接受。
或者就是按照自己意愿讲授内容，不会根据不同的学员做讲授内容调整或针对性的案例举例，自己还是一成不变地讲解。
典型例子是QC式宣贯企业文化。
笔者遇到过这样的宣贯企业文化课程，通过专人制作课件，一人播放课件，另外一人宣读课件内容，一个声调，一个表情，一如既往地按照自己的方式讲授课件内容，这是典型的就事说事。
不过，虽然在就事说事，效果不是很理想，但已经迈向培训师关键的一步，大胆开口说事，敢于公开说事，而且在众多人面前说事。
第三阶段是成为“专业”型培训师。
在“事业”型培训师阶段，更多的是把自己所掌握的知识和技能展现出来，只关注自己知道的说出来即可。
至于学员是否掌握，能否理解，很少顾及。
尤其在把握学员需求和课堂互动能力很差，课堂效果不理想。
这个时候，就需要参加一些专业的培训师技巧技能培训，或者参加一些专业培训公司举办的名师品牌课程，并在其中学习如何让自己的培训更受欢迎，让自己懂得分享自己的知识技能。
企业内部讲师成长教材
企业内部讲师成长教材 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT企业内部讲师培训五步曲目前国内大部分中小企业的培训还停留在，人力资源部培训管理者是"导演"，内部讲师是"演员"，学员是"听众（观众）"的阶段，距离"以学员为中心"的培训还有很长一段距离。
"以学员为中心"是指培训管理者、讲师要以学员为中心。
可我们的内部讲师的功底又如何呢我们的"导演"又对他们进行了或组织了什么样的培训呢很多公司的情形是这样的：主管、经理或工程师级别以上人员都要担任内部讲师，不管专业是什么，不管愿不愿意（愿意的没几个，因为上课是辅业，鲜有纳入绩效考核的），不管是否具备能力（具备能力的太少，因为具备能力的都去从事与培训相关的行业去了）。
企业将这些准讲师送出去参加六小时或十二小时的所谓TTT （Training The Trainer）培训和PTT（Professional Trainer Training）培训（正规的TTT和PTT企业会认为较贵），或者请一个讲师进企业培训一两天或一两个晚上，这些准讲师就走马上任了。
笔者曾见过的一家企业，在进行内部讲师培训时，讲师讲到如何运用肢体语言时，自己却右手拿着话筒，左手撑着讲台，有时还会插进裤袋，两小时不离方寸讲台。
培训效果可想而知。
如果内部讲师可这般速成，我想，市场上的讲师就不会有今天这个身价了！内部讲师是企业培训体系的灵魂。
如何卓有成效，循序渐进的培训内部讲师，笔者有如下愚见。
简单可分为五步走：第一步：万丈高楼平地起-掌握必备基础技能"万事开头难"，如果讲师不会制作课件，不会使用基本的器材，不明白上课的基本程序等，"雾里看花"，只会是更惧怕上课。
所以掌握必备基础技能，增强其信心是第一步。
培训师的五层境界
培训师的五层境界（转）(2010-09-13 14:04:30)转载▼标签：杂谈下午跟同事聊天，不经意间说起培训师的境界这一话题，同事听罢认提议让我整理成文与大家共享，也就有了这篇日志。
聊天方可信口一说，写成文字便不免紧张，因为终究是留有“证据”的，万不能信口开河，留下话柄，甚至于误导别人，那可就罪莫大焉。
于是便做了一番梳理，是非对错，只待朋友们评说。
我认为培训师是可以分为五层境界的，在此分别称之为：鹦鹉学舌层、东拼西凑层、演技层、启发层、返璞归真层。
且听我慢慢展开阐述：一、鹦鹉学舌层这个层面的准培训师大部分是从企业开始的，或者偶然的机会亦或是工作需要，让自己走上了培训师这个舞台。
只要被模仿的“老师”是有“干货”的，自己的授课内容也就“水到渠成。
”之所以说这一层的培训师是快乐、兴奋型，主要从以下几方面考虑：其一、他们发现了自己讲演的天赋，并为此而兴奋；其二、不断的接受并享受着挑战，鼓励的掌声是最好的慰藉；其三、发现成为一名培训师并不难，纵然自己讲授的内容、哪怕连风格几乎是照搬别人，演技虽差一点，但无伤大雅，毕竟大家的期望值还不是很高，“爱护新手，人人有责”。
二、东拼西凑层拥有自己的观点并影响别人是每一位培训师走向卓越的必备特质。
在经过一段时间的鹦鹉学舌之后，他们已经不甘心做“老师”的传话筒，在实践的基础上不断形成自己的观点，并开始对“老师”的某些观点产生了置疑。
至此，他们进入了快速而辛劳的学习阶段！培训师为了形成自己的观点并获取案例支持，便在各类书海中畅游，并将感觉有用的素材统统收入囊中。
应该说，这个阶段培训师的相对成长速度是最快的，原因有二：一是起点低，小努力就有大成长；二是刻苦的努力、大量的阅读、深入的思考夯实了自己的专业知识体系。
可以说没有这个阶段的磨炼，培训师将永远跳不出鹦鹉学舌的境界。
当然，这个阶段也是痛苦的。
因为培训师发现自己的知识体系越来越凌乱，也很难在各种观点之间取舍，导致培训师经常会感到气馁，因为聆听培训者会给他一个反馈：你好像不如以前了。
一名培训课件师成长需要的五个层面
一名培训师成长需要的五个层面第一个层面：生存需求。
心理学家马斯洛提出的五需求理论，描述了人在不同阶段的阶段性需求层次。
作为职业培训师的成长过程，国际职业培训师行业协会认为培训师同样有5个层面的需求。
目前培训行业的进入门槛非常低，有些人商场失意进入培训界、有的人机缘巧合进入培训界，有的人被逼无奈进入培训界，也有的人觉得听过课的人还没自己讲的好进入培训界......总之，任何行业都有个案，培训师的进入原因非常多，但深入了解后你会发现绝大多数培训师还是稍稍有羡于鲜花、掌声、受人尊敬、时间财务自由等等。
因此，多数刚入行的培训师第一需求便是有课上。
处于这一阶段的培训师几乎没有太多的同行业资源，仅靠周围的朋友、讲课后的学员转介绍维持基本的上课需要。
因此国际职业培训师行业协会给出的建议是，先别考虑太多“钱”的因素，你看那么多的知名品牌都有试用装、小样品、试吃品。
你可以接受市面上专业的TTT训练，然后先从熟悉整个企业培训行业入手，建立好的培训机构渠道，打通全国各地的资源和人脉。
你也可以经常参与小型的同行聚会，免费为客户演讲几小时或者半天来逐步得到客户的认可。
“好的课程一定是讲出来的！”第二个层面：安全感需求。
有过一段时间的授课经验了，也见识过很多专业培训师的水准了你会发现，原来这些优秀的培训师他们的授课技巧和现场掌控能力是那么的强。
这个阶段的培训师集中体现在模仿和过分关注技巧。
为了提升学员满意度，你不断的参加学习，开始大量的看书以增加自己的内涵，你发现很简单的道理在书上描写的是如此的深奥，于是反求诸己。
实在不得已，你开始考虑上个博士，最起码也是硕士，至少去高校讲讲课挂个特聘讲师的称号也可以。
这不是为了名头，而是为了自己内心的安宁。
国际职业培训师行业协会给出的建议是，如果你想有更多的安全感，就一定要不断的学习，仿也好，修改别人的东西也罢，尽可能的先成为模仿的行家。
但是要清楚的是，模仿也是要技巧的。
总有一天你会做出你自己的个性和风格出来。
优秀培训师成长四阶段
优秀培训师成长四阶段你知道吗？培训师不是每个人都想成为能够成为的的。
培训师作为一种职业，不是一天两天就能培养成功，优秀的培训师需要阶梯式成长，一般需要经过四个阶段：阶段一：成为“学业”型培训师。
这个阶段是你刚刚认识这个职业，并渴望成为一名培训师的时期。
此时，你还不知道该如何成为培训师，但幸运的是，你有机会接触培训。
如，你成为培训公司或者企业培训组织工作者，对培训工作的开始有了一个入门，有所了解和触动，萌生出渴望成为一名职业培训师的愿望。
阶段二：成为“事业”型培训师。
你能成为培训师是因为你有某方面有特长，并且希望通过知识贡献的方式，将自己的专长分享出来，让更多的人掌握自己的独特技能。
为了成功地将自己的技能贡献出来，你就得研究自己当前所擅长的专业领域，学习自己专业技能并形成体系，然后以课堂的方式讲授出来。
而此时的你经常无从下手，不知从何说起，只能按部就班地讲授自己所准备内容，从来没考虑学员的接受程度。
或者你只是按照自己意愿讲授，不会根据不同的学员做内容调整。
这里的一个典型例子就是QC式宣传企业文化。
笔者有遇到过这样宣传企业文化课程，通过制作课件，一人播放课件，一人宣读课件内容，一个声调，一个表情，典型地按照自己的方式来讲授课件内容，这是典型的就事说事。
虽然是就事说事，但效果不理想，但这已经迈向培训师关键的一步，能够大胆开口说事、公开说事，而且是在众多人面前说事。
阶段三：成为“专业”型培训师。
“事业”型培训师更多的是把自己所掌握的知识和技能展现出来，只关注自己所了解的，而忽视学员的感受和接受度。
尤其在把握学员需求和课堂互动能力上做得很差，课堂效果不甚理想。
这个时候就需要你去参加一些专业的培训师技巧技能培训，还可以参加一些专业培训公司举办的名师品牌课程，在这些课程中思考如何让自己的培训更加受欢迎，懂得更好的分享自己的知识技能。
阶段四:成为“职业”型培训师。
作为培训师，你不仅需要掌握足够的职业技能，还要非常敬业。
企业内部培训的5个层次
企业员工培训的五个层次根据权威数据显示：68%的管理者认为由于培训不充分导致了企业竞争力的衰减，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的成本支出，这些真实的数据和世界500强企业的成功经验足可表明培训对于企业的重要作用，这也逐渐成为大多数企业的共识。
然而，但大部分企业又没有办法掌握和明白真正实施有效培训体系，无法实现培训战略的重要作用。
知道培训的重要性，却不明白本企业该实施什么样的培训成为各大企业所面临的问题。
请名讲师、大讲师到企业培训往往是“蜻蜓点水，一笑而过”，不能区别对待企业所处的环境、发展阶段和员工基本素质和能力，不但使培训没有效果，反而使员工对培训失去兴趣和信心。
那么企业内部的员工培训该如何开展呢？我们应该深度剖析企业发展状况结合员工的实际需要实施有效的培训体系，根据多年的企业内部培训经验企业培训应该分为五个层次。
第一层：生存培训序号层次针对什么问题内容第一层生存培训什么能做？什么不能做？企业规章制度、公司背景、岗位职能、第三层技能训练怎么做？必备的技能、高级技能、岗位性质第四层态度、指引怎样做好？团队、协作能力、远景描述、沟通能力、职业态度第五层信仰建立怎么做的更优、激发潜能启发、使命、自我激励第一阶段：培训意识启蒙阶段处于这个阶段的企业往往是成长型企业，企业的管理者或是受外部环境的影响(比如这几年的“执行力”培训热)，或是因为企业遇到了棘手的问题，才意识到培训的需要，于是，培训负责人(此阶段企业通常情况下是没有专门负责培训的人员)则考察培训市场一番，选用一些市场流行课程，或咨询一些培训公司，在其培训产品目录中选择课程。
培训目的是为了解决企业眼前遇到的棘手问题，比如服务意识不强或销售技能欠缺等。
此类培训活动属于一种冲动性采购或兴趣性采购，觉得产品“眩”、“流行”，就觉得好，于是“乱购”或“狂购”一番。
这种行为往往导致培训无效果、培训费“打水漂”的现象，但值得肯定的是企业培训的意识已被唤醒。
企业培训成熟度5阶段模型
成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）一．初级启蒙阶段二．体系初建阶段三．专业分工阶段四．战略发展阶段五．最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。
以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。
外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。
（举例：1.老板的临时决策。
2.跳槽跳到小的企业。
）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。
管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。
主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。
讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。
课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。
而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。
支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。
老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。
企业里没有专职的培训部门和培训管理员。
第二个阶段，体系初建阶段组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。
而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。
一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。
培训管理员有明确的管理工作职责。
企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。
课程体系：屁股决定脑袋。
有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。
从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。
但是在管理力跟领导力上的培训几乎完全进行外购。
有规划系统的选派管理人员进行公开课的外派学习。
引进内训项目逐渐增多，但是依然以公开课学习为主。
内训师的成长过程
内训师的成长过程
困惑期：刚入门时，几乎没有课程开发的能力，那时最困惑的问题通常是：上台紧张怎么办？如何能有效开场和结尾？遇到“刺头”学员如何处理？怎样应对不同的问题？课程时间的控制不好如何改善……而培训内容，大多是从各种途径收集相关主题的教材，拼凑而成。
成长期：跨越困惑期后，大多数内训师认识到自己专业技能的不足，除了思考如何提升专业技能外，也开始思考：如何调动学员积极性？怎样把握课程重点？为什么自己精心准备的内容学员并不买账……于是，开始思考：课程开发应该以课程和讲师为中心，还是以学员为中心？
蜕变期：走了很多弯路，遇到不少挫折后，开始认识到：培训是一种特殊的沟通，“投其所好”比“滔滔不绝”更有效，量身定做成为达到“学以致用”的最有效途径。
我们的课程开发核心从讲师和课程转移到学员，并利用一环扣一环的步骤和方法，帮助我们聚焦于问题，找对问题，明确对策，以此作为课程开发的基础，确保了真正适合客户的课程设计。
修炼期：很多企业内训师的目标是成为职业培训师。
这条路并不平坦，因为离开了自己熟悉的行业和企业，重新出发，不但要有勇气，还需要超强的承受力、学习力和自我营销能力。
五阶段方式加快供电企业内训师培养
伍 的 素质 提 高 速 度 跟 不上 企 业 发展 的速 度 ， 因此 不 断提 高培 训 力度 ， 并 将 培 训 重 点 转 向 现 场 培 训 ， 对 培 这
训 的 师资 力量 是 一 个 巨大 的 挑 战 ，
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各 基层 单位 的基 本推 荐 数量 。 供 电企业基 层单位 数 量较 多， 对
内训 师 的素 质 要 求
供 电 企 业 根 据 技 能 为主 的特 点 要 求 内 训 师 具 有 以下几 个 方 面 的 素 质 ： 具 备 一 定 量 的 理 论 知 识 。和 大 专 院 校 的 电专 业 教 师 相 比 ，内训 师 需 要 具 备 所 从事 专 业 要 求 的技 能 项 目 相 对 应 的 理 论 知 识 ， 且 必 须 对 这 而 些 理 论 有 深 刻 的 研 究 ， 以 结 合 技 可 能 进行 深入 浅 出的讲 解。 具 备 高 超 的 专 业 技 能 水 平 。和 传 统 师 带 徒 的 师 傅 相 比 ，内 训Ｉ 需 师
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内训师的成长分五个阶段
内训师的成长分五个阶段
引导语：在我的企业培训生涯中，内训师是我接触最多也是交集最深的一批人。
授权或认证过的内训师中有CEO，也有基层员工。
回顾这段经历，我把内训师的成长分为了五个阶段和各位分享。
第一阶段：课程讲师
几年前，我所在的企业大学也刚刚起步，每年的重点工作之一就是完善课程体系，按计划开发课程。
课程开发的模式通常采取合作开发、外部引入等两种形式。
但无论用哪种形式，最终都会面临一个问题，就是全集团转训和课程应用推广，这就需要培养大批量的企业内部课程讲师，来承担这个任务。
因此，课程讲师是我接触企业内训师的第一个阶段。
操作流程
集团和各分公司推荐。
人力部和企业大学筛选确定名单，人力部发函，企业大学组织实施。
课程示范讲解。
讲解完毕后，将课程分成若干个模块，由学员抽签开展课程试讲。
内训师TTT培训，提升讲师的授课技巧。
课程试讲及评审。
评审通过后，颁发课程授权讲师，回各自单位进行转授。
1年后，根据课程推广情况，组织课程认证讲师工作坊。
授课达3次以上的讲师，可参加工作坊，认证通过后进入集团级讲师名单，接受调配支持跨区域授课，享受更高的讲师待遇。
主要挑战：
业务部门的支持。
你想要的优秀内训师，通常也是业务骨干，来学院学习或者跨区域支持授课，看上去都和本单位业绩需求冲突，因此帮助内训师说服业务主管放人，需要大量的沟通。
讲师队伍的能力。
很多业务线的内训师是能做不能讲，因此，通常我会陪同内训师进行第一次的授课，帮助他适应讲台，克服紧张情
绪，并且进行授课记录，以便于在训后给予反馈，帮助他快速成长。
第二阶段：系统培养
系统化、进阶性的培养内训师，是我接触企业内训师的第二个阶段。
操作流程
组织内训师年会，提炼内训师成长之路，根据不同阶段的胜任力要求，匹配相应的培养课程。
主要培养内容，TTT授课技巧，课程设计与开发，PPT设计与制作等。
主要挑战：
课程和讲师的运营管理。
课程开发规划、组织内训师开发、课程质量把关、授权讲师工作坊、跟踪授课质量、认证讲师工作坊、课程持续优化等一系列闭环工作流程，对一名课程经理的操盘运营能力，是一种极大的考验，也是一次难得的锻炼机会。
第三阶段：赛训结合
从2012年开始，企业大学的业务线课程率先向模拟实战类课程转型。
沙盘模拟，角色扮演类课程开发形式成为主流。
在这个过程中，我们也充分意识到讲师“知行合一”的重要性，光说不练假把式。
那个时候，每年集团都会举办各类技能大赛，而大赛的考核点和课程内容是吻合的。
因此，内训师参赛是否能获得好成绩，是检验内训师掌握课程的最佳舞台。
而赛训结合的内训师培养，是我经历的第三个阶段。
操作流程
技能大赛中，内训师可以担任2类角色。
第一类是参赛选手，第二类是参与组委会工作，策划大赛方案、制定规则、编写考题或者担任情景题的客户角色扮演。
通过赛马机制，赛出真正的优秀人才。
主要挑战：
大赛的操盘能力。
举办一个集团级大赛，从整体策划、方案评审、领导邀请、合作伙伴整合资源、组织实施、主持控场、全程直播、结果评估等等各个环节，就如同一台大戏，对操盘人的要求甚高。
第四阶段：绩效教练
从2014年开始，企业大学引入了绩效支持的理念。
我们探索将模拟实战升级为真实场景实战课程，通常是上午课堂教学模拟，下午学员就在教练的`带领下，去拜访真实客户开展实战营销，晚上回到教室开展复盘，第二天继续重复。
因为需要拜访客户，原有在企业大学组织培训的方式也要改变，必须深入到基层单元，开展培训+实战营销+持续教练辅导=21天改变学员的行为习惯。
因此，绩效教练式的内训师培养，是我经历的第四阶段。
21天操作流程
训前，筛选合作基层单元，提报并确定绩效教练名单。
第一周，课程示范讲，上午讲解下午实战晚上复盘，并完成教练技术的课程培训，通过评审认证学员成为该单元的绩效教练。
第二周：绩效教练一对一认领基层单元小组，开展转训和辅导。
组建微信群每天实战结果PK，课程经理远程提供在线支持。
周末课程经理会飞到当地，和绩效教练复盘当周的得失。
第三周：持续实战和辅导，养成基层单元员工的行为习惯。
21天后举行结业仪式，公布项目周期内的营销实战成果，奖励优秀学员及教练。
主要挑战：
对销售产品的掌握程度。
实实在在的客户拜访，这对于任何人来说，想要“假把式”也是不可能的了。
对教练技术的掌握程度。
从讲授型内训师转型为教练型内训师，是很大的挑战。
过程中，我们经常发现很多业务教练控制不住自己，在带领学员拜访客户的时候，自己冲上去营销的情况。
或者是在复盘的过程中，不停地说说说，而不是引导学员自己总结得出改进行为措施。
第五阶段：组织学习的领军者
我一直在思考如何构建一个不是由企业大学推动，而是员工自主学习型的组织，即：员工是自己学习成长的第一责任人，直线经理是
员工学习成长的第一负责人，企业大学是员工学习成长的资源支持者。
而在这个过程中，让内训师成为员工学习成长的领军者，成为榜样，榜样的力量是无穷的。
搭建一个学习型组织，我认为需要三点协同：内容共创、运营管理、平台支持，三者缺一不可。
为此我们搭建了一套微课生态圈的企业解决方案。
内容共创：用微课快速解决业务一线问题，且只有业务部门自己产出的微课，才会是他们真正想要的学习点。
因此，我们引入“企业微课创新设计与快速开发·工作坊”，直接辅导业务部门员工萃取岗位经验。
运营管理，做好三件事：
1. 做好企业微课资源地图规划，与原有课程体系关联;
2. 组织内训师参加“企业微课开发导师认证·工作坊”，帮助他们掌握微课程开发辅导技巧，随时随地在基层指导微课开发。
3. 组织内部微课大赛，优秀者有资格参加“中国企业微课大赛”，激励到位。
平台支持，引入微学习的平台。
内训师可以随时随地的上传和迭代自己开发的微课，而全集团员工，也可以随时随地自主学习和复习课程资料，避免奶酪式学习，真正实现融会贯通。