《分销渠道管理》案例分析参考
分销渠道管理案例分析--以休闲零食为例
休闲零食品天猫运营店铺的不同成长阶段的策略
“吃货”的特征，“网民吃货”的特征， 保持客户忠诚度和满意度，从而提升品 牌美誉度活动，只用了1分钟就 卖出去8万个，总重量达40万斤。
中国吃货的能量，大到了可怕的地步。随随便便吃上 市几个企业，跟玩儿似的。做泡椒凤爪的有友，就生 生被吃货们给啃上市了。据说，这家企业去年赚了1.8 个亿，其中80%是泡椒凤爪贡献的利润。
供应商合作规则要点： 1、建立客户思维； 2、供应商评分机制； 3、追溯流程。
除了天猫店铺外的经营渠道选择，取决于什么因素： 1、除了天猫店铺外，还可以拓展其他的电商渠道，例如京东旗舰 店； 2、以及拓展线下渠道， 3、取决于企业不同阶段的运营战略和运营实况。
休闲零食品天猫运营店铺的不同成长阶段的战略
了解天猫店铺的相关资讯及经营要则 1、天猫店铺的运营取决于品类，店铺发展的不同阶段，一般分类 建设期，发展期，成熟期，完善期，不同阶段的运营思想、工作中 心和广告投放策略均不同。
了解天猫店铺的相关资讯及经营要则
休闲零食品的市场分析（） 1、随着经济条件和消费方式的发展，休闲食品成为人们选择日常 饮食消费中的常见选项。中国休闲食品的市场规模近些年来不断增 长。2015到2017，连续三年保持两位数的增长，增速达到12.9%。 业内人士预计，休闲食品行业的市场容量未来可能无线大，正在成 为传统“一日三餐”外的“第四餐”。 2、对比线上购买和线下购买，在2018年1月-8月，线上购买渠道相 关指数要高于线下渠道。这一趋势体现了网购是购买休闲零食的重 要渠道。
项目二 了解分销渠道成员案例研讨课
案例背景： 李明准备投资一家天猫店铺，以休闲零食品类为主打产品，为了
经营好天猫店铺，请你为他支招。 1、如何选品？选品依据是什么？如果在选品时，需要进行调研，你 认为哪些调研数据或指标能作为选品的决策参考？ 2、这些产品应该由谁来供应？怎样选择产品的供应商？在平台经营 的过程中，有什么措施可以确保产品的品质和供货的稳定？
分销渠道管理 第四版-案例分析参考答案
案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。
5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。
在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。
分销渠道管理案例
分销渠道管理案例【篇一：分销渠道管理案例】分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港一、进军东方之珠1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。
在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。
这并非是信口雌黄。
这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。
到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。
于是，它又把目光瞄准了香港这颗东方之珠。
1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。
到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。
鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。
此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。
电视广告迅速引起了消费者的注意。
电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传：好味到舔手指。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。
虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。
看来肯德基在香港前景光明。
二、惨遭滑铁卢肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。
到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。
虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。
失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。
当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。
分销渠道的案例分析
分销渠道的案例分析案例：在日本，打火机原先一般都在百货商店或是在附带买香烟的杂货店里卖。
可是，日本九万公司在十几年前推出瓦斯打火机时，就把他交由钟表店销售。
如今，日本的钟表店到处都是买打火机的，这在以前是根本没有的现象，钟表店一向被认为是卖贵重物品的高级场所，在这里买打火机，人们一定视它为高级品。
而在黯淡的杂货店.香烟店里，上面蒙着一层灰尘的打火机和在闪闪发光的钟表店里的打火机，这两者给人的印象当然是天壤之别。
九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销。
由于采取的是反传统的销售渠道，使他们的打火机出尽了风头，令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。
分析案例: 成员 1.生产者: 九万公司 2.零售商: 钟表店 3.消费者: 一般的消费者一.分销渠道的成员卖钟表的, 在一般人看来属于高档品很好奇,与一般逻辑不符生产打火机.打火机的质量. 外观.实用性很普通二.敢想敢做和组合的另人称奇九万公司想别人不敢想,把生产的打火机(没什么高档可言,就是普通的消费品),放到钟表店(被认为是卖贵重物品的高级场所)去卖,产生的效果自然不同.其产品升级了,一越成为高档品. 2.钟表店钟表店与九万公司的合作,另人称奇也另人刮目相看.钟表店敢和九万公司合作,打破常规.虽然卖的是普通的打火机, 可所卖场所的不同,使打火机身价大涨,它也从中收获许多利益三.销售渠道的长度优越性: 增强了产品的价格竞争力和生产者的决策力,利于火机生产商和钟表店的合作,减少了许多成本. 风险性:但在没成功之前火机生产商则承担了大部分的风险. 火机生产商零售商消费者四.销售的策落:反其道而行之反传统的销售渠道: 九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销.当然也使他们的打火机出进了风头.令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。
分销渠道策略案例4篇
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
分销渠道管理案例分析
分销渠道管理案例分析——宝洁公司的分销渠道分析宝洁公司的分销渠道分析一、公司简介宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。
为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。
全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。
在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。
该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。
另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期：二、战略渠道分析1、品牌战略（一）多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
分销渠道策略案例4个
分销渠道策略DistributionStrategy，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，202X年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。
202X年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。
3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
202X年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
202X年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。
分销渠道案例分析
（四）零售管理策略——灵活有效的供应链优势
从2000年引入系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。 通过持续改善产品规划，降低（最小存货单位）数量，整合材料共享 和改善物流模式、降低产品在途时间；建立采购中心从而降低成本。 经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流 总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环 节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。有赖于供应链整 合优势的纯熟技术组合，李宁过去几年展现维持毛利率的良好能力以 及一路成长。营收从2001财年的7.35亿人民币增长至2005财年的24.51 亿人民币，四年复合年增率为35%，另一方面毛利率仍维持在45%至 47%的水准。这是零售业扩张期公司难得的特质。
使得二三线城市的消费能力和消费意识逐步向一线城市靠拢，这也为李宁产 品的高端化与品牌形象的年轻化提供了坚实的消费基础。
•
经过品牌在目标市场定位方面，重塑后的李宁品牌希望通过推出全新的
品牌标识及宣传口号来提升品牌形象的时尚感，重点吸引“90后”年轻消费
人群，与16~35岁及以上更宽泛的年轻、时尚目标消费人群保持持续的沟通。
然而服装行业内分公司体制下的经营模式，其实就是产供销 一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是 进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售；在扩大 市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大 等经营困境。
本公司
分销商
实体店
分公司
虚拟店
专卖 店
特许 经营
加盟 店
折扣 店
特许 经营
官方 网店
5．网络商城模式实施
•
2008年初,李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝网上的李宁牌产品的网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。在此环境下，李
分销渠道管理案例
分销渠道管理案例案例1 LG电子公司的渠道策略LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。
把营销渠道作为一种重要资产来经营。
通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。
与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。
因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。
LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。
因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。
在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求LG对渠道商的要求包括:渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失;渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动;渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同;渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。
渠道商则希望LG制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益;LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展;另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。
在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。
无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。
关于分销渠道策略案例分析
关于分销渠道策略案例分析关于分销渠道策略案例分析销售渠道对于一个企业的发展十分重要,一个企业的产品销售离不开健全的渠道体系。
为此，下面由店铺为大家整理关于分销渠道策略案例分析相关内容，欢迎参阅。
关于分销渠道策略案例分析篇一菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。
"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。
他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
关于分销渠道策略案例分析篇二创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。
2002年，安利在全美500家最大私营企业中排名第27位;50大家居与个人用品制造企业排名第4位;公司总资产达380亿美元;在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。
分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例
分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网络,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。
以下是小编为大家整理的关于分销渠道案例，给大家作为参考，欢迎阅读!分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港一、进军“东方之珠”1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。
在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。
这并非是信口雌黄。
这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。
到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。
于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。
1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。
到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。
鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。
此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。
电视广告迅速引起了消费者的注意。
电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传：“好味到舔手指”。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。
虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。
看来肯德基在香港前景光明。
二、惨遭“滑铁卢”肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家营业。
到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。
法律上分销渠道案例(3篇)
第1篇一、背景近年来，随着医药市场的快速发展，药品分销渠道逐渐成为药品企业竞争的重要战场。
某药品生产企业（以下简称“原告”）为了扩大市场份额，委托某药品销售公司（以下简称“被告”）作为其独家经销商，负责该药品在某一地区的销售。
然而，在合作过程中，双方因分销渠道管理、利润分配等问题产生纠纷，最终诉至法院。
二、案情简介2015年，原告与被告签订了一份《独家经销协议》，约定被告在某一地区独家经销原告生产的某药品。
协议规定，被告负责该药品在该地区的销售、推广、配送等全部业务，并承诺在一定期限内实现一定的销售额。
同时，双方还约定了利润分配比例、违约责任等内容。
在合作协议履行过程中，被告积极拓展市场，销售额逐年攀升。
然而，随着市场竞争的加剧，原告发现被告存在以下问题：1. 被告未按照协议约定进行市场推广，导致原告品牌知名度和市场份额受到影响。
2. 被告在销售过程中，未严格按照原告的定价政策执行，存在擅自降价销售的行为。
3. 被告未按照协议约定，将销售数据及时反馈给原告，导致原告无法准确掌握市场动态。
4. 被告存在与其他企业合作，共同经销原告药品的行为，损害了原告的独家经销权益。
2018年，原告以被告违约为由，向法院提起诉讼，要求被告停止违约行为，并赔偿经济损失。
三、法院审理法院审理过程中，双方就以下问题存在争议：1. 被告是否存在擅自降价销售的行为？2. 被告是否存在与其他企业合作，共同经销原告药品的行为？3. 原告是否因被告的违约行为遭受经济损失？1. 关于擅自降价销售的行为，法院认为，根据《独家经销协议》的约定，被告应严格按照原告的定价政策执行。
被告在销售过程中擅自降价，违反了协议约定，构成违约。
2. 关于与其他企业合作，共同经销原告药品的行为，法院认为，被告的行为损害了原告的独家经销权益，违反了《独家经销协议》的约定，构成违约。
3. 关于经济损失，法院认为，原告提交的证据能够证明被告的违约行为给其造成的经济损失，故应予以支持。
分销渠道案例分析之娃哈哈
分销渠道案例分析之娃哈哈娃哈哈是中国知名的食品饮料企业，成立于1987年，是国内最大的饮料生产企业之一、娃哈哈的成功得益于其强大的分销渠道。
一、传统线下分销渠道：1.连锁超市：娃哈哈通过与各大连锁超市合作，将产品摆放在超市货架上供消费者选购。
这种分销方式可以提高产品的曝光率，并且能够覆盖到各个城市和乡镇。
2.零售店：娃哈哈与各个零售店建立了长期稳定的合作关系，将产品供应给零售店进行销售。
这种分销方式可以提高产品的销售量，特别是在一些偏远地区的小型零售店中，娃哈哈产品具有很高的市场份额。
3.饭店酒楼：娃哈哈通过与各类饭店酒楼合作，将产品供应给餐饮行业。
这种分销方式可以通过与消费者的直接接触，增加产品的销售机会，并且能够通过饭店酒楼的品牌形象提升产品的知名度。
4.代理商：娃哈哈与各地的代理商签订合作协议，将产品批发给代理商进行销售。
代理商作为娃哈哈产品的地区销售代表，负责拓展市场和推广产品。
这种分销方式能够将产品快速扩散到各个地区，并且能够与各地的消费者建立长期的合作关系。
二、电商分销渠道：2.第三方电商平台：娃哈哈与各大电商平台合作，将产品上架销售。
通过与电商平台的合作，娃哈哈能够借助电商平台的流量和品牌声誉，实现更大规模的销售。
同时，电商平台的数据分析能力也为娃哈哈提供了更加精准的市场定位和产品推广。
三、海外分销渠道：娃哈哈通过与各国的经销商合作，将产品引入海外市场。
通过选择适宜的海外市场和合作伙伴，娃哈哈能够迅速扩大海外销售规模，进一步提升品牌的国际影响力。
以上是娃哈哈的分销渠道案例分析。
娃哈哈通过传统线下分销渠道、电商分销渠道和海外分销渠道的组合运用，实现了产品的广泛分销和销售网络的建立，进一步巩固了娃哈哈在食品饮料市场的地位。
通过与各类合作伙伴的合作，娃哈哈得以更好地满足消费者需求，提高产品的市场占有率和品牌知名度。
《分销渠道管理》案例分析参考
《分销渠道管理》案例分析参考第一篇：《分销渠道管理》案例分析参考《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:*******************单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。
未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。
像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。
康师傅的“通路精耕” 分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
分销渠道案例分析
在各大城市的核心商圈开设实体店，通过专卖店 、百货商场专柜以及加盟店等形式进行销售。
促销活动
在重要节假日或换季时，会推出折扣促销活动， 吸引消费者购买。
渠道管理挑战与解决方案
渠道冲突
线上渠道与线下渠道的价格差异 可能导致消费者在购买时产生犹 豫，从而影响整体销售额。解决 方案：实行统一的定价策略，确 保线上线下价格一致，避免渠道 冲突。
分销渠道案例分析
2023-11-05
目 录
• 分销渠道概述 • 分销渠道案例一：某快消品企业 • 分销渠道案例二：某电子产品企业 • 分销渠道案例三：某服装品牌 • 分销渠道案例四：某家居用品企业 • 分销渠道案例五：某汽车制造商
01
分销渠道概述
分销渠道定义
分销渠道是指商品从生产者向消费者转移过程中，所经过的 中间环节形成的路径网络。
合作伙伴渠道策略
与各大电信运营商合作，利用其销售渠道和客户群 体优势，扩大产品的覆盖面和销售额。
线上渠道策略
在各大电商平台开设官方旗舰店，利用互联 网的便利性和快速传播性，提高产品的知名 度和销售额。
渠道管理挑战与解决方案
渠道冲突
由于该公司采用多种销售渠道，不同渠道之间存在价格和销售策略的冲突，影响整体销售 效果。解决方案：制定统一的销售策略和价格体系，协调不同渠道之间的利益关系，实现 共赢。
02
多元化渠道
公司根据不同地区的市场需求和消费 者习惯，选择不同的渠道合作伙伴， 包括大型汽车经销商、汽车园区和线 上平台等。
03
定制化产品
针对不同地区市场，公司提供定制化 的产品和服务以满足消费者需求。
渠道管理挑战与解决方案
渠道冲突
直营店和经销商之间可能存在价格竞争和利益冲突，公司通过制 定统一的价格政策和对经销商进行培训，以减少冲突。
分销渠道案例共16张
分销渠道案例共16张1.案例一：衣服品牌的分销渠道战略一个新兴的衣服品牌决定通过分销渠道扩大市场份额。
他们与当地的零售商建立了合作关系，将自己的产品出售给他们。
这些零售商在城市的各个地理位置都有自己的店铺，它们能够将这个品牌的产品带给更多的消费者。
为了增加销量，品牌决定以较低的批发价格出售给零售商，使其获得更大的利润空间。
2.案例二：房产项目的分销渠道策略一个房地产公司计划在一个新的开发项目中销售房屋。
为了增加销售量，他们决定通过代理商来销售房屋。
这些代理商拥有广泛的客户网络，可以帮助公司吸引更多的买家。
此外，代理商还将提供售后服务，以增加客户的满意度。
为了激励代理商，公司将设定较高的佣金比例，并提供销售目标奖励。
3.案例三：电子产品公司的分销渠道战略一家电子产品公司生产各种电子设备，包括智能手机、平板电脑和电视机。
为了扩大市场份额，他们与各大电子零售商建立了合作关系，将产品销售给他们。
此外，该公司还与在线零售商合作，通过他们的平台销售产品。
通过与多个分销渠道合作，公司能够将产品推向更广大的消费者市场。
4.案例四：食品公司的分销渠道策略一个食品公司通过与超市和便利店合作来分销其产品。
他们与超市签订合同，让他们的产品陈列在超市的货架上。
此外，他们还与便利店订立合作协议，将产品放置在便利店的货架上。
公司还投资建立了自己的线上销售平台，以满足那些更喜欢在线购物的消费者。
通过多渠道分销，公司能够更好地满足消费者的需求。
5.案例五：汽车制造商的分销渠道战略一家汽车制造商通过和经销商合作来分销汽车。
他们与各地的经销商建立合作关系，让他们销售汽车并提供售后服务。
为了提高品牌知名度，该制造商还与一些高档汽车零售商合作，在其销售店中展示并销售汽车。
此外，该公司还通过自己的网站销售汽车，以满足那些更喜欢在线购物的消费者。
6.案例六：医药公司的分销渠道策略一家医药公司通过与药店和医院合作来分销药品。
他们与药店签订合作协议，让他们销售公司的药品。
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《分销渠道管理》案例分析参考————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:ruihong2003@单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。
未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。
像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。
康师傅的“通路精耕”分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
资生堂、宝洁实行“渠道下沉”进军二三线市场分析提示：1、目前二三线市场专营店的经营都遇到了什么样的问题与困难？单店盈利水平持续下降，缺乏新盈利增长点，培训体系不完善，标准化运营实施难，标准化的手册制定难，核心技术人员流失等问题已成为制约专营店良性发展的壁垒，专营店开始朝专、精、特的方向发展，更多无核心竞争力的企业面临被淘汰的风险。
2、从宝洁的“四次下乡”行为看现代分销渠道的发展趋势渠道重心不断下沉，“深度分销”、渠道扁平化成为目前传统分销渠道的一种趋势。
3、你怎样理解电子商务等新兴渠道对传统渠道的冲击？电子商务的兴起，显然正在冲击传统渠道的管理规则。
究竟怎么冲击，我现在也在迷茫、苦恼，目前还说不清楚，等待大家的见解，需要进一步探索。
单元二：了解渠道成员薇姿的“药房专销”分析提示：薇姿属于化妆品，宜采用直销的方式，可供选择的渠道可以是化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。
薇姿开拓连锁药店销售化妆品，独辟蹊径，很有特色，所以本章有必要介绍薇姿的这个渠道成员及其特点。
“商务通”的小区域独家代理分析提示：通过“商务通”渠道模式改革案例的分析，说明了独家代理的优势。
世界啤酒巨头在中国的强强联合分析提示：介绍世界啤酒生产和销售巨头莫德罗集团（Grupo Modelo）及其在中国市场的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便认识什么是代理商。
可口可乐的渠道组合与管理1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层管理的？分析提示：可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。
三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。
2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？分析提示：有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。
兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。
单元三：选择渠道战略模式宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
“印象丽江”的“有选择”地分销分析提示：这里的选择性分销，主要指选择具有重要开发价值的重点目标顾客（瞄准港澳台地区、台湾市场等高端客源）、选择大型组团社直接促销并与之建立战略合作关系。
而不是没有目的、没有重点的一般性推广。
中国汽车4S渠道模式分析提示：通过我国汽车分销的总代理制、区域代理制、特许经销制、品牌专卖制的发展回顾，介绍了目前我国汽车分销最有代表性“四位一体”的专卖店——4S模式。
4S模式特别强调售后服务和信息反馈功能，更加紧密了经销店与厂商之间的联系，并能通过服务创造价值，是一种非常有效的盈利模式。
娃哈哈的“联销体”渠道模式分析提示：娃哈哈的联销体模式是一种具有独创性的经销模式，早期通过打保证金、优先供货等方式，形成了厂商之间紧密的业务关系，并逐渐形成娃哈哈的核心竞争力。
ＴＣＬ自建销售公司赢得渠道主动权分析提示：TCL是我国最早采用自建营销渠道（建立分公司）的企业之一（还有海尔等），自建渠道曾经为TCL赢得了巨大的市场主动权，为TCL的成功立下了汗马功劳。
90年代以后，随着深度分销的引入，市场重心下移，分公司模式进一步变革，在省级分公司下面发展地级、县级经销商，并建立连锁专卖店，实际上走向复合渠道模式。
戴尔电脑的直销模式分析提示：戴尔电脑属于一种典型的直销模式，主要是通过网络直销。
其独创的网络直销模式给戴尔带来了巨大的成功，但在中国市场，戴尔的直销模式也受到局限，如目标顾客的信息到达率有限（网络不普及）、物流配送水平限制等，与分销相比不具有明显优势，反倒是电脑分销企业纷纷学习戴尔的直销模式，不得已，戴尔也进行直销模式改革，主要直销，兼顾分销。
本案例说明，直销模式有优势也有局限，必须与时俱进进行渠道创新。
联想“1＋1”专卖店的连锁经营分析提示：连锁经营是目前全球分销渠道的主流模式。
通过对“联想1+1专卖店”的“六个统一”的学习，了解连锁经营模式的CIS的一致性、产品服务组合的一致性、经营管理方式的一致性和经营理念的一致性特征，认识连锁经营模式的优势所在。
“珠江”啤酒的渠道组合分析提示：通过“珠江”啤酒在华南地区的深度分销所采用的多渠道策略组合的分析，让同学们知道，现代企业产品的分销一般不会采取单一的渠道模式，而常常是多种渠道模式的组合，目的是实现市场覆盖的最大化。
可以说，复合渠道模式是目前企业渠道选择与建设的趋势。
网购受新一代消费者追捧分析提示：网络购物属于新兴渠道模式。
随着“80后”、“90后”伴随互联网成长的一代成为社会主要消费群体后，网购市场将成为未来购物的主流渠道。
网络的发展也给营销提出了挑战，网络渠道的一些问题还有待进一步研究探索。
康美药业：构建渠道“全产业链”分析提示：1、怎样理解康美药业的“全产业链”渠道战略？“上游控资源，中游打品牌，下游进零售渠道”，康美药业股份有限公司将“产业链”的理念应用到其渠道建设与渠道管理过程中，应该说是具有战略前瞻性的控制性渠道战略。
渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能顺畅其流。
上游控资源，保证水源；下游控制零售渠道，保证分流。
中粮等也在打造“全产业链”体系。
2、渠道和终端是什么关系？什么是“店中店”模式？严格来讲，渠道包括很多要素环节，如厂家、中间商、服务商、零售店等，终端是构成渠道的一个组成部分，终端主要指的是零售网点。
“店中店”模式是在大型零售店里开设专卖店的一种渠道模式，如海尔在某百货商场开辟专卖店就属于这种模式，它将分销与连锁经营结合起来了。
康美药业的“店中店”即在大型连锁药店里开设专卖柜、专卖区域等。
单元四：设计渠道结构日本资生堂以“百货公司+专卖店”抢占中国市场分析提示：案例介绍资生堂采取的“百货公司+专卖店”独特的渠道模式设计，目的是实现“全市场、全覆盖、全渠道”目标。
这是化妆品企业有效的渠道模式。
资生堂还在考虑利用超市、药店为销售渠道以推动旗下的大众化妆品的销售。
DHC独特的通信销售渠道分析提示：1、DHC的通信销售相对传统的百货店专柜销售有何优势、劣势？根据案例内容，这种模式没有任何中间环节，它通过电话、互联网、传真和信件订购商品；可以节省店铺建设、人员雇佣等一系列成本，保证消费者能够得到物美价廉的产品；节约时间成本，让消费者在第一时间里享受到DHC的体贴和关怀。
可以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，保证产品的优质和完善产品线；省去了代理商经销费用，得以提供比同类产品更低的价格；为顾客提供更加便捷和快速的服务，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。
2、DHC独特的渠道设计对中国企业有何借鉴意义？说明渠道的设计没有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。
企业应该根据自己的特点进行创新性的渠道设计，才能形成渠道竞争优势。
渠道的设计要考虑重点目标消费群的购物特点，还要考虑消费者所能承担的成本和购买的便利性，总之，渠道设计也要坚持“顾客导向”的原则。
单元五：选择渠道成员好经销商实在难寻分析提示：的确，“好经销商太稀缺了”，这是企业的心声。
这里的好经销主要是指能够实现大的销量，又很配合厂家的市场推广的经销商，现实中是大经销商不配合，出现“大户问题”。
本案例暗示，好经销商不是天生的，经销商先天不足、素质不高、实力不强需要培育，经销商管理不能“急功近利”。
问题：对于经销商你认为哪些要素更为重要？经销商越大越好吗？经销商的经验越丰富越好吗？分析提示：我个人认为，对于经销商，良好经营信誉、市场理念的一致性、具有销售网络优势、对本企业产品有兴趣与热情最为重要。
经销商并不是越大越好，因为大经销商往往难以管理，不容易配合推广，容易出现“大户问题”，对本企业产品不一定有兴趣与热情。
重要的是与本公司在实力、形象上要匹配，不能盲目贪大。
经销商的经验并不是越丰富越好。
没有行业经验不行，经验太丰富了也不行，因为过去曾经成功的经验往往成为改革创新的包袱。
经验太丰富了容易自以为是，固守经验，保守而不愿创新。
选择客户成长性最重要，存在型最好。
利用“反向追踪法”在重庆找到优质经销商分析提示：反向追踪法，又可以叫“顺藤摸瓜法”，是作者根据自己的企业实践总结出来的一种很有意思的独特方法，是运用了逆向思维寻找渠道客户的有效办法。