组织文化

组织文化

一、组织文化的概念

组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。微观文化。任何由人组成的具有特定目标和结构的集合体，都有组织文化。

企业文化是主要表现领域，最受普遍关注和广泛研究的课题

二、组织文化的内容和结构

1、组织文化的内容

组织的最高目标或宗旨

共同的价值观 ,组织文化的核心和基石

作风及传统习惯

行为规范和规章制度

组织价值观的物质载体。诸如标识、环境、包装、纪念物等，这是组织文化硬件的

优秀企业价值观的大致内容

顾客至上，提供一流的产品和服务，

以人为中心，尊重和发挥员工主人翁精神，发挥员工主动性、积极性和创造性

强调加强团结协作和团队精神

提倡和鼓励创新来谋求组织发展

追求卓越的精神，创造一流产品、一流服务的价值观基础

诚实和守信，企业经营的道德观念

2、组织文化的结构

（1）物质层

组织文化的表层部分，折射经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识

企业面貌。自然环境，建筑风格，车间和办公室的设计及布置方式，工作区和生活区的绿化、美化，污染的治理等

产品的外观和包装

技术工艺设备特性

纪念物：纪念建筑；公共关系活动中送的纪念画册、纪念品、礼品等。

（2）制度层

中间层次（里层）：对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现组织

文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。规定成员在共同的工作活动中所应当遵循的行动准则

工作制度

责任制度。部门、人员的权力及责任制度

特殊制度：非程序化制度，如员工民主评议干部制度、员工与干部对话制度、庆功会制度

特殊风俗。特有典礼、仪式、特色活动

（3）精神层

深层、核心和灵魂，指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化有没有精神层是衡量一个组织是否形成了组织文化的主要标志和标准。

组织经营哲学：领导者为实现组织目标在整个组织活动中的基本信念，是对组织活动方针、发展战略和策略的哲学思考。

组织精神：组织有意识地在员工群体中提倡、培养的优秀价值观和良好精神风貌，是全体员工有意识地实践所体现出来的。

组织风气：是组织及其成员在长期活动中逐步形成的一种精神状态及精神风貌，组织文化的外在表现。是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映，是约定俗成的行为规范。组织风气造成一定氛围，形成组织心理的定势----多数成员一致的态度和共同行为方式。组织风气氛围对一切外来信息有筛选作用。

组织目标

组织道德

组织内调整人与人、单位之间、个人与集体、社会、组织与社会之间关系的准则和规范。

包括道德意识、道德关系和道德行为。

道德意识是基础和前提，包括道德观念（善恶、荣辱、得失、苦乐等观念）、道德情感（基于一定道德观念，处理人际关系和评价行为时产生疾恶扬善、慕正厌邪的感情）、道德意志（人在道德观念、情感驱使下形成的实现一定道德理想的道德责任感的克服困难的精神力量）和道德信念（道德观念、情感、意志基础上形成的对一定道德理想、目标的坚定信仰）。三.、组织文化的特性

无形性：信念力量，道德力量，心理力量，通过有形载体表现出来的。

软约束性、相对稳定性和连续性、个性

四、组织文化的类型

1、学院型：成长进步，指导，专业培训。IBM，GE

2、俱乐部型：适应、忠诚感、承诺，资历、经验重要，通才。UPS、BELL、政府、军队

3、棒球队型：冒险家、革新家的天堂，能力

4、堡垒型：着眼于生存，困难衰落。零售店

个性文化匹配：“适合度” ，求职者或员工态度与行为与组织文化相容。迪斯尼世界员工吸引人、整洁、漂亮，带着迷人微笑，迪斯尼公司奋力追求的形象。选聘员工时，录用能够保持形象的人。强文化，辅之以正式规章制度，迪斯尼员工以相对统一和可预料的方式行事。

第二节组织文化对行为的影响

一、积极作用：

导向作用：价值取向及行为取向引导

规范作用：无形的思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度。

凝聚作用：群体意识，是一种粘合剂，归属感和认同感，

激励作用：受重视、受尊重的文化氛围

创新作用

辐射作用：内部形象，激发员工对组织的自豪感、责任感和崇尚心理；外部形象，更深刻地反映出该组织文化的特点及内涵。组织文化除对本组织产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分提高组织承诺，增强员工行为一贯性。员工的角度，文化有助于减少模糊性，告诉员工如何做事。

2、阻碍作用

变革的障碍：组织共同价值观与进一步提高效率的要求不符合时，就成组织束缚。强文化组织，过去导致成功的措施，如果与环境变化的要求不一致，可失败。

多样化的障碍：雇用各具特色个体，能给组织带来多种选择上的优势。强文化的作用，这种行为与优势的多样化丧失。如果强文化削减不同背景的人带到组织中的独特优势，成束缚。兼并和收购障碍：以前并购，关键因素是融资优势或产品协同性。近年文化相容性变成主要的关注对象。

第三节组织文化的建设

组织文化的来源是创始人的远见使命：组织的主导价值观（它是组织文化的核心）是创始人个人价值观的延伸、扩展和最终实现群体化。就实质说，组织文化是组织成员对组织创始人的个人价值观的认同结果。