【产品研发】万科全产品线打造和管理实践分享
万科产品研发交流
广州公司细分客户群选择
核心客户群
青年持家 24.7%
青年之家 13.4%
孩子三代 14.8%
小太阳 17.5%
富贵之家 5.5%
非核心客户群
后小太阳 13.0% 老人一二三代 2.1% 中年之家 9.0%
非目标客户群
经济务实
目标客户对户型的选择
样本量： 其它
总体 526
52
34 四房二卫
三房二卫 22
三房一卫 5
二房二卫 33
二房一卫
青年之家 69
14
青年持家 127
2 5
26 40
15
7 23
4 46
26
小太阳 90 1 29
22 4
44
后小太阳 67
26
孩子三代 76
1 9
老人之家 11
9
中年之家 46
22
富贵之家 28
11
27
29
20
46
24
9
4 12
54
35
55
50
42
9
7
• 3房2卫、3房1卫、3房1卫是主要的选择。 • 对于富贵之家， 3房2卫、4房2卫为主流选择 • 青年持家、孩子三代对3房2卫的选择比例更高，孩子三代同时对3房1卫也需求较高
选择多大的建筑面积？
二房及以下
三房
四房及以上
196 % 0.6 9.9 13.0 10.3 2.9
0.6
100M2以上
37.3 76.7
298 %
80M2以下
4.6
14.5 14.7 11.6 6.7 3.2 1.1
0.2
144M2以上
揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略
揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略作者：邹毅领易投资总经理白银时代的万科面对产业巨变，开始走向了产品创新和多元化的路线。
早期，市场对万科的熟悉更多停留在万科住宅的品牌和品质上，如今万科商业方面的创新也同样跑在了市场的前面。
下面就以上海万科所打造的首个持有型商业综合体——虹桥万科中心为例，分享万科在商业综合项目创新方面的实力。
这种实力主要体现在地段抢位、产品组合、业态定位、产品细节创新、高科技的应用等五大方面。
一、抢占一线地段，占领中长期资产升值的高地上海作为中国第一大金融、贸易服务业城市，其开放的经济模式将上海整个建在了车轮与飞机的翅膀上。
而虹桥商务区不仅是上海目前最热的战略领地，更是中国首屈一指的国家级综合交通枢纽，集航空、高铁、长途客运、城市公共交通于一体，成亿的客流量将带来无限的长尾效应。
在这里，还有着“长三角1小时经济圈”概念：驱车自由穿梭都市，高铁往来长三角区域，飞机直达不同省市。
便利的交通条件将虹桥商务区和1小时可通达的范围聚集起来，形成合力，构建更强大的竞争优势。
更妙的是，虹桥万科中心不仅是位于虹桥商务区，更处于其核心位置，与虹桥交通枢纽的直线距离只有500米。
当然，虹桥万科中心作为一个打算长线持有性的商业项目，最看重的还是长周期环境下资产的增值前景。
目前，大虹桥地区有瑞安虹桥天地、龙湖虹桥天街等项目，竞争相当激烈。
在如此环境下，虹桥万科中心所拿出的，是更高水准的产品能级。
那么，让我们在具体看看虹桥万科中心是如何凭借实力脱颖而出的。
二、商业办公特色组合开启无死角的消费模式底层商业+7栋写字楼+下沉广场 =钻石塔形结构虹桥万科中心总体量近20万平方米，其中办公体量近10万平方米，商业3.5万平方米。
通常情况下，开发商拿到这种体量的商办用地时，都会很自然地将商业与办公形态分开：沿街面尽量预留最佳商业展示面，内部配置写字楼。
然而虹桥万科中心却不是这样，有别于其它的商业综合体项目，它采用了“蛋糕+蜡烛”模式。
万科地产产品细分及品类规划
不断引入新技术、新材料和新设计理 念，推动产品创新，提高产品的附加
值和市场竞争力。
高端化策略
在住宅和商业地产领域，注重高端产 品的研发和推广，提高品牌形象和市 场影响力。
合作共赢策略
与优秀的设计、施工、销售团队合作， 共同研发和推广地产产品，实现资源 共享和优势互补。
品类优化
优化产品线结构
万科地产产品细分及品类规划
目录
• 万科地产产品概述 • 产品细分 • 品类规划 • 市场定位与竞争分析 • 产品创新与差异化
01 万科地产产品概述
万科地产简介
01
万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最大 的房地产开发商之一，总部位于深圳。
02
万科致力于提供优质的居住空间和城市生活服务， 秉承“让生活更美好”的企业愿景。
商业产品
购物中心
集购物、休闲、娱乐于一体的商业中心，提供全方位的消费体验。
商业街区
具有独特风貌和历史文化的商业街区，吸引游客和消费者。
写字楼
为企业提供现代化、高效的办公环境，促进商务交流和发展。
酒店
提供高品质的住宿服务，满足商务和旅游需求。
产业园区
高新技术产业园
吸引高新技术企业入驻，促进科技创新和产 业发展。
05 产品创新与差异化
产品创新
绿色建筑
万科积极推广绿色建筑理念，采用节能、环保材料和 先进技术，打造高效节能、低碳排放的建筑。
智能化居住体验
万科将智能化技术融入产品中，提供智能家居、智能 安防等服务，提升居住便捷性和安全性。
定制化服务
万科提供定制化服务，根据客户需求量身定制户型、 装修风格等，满足个性化需求。
THANKS FOR WATCHING
学习 万科优秀的品牌运作与管理模式
机密
7
Zion Consulting
3、“阳光照亮的体制” 阳光照亮的体制”
万科对内平等，对外开放， * 万科对内平等，对外开放，致力于建设 “阳光照亮的体制”。 阳光照亮的体制” 专业化+规范化+透明度=万科化。 * 专业化+规范化+透明度=万科化。 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 * 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 我们鼓励各种形式的沟通， * 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共 反对黑箱操作。 享，反对黑箱操作。 反对任何形式的官僚主义。 * 反对任何形式的官僚主义。
机密
8
Zion Consulting
4、持续的增长和领跑
万科给自己的定位是， * 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的 领跑者。 领跑者。 通过市场创新、产品创新、 * 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度 创新，追求有质量、有效率的持续增长， 创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科 实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、 * 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、 锐意进取，永怀理想与激情， 锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成 持续超越客户的期望。 绩，持续超越客户的期望。
机密
6
2、人才是万科的资本
Zion Consulting
热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 * 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境， * 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科 成功的首要因素。 成功的首要因素。 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿， * 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的 选择权利；所有的员工在人格上人人平等， 选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平 万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围， 等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而 真诚的人际关系。 真诚的人际关系。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、 * 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富 有激情和创造力的职业经理队伍， 有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使 命。 我们倡导“健康丰盛的人生” 工作不仅仅是谋生的手段， * 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外， 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所 有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦， 有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的 极大丰富。 极大丰富。 学习是一种生活方式。 * 学习是一种生活方式。
万科全新产品——场景模块的研发，历时200天，真正解决客户需求的方案。
万科全新产品——场景模块的研发，历时200天，真正解决客户需求的⽅案。
万科北⽅区域推出美好场景DTC实验室，DTC意指 Direct to consumer ，即垂直于C端⼈群的解决⽅案。
创新最好的点⼦来源于客户本⾝，做客户价值的引导者，做承载情感的美好场景是DTC实验室成⽴的初⼼。
此次场景模块的研发与以往研发⽅式不同——以⼈在场景中的体验为出发点，以场景模块为抓⼿，以与供⽅联合共建研发为⽅法，开展关于家庭⽣活⽅式顶层设计的探讨。
通过与供⽅联合研发，科技赋能的⽅式 ,⽤新技术⽀持符合⽣活趋势变化的新场景，开启产品场景交付的元年。
本次研发万科与14家供应商联合研究历时200天，以每家供⽅的市场反馈和研发部门的⼤量客户数据为依托 ,从中去发现客户需求的变化趋势，进⾏整合集成，提炼产品发⼒点。
通过与供⽅共建发现客户的需求已发⽣改变：育⼉精致度升级、健康标准的升级、家务减负空间利⽤及功能效率提升的需求等⽇趋显现。
我们发现总结了6个趋势：①开放交流②内嵌之美③时效升级④空间集约⑤⼈性细节⑥健康呵护从供⽅的产品特点中也发现了⼀些居住新标准的趋势，如：内嵌隔热设置保证安全、耐污易清洁易修复的新材料、对饮⾷更⾼的健康标准（150度⾼温蒸、效率⾼、脱油脱脂、减盐率）、以及磁吸灯、助眠照明等产品，这些新的标准对客户的痛点都有解决⽅案。
左右滑动查看更多从这个针对性的产品标准和客户调研数据也发现了客户的四个⽭盾点及与其对应的焦虑点。
从这些焦虑点切⼊，对50组改善类⽬标客户进⾏了⽣活观、空间观、未来观三个话题 6个维度的深访，从中聚焦在客户⼼中的痛点和期望的场景⽅向。
每⼀个场景再进⾏典型客户的访谈可以看到⼀些相同的、未被满⾜的共性需求。
如重厨派说 “功能⾄上” ，美⾷和美好的空间氛围会让家⼈留在厨房，更重视烹饪场景的标准；轻厨派说 “颜值⾄上” 更注重仪式感和⽣活的情调。
我们从KOL的过程中，获得两个关键的洞察：“⾷”与“⾃在”从现代客户场景需求的解读回看LDK60年变迁历史。
万科房地产产品规划定位解析
经过多年的发展，万科已经成为 中国最大的房地产公司之一，业 务遍布全国多个城市。
万科的业务涵盖了房地产开发、 物业管理、商业地产等多个领域。
主要房地产项目介绍
万科城市花园系列
以城市为中心，打造高品质的居 住环境，注重绿化、配套设施和 社区文化建设。
万科金色系列
高端住宅项目，以豪华装修、完 善配套和优质服务为特点，面向 高端客户群体。
04
区域市场分析
城市发展与政策环境
城市发展
万科在选择房地产项目时，首先会考虑城市的整体发展趋势，包括人口增长、经济发展、基础设施建设等方面。 同时，万科也会关注政府对房地产市场的政策导向，如土地供应、住房政策、房地产税收政策等，以便更好地把 握市场机遇。
政策环境
万科在项目规划中会深入研究国家及地方的相关政策法规，如土地使用、环保标准、建设规范等，以确保项目符 合政策要求，降低政策风险。同时，万科也会关注政策变化趋势，以便提前调整项目规划和市场策略。
05
产品线规划策略
住宅系列
城市住宅
01
满足城市居民对高品质居住环境的需求，注重社区配套设施和
物业服务。
郊区住宅
02
提供宽敞舒适的居住空间，适合家庭居住，注重自然景观和休
闲设施。
公寓住宅
03
针对年轻白领和学生群体，提供经济实惠的居住解决方案，注
重便利性和生活配套。
商业系列
购物中心
集购物、休闲、娱乐于一体的大型商业中心，吸引消费者并提供 一站式服务。
人性化设计
万科注重从用户需求出发，提供人性化的居 住空间和功能布局，满足不同家庭和人群的 需求。
社区文化营造
通过丰富多彩的社区活动和文化建设，增强社区凝 聚力和归属感，营造和谐友好的居住氛围。
万科产品线研究(精品干货)
小太阳
0-11岁小孩+业主
望子成龙 健康养老
后小太阳 孩子三代 中年之家 老人一代 老人二代 老人三代
孩子年龄、是否父母（老人）同住 12-17岁小孩+业主
万科以中高端收入水平为主，位于社会收入金字塔的顶端
客户划分
万科将客户细分为5大类、11小类，各细分客户代表不同客户价值
价值维度 家庭周期维度
细分指标
详细描述
社会新锐
青年之家 青年持家
业主年龄、是否父母（老人）同住
年龄25-44岁的青年或青年伴侣（无孩子、无父母） 年龄25-34岁或者已经结婚的青年+父母（老人）
澜德咨询公司研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短 15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过 60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。另外，推行标准化产品线开发 更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。
营建标准
项目获取、投资及风控 目标与开发计划基准
项目启动 规划设计
成本控制、招采与工程建设 项目营销与招商 物业运营与服务
项目后评估与标准完善
标准完善
产品线标准 产品标准 开发运营标准
住宅产品线——产品线标准化
第一级
PDF产品简介
产品基本信息 典型平面资料 产品形式资料
第二级
产品基本资料
产品基本信息 产品平面资料 产品形式资料
特征1：客户对房地产需求，是以家庭为单位，而非简单的个人需 求！
特征2：客户对住房需求有若干层次——住房需求层次模型
特征3：与购房行为最关键的指标，家庭支付能力、家庭生命周期、 房屋价值观
房地产产品标准化从万科引出的房企产品线思考样本
房企管理解析（五）: 从万科引出房企产品线思考兰德征询总裁: 宋延庆咱们先来看两个案例——万科在北京房山有两个楼盘, 一种是“中粮万科长阳半岛”, 一种是“京投万科新里程”。
长阳半岛是中粮地产和万科合伙开发百万平米大盘, 项目从7月面市以来, 销售额超过50亿。
“新里程”项目距长阳半岛很近, 是一种有1000余套房小项目。
如果你对照新里程项目户型, 你会发现几乎所有户型都能在毗邻长阳半岛中找到同样户型。
也就是说, 新里程户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来。
同属“华南五虎”恒大, 实现合约销售额803.9亿元, 同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元, 同比增长35.2%；净利润117.8亿元, 同比增长46.9%。
更值得关注是, -四年间, 恒大销售额平均增长率高达133.6%。
但是, 如果你到长春、沈阳、石家庄等都市“恒大·绿洲”看看, 并认真对比一下各个项目楼书, 你会发现这些在全国都叫做“绿洲”项目, 无论是会所、售楼处, 还是户型、外立面, 几乎都是一模同样。
或许不同都市“绿洲”业主不懂得, 但许多业内人员也许懂得, 各个“绿洲”就是一套原则图建出来。
其实, 不只是万科和恒大。
据底中华人民共和国房地产业协会和兰德征询联合发布《房地产开发公司产品线研究绿皮书》报告显示, 当前房地产业界几乎所有一线房地产开发公司都已经形成了各种产品系列和多条产品线, 并在不同都市不同项目上进行着原则化连锁、复制开发。
例如:■万科都市花园系列, 四季花城系列, 金色系列、TOP系列；■恒大华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；■保利花园系列、林语系列、山庄系列；■绿城玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；■万达广场系列、华府系列；■龙湖滟澜山系列、天街系列、大城小院系列, 等等。
并且, 不但是一线房企, 就连第二、第三梯队大中型房地产公司, 以及相对低调央企地产公司, 近年来也逐渐形成了自己产品系列, 也开始了原则化产品线连锁、复制开发。
【剖析万科】万科的产品策略
【剖析万科】万科的产品策略2014-02-21房地产经理人联盟剖析万科系列一万科从进入房地产至今，生命力仍然很旺盛，因为追求“规模化”和“高品质”，王石认为房地产核心理念是向大众提供一种新的生活方式，项目的成功70%源于产品，产品的成功70%源于规划，万科对于社区规划“开发性”的诠释再发展到现在的“新市镇”模式之后已经日趋完善，把住宅建筑当作产品而进行设计，对于细节的精益求精和开放性社区的执著追求是万科产品的一个基本理念。
概括而言，万科的产品策略有以下几种：———延长产品线，锁定终身客户。
国外成熟房地产市场的规律是，普通消费者一生通常需要经历四次置业，即：首次置业、首次换房、二次换房、退休置业，因为即便是同一人群，处在人生不同阶段，首次置业和换房以及退休置业时对产品的需求也会不同。
万科所说的锁定终身客户，就是指为特定人群打造的住宅产品，适应他们在不同人生阶段的需求而做的产品细分。
万科认为，目前中国城市消费者70%以上已经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人口老龄化的趋势，需求其实已经存在。
相比之下，万科目前所能提供的产品已经开始注意到照顾客户的这种需求差异。
产品标准化——万科的产品定位是做城市的主流产品，到目前为止，以大规模多层住宅开发为主的项目占万科总开发项目的80%左右。
做主流产品与做另类产品不同，首先是量大，其次是跨地域发展，因此需要“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产和跨地域开发的问题。
磐石行动——“磐石行动”是通过对万科十余年来产品质量管理经验的总结分析，以全面质量提升为目标，提出未来三至五年万科工程管理的发展策略。
“磐石行动”的愿景是“零缺陷”。
“磐石行动”倡导开发商通过对供应商、建筑商进行双向评估，严格过程管理制度，根据客户反馈的质量缺陷发生频度对采购、施工的所有过程进行工序分解，设定质量控制关键节点。
“磐石行动”将质量观念进行细化，譬如门铰链质量、电插座安装质量等都将予以规范。
万科的产品定位和规划解析(下)
晓园
.
41
外立面创造竞争力及盈利能力：
1、古典风格—新古典
.
42
古典法式
1
.
43
古典欧式
1
.
44
1 欧式风格
.
45
西班牙风格
1
.
46
英伦风格
1
.
47
黄金海岸公寓——浪
.
48
现代简约风格
.
49
现 代 中 式 风 格
.
50
外立面创造竞争力及盈利能力：
2、现代风格—现代古典
福州万科
.
51
•不同的户型配比方案， 相应的条件及结果
1、基于总体定位和发展战略
➢ 总体定位：主流？跟随？补缺？组合？
➢ 总体发展战略：低成本？差异性？
➢ 总体形象？在户型面积及特色上如何表现？
2、基于市场的户型特征、现状和趋势
➢ 市场前期及目前的户型种类：主流和非主流配比
➢ 周边即将推出的户型有几类
➢ 主流户型在最近两年的变化趋势
万科的产品定位与规划解析（下）
运营管理部 整理分享
2014年6月
.
1
产品策划阶段 客户的产品需求分析
.
2
08. 03. 26
产Page 3品价值的客户敏感点分析
精装修
户型
园林
智能化
产品
建筑 风格
分支
社区 配套
公共 空间
社区 规划
外立面
.
3
一、土地分析
一块地，划分为不同的土地等级。 划分的意义在于：避免土地错配，最好的土地要建最好的房子、最贵的房子。 设计强排：在特定容积率下如何排布能实现项目最大价值。
万科的产品定位与规划解析(上)
消费者需求洞察及趋势预测
消费者需求洞察
通过市场调研和数据分析，深入 了解消费者的真实需求、痛点和
期望。
消费者行为分析
研究消费者的购买行为、使用习 惯等，为产品规划和营销策略提
供有力支持。
趋势预测与应对
结合市场趋势和消费者需求，预 测未来市场的发展方向，提前制
定应对策略。
03 产品规划策略制定
总体规划思路明确
07 总结回顾与下部分预告
本部分内容总结回顾
01
02
03
04
万科企业背景与市场地 位概述
产品定位的基本原则和 策略分析
规划解析：从选址、设 计到营销策略
成功案例分享：万科经 典项目回顾
下部分核心内容预告
01
02
03
04
万科未来产品趋势展望
创新与可持续发展在产品定位 中的体现
规划解析深入：社区规划、景 观规划等细节探讨
品质至上
万科注重产品的品质和细节，从设计、选 材到施工等环节都严格把控，力求为客户 提供高品质、高附加值的住宅产品。
目标客户群体识别
首次购房者
针对首次购房者，万科提供价格 适中、功能齐全的住宅产品，满
足其基本的居住需求。
改善型购房者
针对改善型购房者，万科提供高品 质的住宅产品，注重户型设计、装 修品质和社区环境，满足其对居住 品质的追求。
建立雨水收集系统，将雨 水用于绿化灌溉、道路清
洗等，节约水资源。
05 户型设计优化方案探讨
功能性户型布局原则
01
02
03
04
动静分区
将活动区域与休息区域相对分 离，确保互不干扰。
洁污分离
明确区分清洁区与污染区，保 障居住卫生。
万科等标杆企业的产品线研究1
大型房企标准化运作模式之产品线标准化的研究房地产开发企业在“攻城略地”大规模开发的同时，如何保证产品不走样、效率不降低，显然需要标准化产品线为支撑。
可以说，标准化产品线是企业进行“攻城略地”的前提和基础，也是企业实现规模增长、快速扩张的基本保障。
一、产品线产生原因和基本概述1、产生原因业界对房地产开发模式有不同的划分方法。
其中，按照运营模式划分，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。
所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。
如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。
对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。
这也是许多企业在多项目开发时感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。
但是，如果某类项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程是统一的，就像单个项目开发一样轻松。
这就要求企业要实现规模化扩张，必须推行标准化产品，实行产品线连锁开发模式。
正是基于这一认识，2005年前后，万科、绿城、万达等一线企业都开始推行了标准化开发模式：通过统一产品品牌、统一风格、统一设计、统一营销模式，建立起了某一品牌的系列产品，实现了标准化、连锁开发，也进入了越做越轻松的快速发展状态。
2、基本概述所谓产品线是企业产品体系中，基于成熟项目总结研发后升级为企业产品标准的、进行复制连锁开发的、某一产品品牌的系列产品，也称产品模式。
有些企业往往把产业系列、产品标准、产品线混为一谈。
其实，产品系列是指企业的各个产品类型，例如住宅地产、商业地产、旅游地产等等。
《万科产品定位》课件
品牌形象差异化
塑造独特的品牌形象，包括品牌 理念、品牌标识、品牌形象等， 提高消费者对品牌的认知度和忠
诚度。
服务差异化
提供优质的服务，包括售前、售 中、售后服务等，提高客户满意
度和口碑。
03 万科产品定位实践
CHAPTER
住宅产品定位
总结词
以客户需求为导向，注重居住体验和生活品质
详细描述
万科住宅产品定位以满足客户需求为核心，注重居住体验和生活品质的提升。在 产品定位过程中，万科通过对目标客户群体的深入了解，挖掘其需求和痛点，针 对性地设计住宅产品，提供舒适、便捷、智能的居住解决方案。
等。
客户群体细分
根据消费者的年龄、性别、收入、 职业等因素，将市场划分为不同的 客户群体，如年轻人、家庭、高端 人士等。
产品类型细分
根据产品的不同类型，将市场划分 为不同的领域，如住宅、商业、办 公等。
目标客户群
明确目标客户
客户需求分析
通过市场细分，明确企业的目标客户 群体，了解他们的需求和特点，制定 相应的产品定位策略。
办公产品定位
要点一
总结词
以客户需求为导向，打造高效、智能的办公环境
要点二
详细描述
万科办公产品定位以客户需求为导向，致力于打造高效、 智能的办公环境。通过深入了解客户的办公需求和管理模 式，万科在办公产品的规划、设计、运营等方面提供定制 化的解决方案，以提高企业的运营效率和员工的工作满意 度。同时，万科还注重办公产品的绿色环保和可持续发展 ，以满足现代企业对环保和社会责任的要求。
深入了解目标客户的需求和痛点，挖 掘他们的潜在需求，提供符合他们需 求的产品和服务。
客户画像
通过市场调查和数据分析，为企业的 目标客户群体制定详细的画像，包括 年龄、性别、收入、职业、生活方式 等。
万科产品打造实例剖析(内部培训资料)_图文.
1GARDEN CITY VANKE 万科城市花园万科城市花园内部培训资料2GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分规划第二部分景观第三部分单体第四部分部品目录3GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分规划第二部分景观第三部分单体第四部分部品4GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分规划城市位置城市位置万科城市花园位于武汉市中心城区东南侧,北侧紧邻规划城市中环路。
距鲁广商圈直线距离5公里。
5GARDEN CITY VANKE 万科城市花园城市发展方向武昌老城区科技新城(光谷城市发展方向第一部分规划第一部分区域位置规划区域位置地块位于东湖高新技术开发区（光谷）东南部。
四至范围• 东：科技园待开发住宅用地及规划中的滨湖大道，• • • 南：与武汉大学科技园接壤，西：江夏大道，北：武汉市中环线。
用地区域位置及四至VANKE GARDEN CITY 万科城市花园 6第一部分规划用地面积城市花园总体用地面积：规划总用地面积：城市代征地面积：居住区用地面积： 102.08公顷 9.34公顷 92.74公顷大一期用地范围城市花园大一期用地面积：规划用地面积：城市代征用地面积：居住区用地面积：42.03公顷 6.21 公顷 35.82公顷城市花园总用地范围用地面积 VANKE GARDEN CITY 万科城市花园 7第一部分规划总体规划 2002年12月初，万科城市花园开始总体概念规划设计，前后共有美国SWA、香港RMJM、奥地利AFC、深圳筑博、中南建筑设计院等多家设计单位参与规划设计。
至2003年5月15日美国SWA提交最后一轮规划方案，历时6个月…… VANKE GARDEN CITY 万科城市花园 8第一部分规划总体规划规划演变——RMJM方案、AFC方案 RMJM方案共同特点：用小区的概念进行规划 AFC方案 VANKE GARDEN CITY 万科城市花园9第一部分规划总体规划规划演变——SWA方案首轮规划草图（2003年2月14日）第二轮规划草图（2003年3月25日）第三轮规划草图（2003年4月10日） VANKE GARDEN CITY 万科城市花园 1011GARDEN CITY VANKE 万科城市花园总体规划规划演变——SWA 方案从SWA 的第三轮方案开始,采用了新都市主义的规划思想。
万科产品库的构建_从客户到产品
主力客户及其 特征和需求
产品 选择
产品 设计
产品 入库
产品的选取原则
客户∝产品
（某一产品系列下）
可能产品组合方案
基于客户需求 的产品设计
产品入库
3年项目发展趋 势及策略
确定重点发展 的产品系列
产品资料库 某一产品系列下的产
品分类及其特征
成本控制
目录
一、客户及产品趋势 二、项目发展趋势 三、广州产品资料库 四、广州产品系列划分 五、客户∝产品（某一产品系列下） 六、可能产品组合方案及选择 七、设计可能性研究 八、客户需求提炼 九、竞品单体研究 十、设计任务书
再用一页纸来举个例子（仅仅是例子）……
1. 我们选择了广州市的G3、T1做产品…… 2. G3和T1的产品差异在于：前者至少一梯7，后者最多一梯六；前者可以没
有入户花园，后者必须有入户花园；前者必须具备餐厨打开界面，后者可 以不作要求；前者生活阳台必须大于N平米，进深大于M米，后者数字要 小得多…… 3. 在G3系列中，青之与青持的产品差异在于：青年持家厨房必须保证若干功 能配置，青年之家则少得多；青年持家有家政空间，青年之家无；青年持 家有正式餐厅，青年之家只有两人餐台…… 4. 之后，做成单体方案中，有可能G3 的青持与青之在一个单体中共存，也 有可能只考虑青持，根据市场的客户比例，选择一个合理的，而不是一个 唯一的……
1
6
16 1.02%
4 双向
63 8
46 159 5 5 51 4 3
344 21.92% 28.49%
多向
6
13 8
10
40 2
611
87 5.54%
单向
1
2
3 0.19%
万科 三大商业产品线研究案例分析课件
北京
上海
第二条线：加大在惠州的布局，并进入粤西、粤东， 未来在潮州、汕头等地都将布线万科广场、万科大厦。 •
万科在商业地产领域的布局已经涉及到北京、上海、深圳、 武汉、西安、东莞等城市，既覆盖了一线城市，又涵盖了沿海三线 城市和内陆区域中心城市。 •
珠三角
惠州 潮州
深圳
汕头
核心竞争力 •
最大核心竞争力当数万科在住宅市场上成功累积的品 牌效应。 •
酒店…
2010年10月20日，万科以11.5亿元收购北京赢嘉中心； 2010年12月，上海首个高端商务办公项目万科VMO将上市； 2010年底成立深圳万科商业管理公司 2011年6月22日，北京万科与肯德基、麦当劳、星美影院、苏宁电器、万宁、
屈臣氏、宝胜道吉等25个品牌商户在北京万科中心签署了战略联盟协议。
司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服
务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组 织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 • 万科2010销售业绩：销1081.6亿，同比增长70.5%。 • •
的投资规模将进一步加大。 •
uu
将建成一座约60层的地标性商业建筑； 2010年4月 2010年5月 万科在西安市曲江新区投资80亿元建设占地4872亩的以商务办 武汉万科与君澜酒店集团签约在万科城项目内建设高端商务 公、酒店公寓、物流等现代服务业为特征的国际会展产业园区；
万科产品体系研究
万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件
万科的企业发展战略及品牌建设之路
•核心业务： 大众住宅项目开发
•主营业务： 房地产投资开发与物 业管理 •辅助业务： 酒店、商业街、会所 等社区配套经营
企 业 发 展 战 略 规 划 企 业 品 牌 建 设 历 程
代表项目： 天景花园 荔景大厦
•产品系：全国建立知 名产品系，异地复制 •物业管理：集中资源 创立物业管理品牌。
•丰富产品线系列 •强势客户管理和品牌内涵 •围绕品牌展开全面的调研 •品牌核心理念的提出 •概括万科品牌的个性 •建立系统品牌传播体系
资料来源：《万科地产品牌发展战略研究报告》
万科战略目标
房地产企业的发展有三个阶段：产品导向、市场导向和客户导向。 当国内大部分房地产企业，还处在项目开发为主的产品导向阶段以 及市场细分定位的市场导向阶段；万科通过学习其标杆企业－－美 国普而特，已经开始领先其他对手，进入基于客户细分的客户价值 和客户需求导向的阶段。
产品精细化策略
产品精细化，产品线分级，是万科留住客 户的核心竞争力
（1984-1994）
（1994-2004）
企业发展第二阶段
企业发展第三阶段 （2004——） 精细化（做乘法）
开始第二轮扩张，以珠三 角、长三角、环渤海三大 城市圈和几个内陆核心城 市为重点发展区域。力求 形成“全国性思维、本土 化运作”的开发格局。
企业发展第一阶段 多元化（做加法）
专业化（做减法）
有老人家庭的直系 （准）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人＋中年夫妻 代数 家庭年收入 +18 岁以上孩子 收入（包括教育、职务等资源）远高于其他家庭的家庭
万科集团房地产产品研发管理流程
产品研发管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录2、流程概况3、工作程序3.1产品研究3.1.1规划设计部按【战略规划管理流程】规定，根据公司总体战略，编制产品战略，营销策划部基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位；3.1.2营销部编制《细分市场需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述：a、客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置业率等；b、产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、发展商偏好等；c、购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。
3.1.3规划设计部根据《客户细分市场调研报告》和公司的产品战略，规划公司产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报研发设计分管副总审核，总经理审批；3.1.4研发设计部制定《产品研究实施计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，报研发研发设计分管副总审核，总经理审批，后组织实施；3.1.5如果委托外部研究机构，按照【设计单位选择管理流程】选择合作单位，签订开发协议后进行研发；若自主研发，各部门按照计划安排进行专题研究。
研发设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，协调、追踪产品研究工作的进行；3.1.6研发设计部汇总外部研究机构或各参与部门的研究成果，形成总体的《产品研究成果报告》, 组织营销部（项目公司）、营销策划部、研发设计分管副总、工程管理分管副总、总工程师、总经理进行会审，会审结果报研发设计分管副总审核，总经理审批，审批通过报告确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由研发设计部总结备案；3.1.7试点项目实施各阶段和结束，研发设计部组织进行成果实施的总结改进，并形成《新产品研发成果推广经验总结》。
3.2产品精品化研究3.2.1研发设计部在每年年末制订下一年度《年度产品精品化研究策略与计划》，内容包括但不限于：现行产品精品完善重点、新增产品精品类型或分项重点、改进产品精品制定和执行的制度与措施，上述内容成果的形式及其起止产品精品建立和完善时间，及原产品精品完善的阶段性工作重点。
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全系品牌
共鸣点
Resonance
与目标受众相关联 （情感共谋、对位互动）
B U SI N E SS
支撑点
Evidence
自身核心竞争力 （产品、配套、服务）
辨识点——产品线品牌打造应建立在万科集团品牌和城市公司形象基础之上， 而不应跳脱、抛弃32年万科品牌资产沉淀，另辟蹊径。
全国范围内，客户眼中万科品牌拟人形象是“ 中 青 年 男 性 ”，专业、现代、先进为其主要个性特征。
养生度假 人生大成悠然自得
人生跃变 生活从此不同凡响
【领导品牌】—国内最大住宅开发商，专注城市主流住宅开发 【优质物管】—国内一级资质物业管理、开创业主自治与专业化服务共管模式 【幸福社区】—百个社区社团、丰富文化生活，行业第一个客户管理组织万客会 【贴心服务】—4008万科通24小时客户专线，系统完善售后服务 【精妙设计】—专业团队多项创新设计，定制装修平台与优质家装品牌合作
深圳万科全产品线品牌打造及管理实践分享
前言
内容
• 本报告紧密围绕城市配套服务商转型定位，以客户为中心，依据城市发展 、市场格局、土 地储备、产品分布等条件，形成一套独树一帜的产品分类方法及立体传播之道。
成果
• 本报告以品牌驱动三要素模型为思考逻辑线索，对即售业务产品价值分类叠加，划分出契合 万科品牌气质的“梦·享·城·瑧”四大产品系，并以此为统领 ，基于城市主流置业群体洞 察，打造出“梦享家”这一开放的、包容的、可升级迭代的系统。深圳万科洞悉理想人居从 物理机能向美学层面靠近，以力瑧完美的产品回应人的诉求，用呵护与关怀体察生活的尺 度，打造深圳万科首个高端产品系，成一套产品设计原则和工作方法，使之具备在集团内复 制延展的可能性。
市场维度
深圳宅地稀缺，土地属性往 “ 综合性”方 向 发 展 ， “ 纯
住宅开发模式”规 模 受 限
客户维度
客户需求精细化+多元化， 个性化、定制化+全生命周 期产品打造才能满足需求
郊区主流开发模式受限
“新城区+ 核心区” 开发为主
全生命周期客户成长 购买成熟度提高
产品线 主流住宅 高端住宅 公寓产品
意义
• 统一产品传播语言，建立差异化品牌形象，实现品牌效能最大化。 • 通过产品价值梳理，精准对位客户，打造产品市场领先领导力，拔升销售价格。 • 搭建整合营销平台，为项目定位及营销推广提供经验参考。
“ 梦享城瑧” 全系打造
1 品 牌 背 景
品牌契机 解决之道 经验启示
品牌背景——城市土地储备多元化，客户需求精细化，产品区域分布广泛、 体系丰富，覆盖客户全生命周期。
如果把万科想象成一个 人，他/她是？
其他, 3%
年轻 女性, 中年 10% 女性, 12% 年轻 男性, 23%
中年 男性, 52%
数据来源：2015年赛维咨询对万 科品牌形象解读报告
他/她的特点是？
专业的 诚实的 科技的 踏实的 先进的 现代的 勤奋的 有品味的
高端的 负责任的 努力的 时尚的 有文化的 体贴的 运动的 丰富的 活泼的 阳光的 多元的 传统的 有趣的
商办物业 远郊二居
产品维度
项目 麓城 公园里 九龙山 紫悦山 红树湾、安托山、兰江山第 天誉 龙城广场 壹海城 北站 正顺 云城 双月湾 棠樾 天琴湾
土地属性综合复杂化
品牌偏好凸显
嘉悦 山
龙城广 场
品牌背景—以往产品线品牌已无法全面阐释现有产品属性和准确定位目标客 群，亟需更新优化产品线品牌、衍生出更多价值标签。
群对位的传播语言？
如何精准定位，深入洞察， 与客户情感共谋，提升客户
品牌认知和美誉度？
解决之道——通过品牌驱动三要素模型，对现有产品价值进行品牌分类叠 加，衍生出更加符合万科品牌气质的标签，使之具备在集团内复制延展的可 能性。
品牌驱动三要点
辨识点
Differentiation
品牌认知和个性 （独特气味、核心主 张）
46%
33%
31%
30%
29%
29%
2
8%
24 %
21%
19%
19%
18%
17%
15%
14%
14 %
14 %
13 %
12%
9%
N= 1885
8%
深圳万科32载每一次华丽转身，皆因与城市、个体情感 纽带链结，共筑城长，分享喜悦。
城市
• 扎根深圳32年，见证城市变迁，与城市共生 共荣，深谙深圳发展历史与脉络。
洞察时代心跳、洞察人心向往、为每个人不同人生阶段，提供满足其自我 价值及生活形态高度契合的产品，最终实现心理均能舒适自在的居住体 验。
主流住宅
远郊二居
精粹城心
优雅高端
产品品牌特质 产品品牌基础
产品品牌承诺 产品客户需求
麓城 公园里 九龙山
双月湾 棠樾
万科广场 云城
汇隆中心 深南道68号
瑧山府 瑧山道 瑧湾汇 天琴湾
差异化 身份标签
有梦想敢追寻 有责任有担当
钟情城市 快乐教育
回归自然 大成人生 思享分享 心的传承
讲面子 圈层荣誉 成功在握 知性大美
视觉调性
品牌契机——2016年是深万顶豪产品系入市元年，四个高端项目分布坐落于 不同区域，需建立差异化品牌形象，并与其它产品线品牌优势互补，进而反 哺母品牌。
如何将现有产品线迭代优 化，提炼升华为与目标客
产品系列命名及主张
共鸣点——品牌后台统筹， 以 “梦享城瑧”统 一 VI视觉和内容提炼输出线上 品牌馆、折页、官微标版、品牌墙等品宣物料及销售道具，形成全产品线品 牌印记，对位不同类别的客户。
2011年深圳万科在“精由心生”三年品牌统合下，以精品质核心价值体系推演出梦享家、悠享家、奢享家产品线品牌。 在外围主流住宅开发模式受限，产品升级迭代的当下，原有产品线品牌已不适用，亟需更加丰富的品牌价值和内涵。
产品线 定位人群 产品主张
价值共性
梦享家
悠享家
奢享家
首置首改
投资休闲
再Hale Waihona Puke 高端拒绝漂泊 给爱一个安定的家
实力
• 从专业住宅开发商到城市配套服务商，为普 通人盖好房子，盖有人用的房子。
• 以人居梦想激励在深圳拼搏的一代又一代
精神
人，充满人文浪漫主义情怀。
支撑点——找寻产品线品牌差异化核心价值，明晰品牌的利益点和个性，与 竞争对手形成差异化形象区隔。
赞美生命、共筑城市
精妙产品
完善配套
优质服务
产品——远超同行的精工品质、满足个性化需求、具有舒适前瞻性设计。 配套——怡情园林景观、教育、娱乐、运动等先进完善配套。 服务——打造智能化、人性化、国际水准睿管家服务。