某咨询中国电信苏州BPR实施进度控制计划(ppt5)
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BPR流程优化培训教材ppt课件
.
4
1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
.
5
1、BPR的由来和发展
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力பைடு நூலகம்
对市场的敏感 对市场的适应能力 创新和改进的能力
.
面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
6
1、BPR的由来和发展
.
34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
.
35
5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织结构
组织构架 职责和工作关系（接口）
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
.
17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
.
18
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
.
8
1、BPR的由来和发展
变革/效果
.
9
1、BPR的由来和发展
运营管理(第三章流程分析和BPR)PPT课件
– 出现在制品库存的原因
• 推动式生产
• 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工 时间不一致造成的
• 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工 序的过程中累积的库存
-
23
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 确定有在制品的工序位置
• 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那 道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存
输出结果
相互作用
-
顾客
33
3 .J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：
• 战略流程－组织规划和开拓它的未来
包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发
• 经营流程－组织实现其日常功能
包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现 金
与收支管理、财务报表
• 保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障
包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理
-
9
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
35/255 0.13 725小时 8.24分
– 平均每位乘客需要排队等8.24分钟
-
10
瓶颈和流程能力
• 流程能力（Process Capacity）
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入 以及流程具有足够能力），流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关
• 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
-
12
瓶颈和流程能力—continued
• 算例
(ppt版)agq_29_《中国电信客户服务中心解决方案》50页
历史报告包括：业务(yèwù)代表报告 •业务代表汇总报告
•组/技能报告 •组/技能汇总报告
•中继组报告
•中继组汇总报告
•VDN报告
•VDN汇总报告
2022/1/6
36
创第三新十六无页，共限五十一页服。 务永远
管理(guǎnlǐ)方便
插入
监督(jiāndū) 监视 监听 录音
话务员考评〔对话务量、应答时间、
必然趋势
取胜的关键(guānjiàn)：客户效劳的质量和水平在各 个
地方都保持一致并能使客户非常满意。
建立拥有先进系统(xìtǒng)支持 的客户效劳中心。
2022/1/6
5
创第新五页无，共五限十一页。服务永远
业务 变化 (yèwù)
现状 ： (xiànzhuàng)
• 被动提供效劳； • 缺乏对个性化、智能化效劳的支持
创第二新十九无页，共限五十一页服。 务永远
所有(suǒyǒu)业务流程均可自定义
✓支持灵活多样的业务变化 ； (biànhuà)
✓可定义的标准化效劳流程 ，保证效劳质量；
✓通过系统数据的维护，可 灵活增删业务种类。
2022/1/6
30
创第三新十页无，共限五十一页服。 务永远
独立(dúlì)于业务的中间件产品
工程 执行委员会 (gōngchéng)
总经理
呼叫中心产品部 经理
市场部经理
工程组经理
工程人员 2人 培训人员 1人
平台组经理
软件开发组经理
客户经理
IVR
1
ACD/CTI 1
录音 3
系统分析员 4人 质量主管 1人
程序员 5人 （推广/维护）
2022/1/6
中国电信各流程实施方案(PPT222页)
确定全体员工岗位的KPI 及 考核权重
总经理 KPI调整
制定完善 全体岗位 2003年 KPI
• 确定KPI算法和考核
指标，进行考核
全体员工KPI及计算方法到
• 明确各位岗位的KPI指标及计算评估方法 • 收集数据，确定半年业绩指标值
• 效果评估 • 鉴定下半
年模拟业 绩合同
• 基于新系统，进行2002
6月30日
12月30日
流程全面推广期
3
CTE/020118/BJ-PR3-Kunming
昆明BRP项目实施总体方案 流程试运营期
流程全面推广期
准备期
组织架构调整期
前端调整
后端调整
新老流 程磨合
试点、评 估准备二 次调整
关键日期
组织结构 调整
1月31日
2月28日
3月30日
5月30日
6月30日
12月31日
5. 网络资源调配流程 5.1 网络中心组织架构调整 5.2 SLA实施试点及推广 5.3 建立资源调度、调配流程 5.4 调整现有流程 5.5 建立网络资源信息数据 库
6. 滚动性网络投资及效益评价流程 6.1 网络中心组织架构调整 6.2 建立滚动性网络投资及效益评价 推广实施小组 6.3 根据集团、省公司和本地网的工 作小组的反馈意见进一步细化和修 改流程手册 6.4 节资方法在网络建设项目中的应用
数字电路，并进行省内跨本地网的2M 协议(包括市场
数字电路试点
面推广
• 实施效果评估
业绩考核与 激励机制 调整
网络资源 调配流程
• 明确KPI分解
体系
• 确定总经理年
度KPI
• 确定关键岗位
年度KPI
某咨询中国电信苏州BPR实施进度控制计划(ppt5)
谢谢大家！
•完成定性评估表（EPR）的制作,明确KPI的定性指标的衡量方法,完成前端定性评估
表（EPR）的制作
•制定分公司对一级部门的考核办法,制定对营销中心的考核办法 •确定激励奖惩机制改革方案
注：正式开会时间由苏州分公司项目组负责人提前二天通知！
参加人员
苏州BPR项目实施工作进度计划—3月19日
流程
主要内容
谢谢大家！
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21. 1.1521. 1.15Fri day, January 15, 2021 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 2:06:05 12:06:0 512:06 1/15/2 021 12:06:05 PM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 1.1512: 06:0512 :06Jan- 2115-Jan-21 日复一日的努力只为成就美好的明天 。12:06: 0512:0 6:0512: 06Friday, January 15, 2021 安全放在第一位，防微杜渐。21.1.152 1.1.151 2:06:05 12:06:0 5Januar y 15, 2021 加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 15日下 午12时 6分21. 1.1521. 1.15 精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 1年1月 15日星 期五下 午12时 6分5秒 12:06:0 521.1.1 5 让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 021年1 月下午 12时6 分21.1.1 512:06 January 15, 2021 这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月15 日星期 五12时 6分5秒 12:06:0 515 January 2021 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 2时6分 5秒下 午12时6 分12:0 6:0521. 1.15 每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.1 521.1.1 512:06 12:06:0 512:06: 05Jan-2 1 相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年1月15 日星期 五12时 6分5秒 Friday, January 15, 2021 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.1.152 021年1 月15日 星期五 12时6 分5秒21 .1.15
•完成定性评估表（EPR）的制作,明确KPI的定性指标的衡量方法,完成前端定性评估
表（EPR）的制作
•制定分公司对一级部门的考核办法,制定对营销中心的考核办法 •确定激励奖惩机制改革方案
注：正式开会时间由苏州分公司项目组负责人提前二天通知！
参加人员
苏州BPR项目实施工作进度计划—3月19日
流程
主要内容
谢谢大家！
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21. 1.1521. 1.15Fri day, January 15, 2021 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 2:06:05 12:06:0 512:06 1/15/2 021 12:06:05 PM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 1.1512: 06:0512 :06Jan- 2115-Jan-21 日复一日的努力只为成就美好的明天 。12:06: 0512:0 6:0512: 06Friday, January 15, 2021 安全放在第一位，防微杜渐。21.1.152 1.1.151 2:06:05 12:06:0 5Januar y 15, 2021 加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 15日下 午12时 6分21. 1.1521. 1.15 精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 1年1月 15日星 期五下 午12时 6分5秒 12:06:0 521.1.1 5 让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 021年1 月下午 12时6 分21.1.1 512:06 January 15, 2021 这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月15 日星期 五12时 6分5秒 12:06:0 515 January 2021 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 2时6分 5秒下 午12时6 分12:0 6:0521. 1.15 每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.1 521.1.1 512:06 12:06:0 512:06: 05Jan-2 1 相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年1月15 日星期 五12时 6分5秒 Friday, January 15, 2021 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.1.152 021年1 月15日 星期五 12时6 分5秒21 .1.15
中国电信宽带天翼业务工作总结汇报PPT模板
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02
取得成绩的原因和经验
We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time.
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03
不足之处及原因分析
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排版布局根据自己
01
的内容进行修改
03
的内容进行修改
05
单击此处添加标题
02
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04
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《工程进度控制》课件
案例三描述：该大型水电站工程建设过程中，通过采用高效的 项目管理方法和信息化手段，确保了工程进度的精确控制和 高效执行。同时，注重环境保护和可持续发展，实现了工程 建设的绿色发展。
THANKS
感谢观看
原因
施工组织不力、资源配置不合理、质量安全问题等。
应对策略
优化施工组织设计，合理配置资源，强化质量安全监管，及时解决问题。
工程进度控制的改进措施
措施
采用信息化管理手段，加强进度监测 与调整，提高管理人员素质，完善进 度控制体系。
目的
提高工程进度控制水平，确保工程按 时完工，降低工程成本。
05 工程进度控制的 案例分析
按照进度计划，合理安排施工资源，确保工 程按计划进行。
进度监控与调整
对工程进度进行实时监控，发现偏差及时调 整，确保工程按计划完成。
工程进度控制的方法和手段
01
甘特图法
利用甘特图对工程进度进行跟踪和 控制。
挣值法
利用挣值分析法对工程进度和成本 进行综合控制。
03
02
网络计划技术
利用网络图和关键路径法对工程进 度进行优化和控制。
加强沟通协调
在工程进度控制过程中，应加强各方的沟通 协调，确保信息畅通。
04 工程进度控制中 的问题和应对策 略
工程进度延误的原因及应对策略
原因
设计变更、施工难度增加、资金不足 、自然灾害等。
应对策略
加强前期准备工作，制定应急预案， 及时调整施工计划，加强与相关方的 沟通协调。
工程进度失控的应对策略
02 工程进度计划制 定
工程进度计划的内容
01
明确工程目标
清晰定义项目的目标，包括工程 规模、质量标准、预算和时间要 求等。
中国电信各流程实施方案(PPT 222页)
7-12月
CTE/020118/BJ-PR3-Kunming
关键会议 关键里程碑
总负责人*
• 人力资源部主任，本
地网总经理
• 集团、省负责人，本
地网总经理
• 本地网总经理、人力
资源部主任，各部门 负责人
4. 大客户管理流程 4.1 调整集团客户部的组织结构 4.2 建立确定部门业绩考核体系与激 励奖惩机制，并进行业绩考核 4.3 前端管理流程实施及推广 4.4 后端管理流程实施及推广
• 分公司BPR领
导小组和项目
推进小组确立
• 新架构关键岗
位人选确定
• 营销公司负责
人、原有人员 到位、新部门 成立
• 网络公司负责人、• 完成全体员工岗
原有人员到位、 位描述 新部门成立
• 支撑部门组织架
构调整
• 区、县局组织架
构调整
• 后端向前端划
拨人员到位
• 初步考评后,
人员最终
• 组织架构在本地网内全
5. 网络资源调配流程 5.1 网络中心组织架构调整 5.2 SLA实施试点及推广 5.3 建立资源调度、调配流程 5.4 调整现有流程 5.5 建立网络资源信息数据 库
6. 滚动性网络投资及效益评价流程 6.1 网络中心组织架构调整 6.2 建立滚动性网络投资及效益评价 推广实施小组 6.3 根据集团、省公司和本地网的工 作小组的反馈意见进一步细化和修 改流程手册 6.4 节资方法在网络建设项目中的应用
朱正武 郭勇 张燕妮 叶薇
滚动性网络投资及效益 评价流程
本地网组织架构
业绩考核体系于激励奖 惩机制 对本地网IT系统要求
盛杰 林梅 张云涛 缪红钧 陆松华 彭伟
利建昆 任冰
某咨询中国电信品牌策划Feb25三稿1(PPT42页)
中国电信品牌形象的现状与目标
领先的全业务电信运营商
传统的、经营固网业务的国企
•实力强大、质量可靠、有信誉 •垄断，缺乏亲和力 •经营传统业务，缺乏创新和活力
E-
E
(高尚)
激情
E+
刺激/乐趣
自然 安逸
古典
进取
自由自在
简约
–
归属感
明智购物
活力 服务 质量
新潮/酷
+
创新/科技
效率
可靠
全面成本
R-
R
定制化
R+
7
1
未来战略业务的发展需要中国电信具备创新/科技等现代价值元素
宽带接入
坚实
E
(高尚)
激情
刺激 刺激/乐趣
自然 安逸
古典
进取
自由自在
归属感 简约 –
活力 服务
新潮/酷 +
创新/科技
明智购物
质量
!
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效率
全面成本 价格
可靠 R
定制化 解决方案 CN
宽带内容—互联网
坚实
E
(高尚)
激情
刺激 刺激/乐趣
自然 安逸
•业务品牌的设立将集中在宽带互联和移动3G等战略业务领域；而传统业务则更多地通过提升后的企 业品牌来直接覆盖。而从企业市场推广来看，其统一的客户品牌将同时覆盖大客和商客市场，但通过 两个差异化的解决方案平台来针对他们不同的产品需求
•为了保障品牌战略的顺利实施，在品牌管理体系方面需要完善品牌管理职能并明晰职能分配、通过统 一广告服务平台的设立来发挥规模效应、并且建立相应的预算体系和考核激励机制
品牌建设的 目的
《bpr实施步骤》课件
信息共享
建立有效的信息共享机制，促进各部门之间的信息交流和传递，提 高工作效率和协同效应。
沟通机制
建立定期的沟通会议、工作小组等沟通机制，加强各部门之间的沟 通和协作，及时解决问题和协调工作。
持续改进和创新精神
持续改进
BPR实施不是一次性的工作，需要持续改进和优 化，不断完善和提升企业流程的效率和效益。
高层领导需要为BPR实施提供必 要的资源投入，包括人力、物力 和财力等，以确保流程再造工作
的顺利进行。
决策支持
高层领导需要为BPR实施过程中 的决策提供支持和指导，解决实
施过程中遇到的重大问题。
跨部门协作和沟通
打破部门壁垒
BPR实施需要打破部门之间的壁垒，加强跨部门的协作和沟通， 确保流程再造工作的协调一致。
。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业的BPR实施
总结词
供应链管理、门店运营、客户体验
详细描述
该零售企业通过BPR实施，优化了供应链管理体系，实现了库存精准控制和快速响应市场需求。在门 店运营方面，企业简化了销售流程，提高了顾客购物体验。同时，企业还加强了客户关系管理，通过 数据分析精准推送个性化营销信息，提升了客户满意度。
02
分析现有业务流程的问题
对现有业务流程进行分析，找出存在的问题和瓶颈，确定需要改进和优
化的环节。
03
确定BPR实施的范围和重点
根据分析结果，确定BPR实施的范围和重点，明确需要重新设计的业务
流程和环节。
确定BPR实施的目标和期望
明确BPR实施的目标
根据企业战略目标和业务发展需求， 明确BPR实施的目标，如提高效率、 降低成本、优化管理、增强竞争力等 。
建立有效的信息共享机制，促进各部门之间的信息交流和传递，提 高工作效率和协同效应。
沟通机制
建立定期的沟通会议、工作小组等沟通机制，加强各部门之间的沟 通和协作，及时解决问题和协调工作。
持续改进和创新精神
持续改进
BPR实施不是一次性的工作，需要持续改进和优 化，不断完善和提升企业流程的效率和效益。
高层领导需要为BPR实施提供必 要的资源投入，包括人力、物力 和财力等，以确保流程再造工作
的顺利进行。
决策支持
高层领导需要为BPR实施过程中 的决策提供支持和指导，解决实
施过程中遇到的重大问题。
跨部门协作和沟通
打破部门壁垒
BPR实施需要打破部门之间的壁垒，加强跨部门的协作和沟通， 确保流程再造工作的协调一致。
。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业的BPR实施
总结词
供应链管理、门店运营、客户体验
详细描述
该零售企业通过BPR实施，优化了供应链管理体系，实现了库存精准控制和快速响应市场需求。在门 店运营方面，企业简化了销售流程，提高了顾客购物体验。同时，企业还加强了客户关系管理，通过 数据分析精准推送个性化营销信息，提升了客户满意度。
02
分析现有业务流程的问题
对现有业务流程进行分析，找出存在的问题和瓶颈，确定需要改进和优
化的环节。
03
确定BPR实施的范围和重点
根据分析结果，确定BPR实施的范围和重点，明确需要重新设计的业务
流程和环节。
确定BPR实施的目标和期望
明确BPR实施的目标
根据企业战略目标和业务发展需求， 明确BPR实施的目标，如提高效率、 降低成本、优化管理、增强竞争力等 。
施工进度控制及网络计划技术PPT课件
跟踪施工进度
通过定期检查、记录和报告施 工进度情况，及时发现和解决
进度偏差问题。
调整施工进度计划
根据实际施工进度情况，适时 调分析进度偏差原因
对实际施工进度与计划进度的偏差进行分析， 找出产生偏差的原因。
调整进度计划
对原施工进度计划进行调整，使其更符合实 际施工情况。
网络计划的优化
要点一
总结词
网络计划的优化包括时间优化、资源优化和成本优化等方 面，目的是提高项目的效率和质量。
要点二
详细描述
网络计划的优化是项目管理中非常重要的一环。通过对网 络图的时间、资源和成本等方面进行优化，可以更好地协 调项目中的各项任务，提高项目的效率和质量。例如，时 间优化可以通过调整任务之间的逻辑关系或资源分配来缩 短项目周期；资源优化可以通过合理分配资源来降低成本 ；成本优化则可以通过优化任务的时间安排来控制项目成 本。
案例三：某桥梁工程施工进度控制
总结词
关键路径、重点控制
详细描述
该案例分析了某桥梁工程施工进度控制的关键路径和重点控制措施，通过确定关键工序和关键路径， 集中资源进行重点控制，确保桥梁工程按期完工。
谢谢
THANKS
网络计划技术是一种项目管理工具，通过构建网络图来描述项目中的任务、活 动和时间安排。它可以帮助项目经理更好地理解项目的整体结构和各个任务之 间的关系，从而制定出更有效的进度计划。
网络计划的编制
总结词
网络计划的编制包括确定任务、确定逻 辑关系、计算时间参数和绘制网络图等 步骤。
VS
详细描述
在编制网络计划时，首先需要明确项目的 所有任务和活动，并确定它们之间的逻辑 关系。接着，根据这些逻辑关系计算时间 参数，如最早开始时间、最晚开始时间、 最早完成时间和最晚完成时间等。最后， 根据这些时间参数绘制出网络图，以图形 化的方式展示项目的进度计划。
中国电信BPR项目
工业经济时代->知识经济时代 IT应用 IT黑洞 管理变革 变革的反弹
管理变革与IT技术的结合
Han Consulting (China) Ltd.
14
软件包驱动的业务流程重组
一 个 一 一 一 一 一 很 一 一 一 一 一 一 未 未 一 一 一 一 149个 个 个 ， 可可一一可可可个可可未未可可。
16
在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验 可以大大减少流程的复杂性
未 未 未 未 未 未 未 12个 未 未 个 个
未未流流
未未流流
Han Consulting (China) Ltd.
17
日程
关于汉普咨询 中国电信BPR项目介绍 关于企业信息化 Q&A
Han Consulting (China) Ltd.
Han Consulting (China) Ltd.
19
流程 层面切入 层面切入 其他 层面切入
流 程 管 理
瓶 颈 管 理
质 量 管 理
转 变 树
优化 流程 是否增值？
认识
运作
建立
Han Consulting (China) Ltd.
10
BPR是一套管理体系 BPR是一套管理体系（理念、方法、技术、工具）
医生如何看病？ 方法 技 工 术 具 先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
Han Consulting (China) Ltd.
5
日程
关于汉普咨询 中国电信BPR项目介绍 关于企业信息化 Q&A
Han Consulting (China) Ltd.
6
关于BPR的一些基本概念 关于BPR的一些基本概念 BPR关注的是什么？
《进度计划篇》PPT课件
i
浇混凝土
j
10天
图 8-16
通常双代号网络只能表示两个活动之间结束和开始(即 FTS=0)的关系。
当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时，常常用到虚箭 杆。它无持续时间，不耗用资源，仅表达活动之间的逻辑关 系，有时又被称为零杆(见图8-17)
a
28
常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为：
(l)B活动的紧前活动为A，即A活动结束，B活动开始，则可 用图8-17表示。
a
21
网络计划技术
a
22
逻辑关系的确定
工艺关系 组织关系
a
23
工艺关系。生产性工作之 间由工艺过程决定的、非 生产性工作之间由工作程 序决定的先后顺序关系称 为工艺关系。
组织关系。由于组织关系 安排或资源（劳动力、原 材料、施工机具等）调配 需要而规定的先后顺序称 为组织关系。
例1 某基础工程，包括支 模、扎筋、混凝土三项工 作，并划分二个流水段组 织流水施工，试确定各项 工作间的逻辑关系。
A
B
A
B
图8-17
(2)B、C活动的紧前活动都是A，即A活动结束，B、C活动 开始则可用图8-18表示。 (3)C活动的紧前活动是A和B；D活动的紧前活动也是A，B。 则可见图8-19。
a
29
B
B
A
A
C
或
C
B
A 或
C
图8-18
A
C
B
D
A
C
B D
A C
B
D
A
C
B
D
图 8-19a
30
2．双代号网络的绘制方法 双代号网络的绘制容易出现逻辑关系的错误，防止错误的关键是正确 使用虚箭线。一般先按照某个活动的紧前活动关系多加虚箭杆(如上述 图)，以防止出错。待将所有的活动画完后再进行图形整理，将多余的 虚箭杆去除。通常当一个工程活动(实箭杆)的紧前或紧后仅有一根虚 箭杆时，该虚箭杆就可以删除。
某咨询电信运营商本地网BPR试点项目实施情况汇报
2、在21年年度，昆明本地网完成业务收入15.8亿，交换机容量达到174万，用户数 量105.7万，交换设备利用率达到60.65%；主缆利用率达到50.9%;
3、1998年完成了本地网的集中计费改造，20年8月昆明运营商分公司挂牌成立后， 实施了经营、维护建设两条线管理；
4、在20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离，留在主业的人员有13多人， 到辅业（网普）的人员有9多人。其中MDF配线架以下部分全部委托网普代维， 城区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的“三代”;
前端薪酬比例 超过人员比例
薪酬分配在部 门间和部门内 呈正达分布
T1实测值 （02.06.30） 37.5:50.5:12
43:46.3:10.7
60:40 52:48 50:50
4
大客户流 程
大客户运营商 消费结构
21、22年度同期的大客户 13% 收入占业务总收入的比例 (不含互联互通)
大客户收入比 17.3% 例提高，收入 达到半年目标
本地网组织架构
业绩考核体系与 激励奖惩机制
大客户获取与保留
网络资源调配
滚动性网络投资 及效益评价
•优化完善内部组织关系和职责； •人员结构更趋合理；组织架构趋于扁平化、决策链减短，加强了前后 端的控制管理能力，针对客户细分市场，加快响应速度； •组织架构调整达到评估要求； •KPI分解到关键岗位和班组以及个人，明确职责； •业绩合同分层次签定到岗位； •启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部 门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配方式趋于“正态分布”结构； •KPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求；
在流程重组中，麦肯锡 公司没有涉及到岗位平 台的搭建和评价，留下 空白点，各部门内设岗 位与现有职责存在不匹 配现象
3、1998年完成了本地网的集中计费改造，20年8月昆明运营商分公司挂牌成立后， 实施了经营、维护建设两条线管理；
4、在20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离，留在主业的人员有13多人， 到辅业（网普）的人员有9多人。其中MDF配线架以下部分全部委托网普代维， 城区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的“三代”;
前端薪酬比例 超过人员比例
薪酬分配在部 门间和部门内 呈正达分布
T1实测值 （02.06.30） 37.5:50.5:12
43:46.3:10.7
60:40 52:48 50:50
4
大客户流 程
大客户运营商 消费结构
21、22年度同期的大客户 13% 收入占业务总收入的比例 (不含互联互通)
大客户收入比 17.3% 例提高，收入 达到半年目标
本地网组织架构
业绩考核体系与 激励奖惩机制
大客户获取与保留
网络资源调配
滚动性网络投资 及效益评价
•优化完善内部组织关系和职责； •人员结构更趋合理；组织架构趋于扁平化、决策链减短，加强了前后 端的控制管理能力，针对客户细分市场，加快响应速度； •组织架构调整达到评估要求； •KPI分解到关键岗位和班组以及个人，明确职责； •业绩合同分层次签定到岗位； •启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部 门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配方式趋于“正态分布”结构； •KPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求；
在流程重组中，麦肯锡 公司没有涉及到岗位平 台的搭建和评价，留下 空白点，各部门内设岗 位与现有职责存在不匹 配现象
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计费帐务管理流程
•检查计费实时采集（AXE、EWSD）工作，解决存在的问题。 •集中计费系统初审（初验） •对下步实时采集和流程其他工作做明确安排
网络资源调配流程 CAPEX流程
•KPI:按新的KPI进行考核 •SLA实施试点:成本核算 •资源调度、调配:制订资源调配流程 •建立网络资源数据库:初步建立资源数据库
•讨论滚动性网络投资及效益评估流程手册中更新的相关内容:形 成滚动性网络投资及效益评估流程手册1.1版
IT
业绩考核 和
激励奖惩机制
•制定分公司对一级部门的考核办法,制定对网络中心考核办法,制
定对综合部室和县局的考核办法
•制定部门对下属部门的考核办法,制定营销中心对下属部门的考
核办法,制定网络中心对下属部门的考核办法
流程
主要内容
主持人
参加人员
大客户管理流程
•集团客户部业绩考核体系和激励奖惩机制:业绩初步审定 •大客户管理流程试点:试点工作跟踪、总结,流程手册2.0版的设计 •规范前后端接口流程:内部SLA实施
•完成定性评估表（EPR）的制作,明确KPI的定性指标的衡量方法,完成前端定性评估
表（EPR）的制作
•制定分公司对一级部门的考核办法,制定对营销中心的考核办法 •确定激励奖惩机制改革方案
注：正式开会时间由苏州分公司项目组负责人提前二天通知！
参加人员
苏州BPR项目实施工作进度计划—3月19日
流程
主要内容
主要内容
•集团客户部业绩考核体系和激励奖惩机制:明确大客户内部的激励奖惩办法 •大客户管理流程试点:试点工作跟踪、总结,开始流程手册2.0版的设计 •规范前后端接口流程:确定内部SLA实施时间
主持人
参加人员
计费帐务管理流程
网络资源调配流程
•组织架构:县局维护安装部门调整到位 •SLA实施试点:签订SLA •资源调度、调配:根据SLA进行资源调整
•确定激励奖惩机制改革方案,提出本地网浮动工资的具体实施方
案和预算
注：正式开会时间由苏州分公司项目组负责人提前二天通知！
苏州BPR项目实施工作进度计划—4月2日
流程
主要内容
主持人
参加人员
大客户管理流程
•集团客户部业绩考核体系和激励奖惩机制明确大客户内部的激励考核办法,
签订业绩合同
•大客户管理流程试点试点工作跟踪、总结 •规范前后端接口流程确定内部SLA实施时间
机密
苏州BPR项目实施进度控制 计划
中国电信 二OO二年二月二十五日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
苏州BPR项目实施工作进度计划—3月4日
流程
大客户管理流程
主要内容
•统一全区大客户划分定义,明确行业划分、区域优化,明确行业、区域分级管理 •明确集团客户部架构、职责,县局集团客户部管理关系调整,大客户销售队伍调整 •确定集团客户部KPI •确定试点行业、客户,制定初步试点方案
•设定目标，签定业绩合同:设定、调整本地网的目标，并将业绩目标层层分 解,将业绩目标报告总经理
•确定激励奖惩机制改革方案:向上级有关部门通报方案并取得反馈和批准,制
定部门具体薪酬分配曲线及考核办法
注：正式开会时间由苏州分公司项目组负责人提前二天通知！
苏州BPR项目实施工作进度计划—4月18日
流程
大客户管理流程
•根据组织架构和考核机制的转变，明确各岗位的责权利； •启动滚动性网络投资及效益评估流程手册的实施
IT
业绩考核 和
激励奖惩机制
•网络资源管理系统:省公司确认该系统发展方向 •营业系统省公司:确认该系统发展方向 •112系统:需求说明书提供、厂商洽谈，合同签订 •CRM系统:销售管理和分析模块需求明确、基本完成 •财务系统:选型确定；和省公司系统接口确认 •供应链管理系统:省公司确认该系统是否要建设或者苏州单独建设的可能性 •人力资源系统:工资系统试用、选型确认
CAPEX流程
•启动阶段问题分析:分析启动阶段发现的问题，分析原因，评估对整个流程可能 产生的影响，讨论解决方法，修改流程手册中的相关内容。
IT
业绩考核 和
激励奖惩机制
•签定业绩合同 •确定激励奖惩机制改革方案
注：正式开会时间由苏州分公司项目组负责人提前二天通知！
苏州BPR项目实施工作进度计划—5月2日
•网络资源管理系统:和省公司交流该系统今后做法
•营业系统:和省公司交流
IT
•112系统:确认112系统需求 •CRM系统:计费系统提供接口
•财务系统:三个财务软件试用
•供应链管理系统:向省公司汇报该系统的必要性
•人力资源系统:工资软件试用
业绩考核 和
激励奖惩机制
•明确KPI的定性指标的衡量方法，前端各部门领导提出本部门的KPI值分解初案,前 端各部门对本部门的KPI值分解初案进行内部沟通
主持人
参加人员
大客户管理流程
•集团客户部业绩考核体系和激励奖惩机制:明确大客户内部的
KPI(部门、岗位)
•大客户管理流程试点:试点工作跟踪、总结 •规范前后端接口流程:确定内部SLA内容
计费帐务管理流程
•优化子子流程和工作标准确 •本地网集中计费帐务处理跟踪情况报告
网络资源调配流程 CAPEX流程
•组织架构:新旧职责交接中的问题 •SLA实施试点:市场预测 •资源调度、调配:确定源数据库
主持人
计费帐务管理流程 网络资源调配流程
•检查计费帐务管理流程实施后，人员到位情况、岗位职责执行情况，存在问题及解 决方法。 •审核子子流程、工作标准（部分）。 •检查计费实时采集工作,检查营业系统统一、原集团客户计费功能并入计费帐务工 作的实施进展工作。检查网间结算进展工作。
•组织架构:确定后端各部门经理人选 •KPI:确定所有岗位的KPI •SLA实施试点:市场预测方法的确定,SLA条款初步判定、协商 •资源调度、调配:制订资源利用率目标确定可调配的资源及其利用率状况 •调整现有流程:确定备品备件管理流程,修改各种产品的开通流程 •建立网络资源数据库:收集现有资料
CAPEX流程
•明确滚动性、战略性投资的具体内容和范围 •确定ABC模型建立和节资方法细化的人员，确定具体流程实施办法制定的人员,确 定KPI和IT配合的人员，布置具体工作 •讨论滚动性网络投资及效益评估流程手册中更新的相关内容:根据市场及各县市局 的意见调整各投资单元的ABC分类 •布置节资方法进一步细化的具体工作