责任中心原理及其构建方案
管理的基本原理和方法
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01 管理的基本原理
人本原理
人本原理就是以人为中心的管理思想。尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的 基本内容和特点
人本原理包括： 1、职工是企业的主体 2、有效管理的关键是职工参与 3、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 4、管理是为人服务的
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01 管理的基本原理
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课后习题
1、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可以从系统原理中得到哪些启示? 2、如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些启示？ 3、何谓“以人为中心的管理”？如何实现“以人为中心的管理”？ 4、何谓效果、效率和效益？人类一切活动为何要遵循效益原理？
5、系统原理、人本原理和效益原理这三者之间有无联系？为什么？
3、专家评价 比较细致，技术性强，但可能只注重直接效益而忽视间接效益 4、市场评价 其结果与市场发育程度有很大的关系，越是成熟、规范的市场，其评价结果就越 客观公正，越是发育不成熟或行为扭曲的市场，其评价结果就越不客观、不公正， 甚至具有很大的欺骗性，市场评价主要体现在经济效益方面。
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01 管理的基本原理
（二）系统的特征 1、集合性 这是系统最基本的特征。一个系统至少有两个或两个以上的子系统构成，构成系 统的子系统称为“要素”，也就是说，系统是由各个要素结合而成的，这就是系 统的集合性
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01 管理的基本原理
2、层次性 系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。系 统从总体上看，都有宏观和微观之分，而微观上，还有各种层次。由于系统层次的普遍性 ，因而“系统”概念本身也就具有层次性，有系统、子系统、子子系统等。
效益：是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度 去考察，即社会效益和经济效益。两者既有联系，又有区别。
汉斯·约纳斯的责任伦理学研究
中文摘要二十世纪中叶以来，科学技术的无限发展导致了人类生存环境的急剧恶化，这使得许多思想家反思科学技术，艰苦地求索人类文明的新路径，德裔美籍哲学家汉斯·约纳斯就是这样的探索者。
约纳斯给人类所指的出路是责任伦理学，责任伦理学把人类存在作为首要要求，这是由变化了的人类活动的性质所决定的。
人类活动使科学技术日新月异，而技术进步又使人类具有了毁灭自身与整个地球的能力，因此，要为伦理学加上过去从未想到的新的责任维度，就是要为人类和自然的未来负责。
为了回答虚无主义者“为什么要对与我无关的遥远后代负责”的质问，约纳斯从目的论和价值论两个方面为责任伦理学建立基础。
他认为世界包括人为事物、主体性存在者和非人为非主体性存在者，这三者都具有目的。
人为事物的目的归根结底是人的目的，主体性存在者的目的则是属于生命体本身的，非人为而又非生命的事物的整体可称为前意识的自然界，它也是有目的的，它通过主体性的存在者表现出来。
因此，整个大自然就是一个有目的的存在。
目的总是指向主体所欲望的事物，这内在地表明这种被欲望的事物对主体是善的、有价值的，那么当主体把自身作为目的时，意味着他本身就是他所欲求的，这样，主体、目的与价值就三者合一了，所以从这个角度讲，有目的的就是有价值的。
人和整个大自然都具有自身目的，因而也就具有价值，而且这种价值是客观的内在价值，这种价值天然地向自然的最高结晶和守护者——人——发出“应该”的呼唤，呼唤我们为它的主体承担责任。
为实现这种新的责任原理，约纳斯提出了“忧患启迪法”，就是要优先预测未来让人恐惧的可能性，从而启发人的忧患意识，由此激发自己修正自己的行为，把灾害降到最低程度。
约纳斯反对一切形式的狂热的目标行为，反对为了实现所谓的乌托邦而将人类置于危难之中，从而指出节制、审慎的行动应成为责任伦理学的核心。
本文力图全面深入地介绍约纳斯的责任伦理学，共分七章。
引言部分阐述责任伦理学的时代背景和主要内容。
安全生产管理基本原理
word 格式-可编辑-感谢下载支持安全生产管理作为管理的主要组成部份，遵循管理的普遍规律，既服从管理的基本原理和原则，又有其特殊的原理和原则。
安全生产管理原理是从生产管理的共性出发，对生产管理中安全工作的实质内容进行科学分析、综合、抽象概括所得出的安全生产管理规律。
安全生产管理的原理有：系统原理、人本原理、预防原理、强制原理和责任原理。
(1)系统原理的概念系统原理是指人们在从事管理工作时，运用系统的理论、观点和方法，对管理活动进行充分的分析，以达到管理的优化目的，即用系统的理论观点和方法来认识和处理管理中浮现的问题。
系统是指由若干个相互联系、相互作用的要素组成的具有特定结构和功能的有机整体。
一个系统可分为若干个子系统和要素，如安全生产管理系统是企业管理的一个子系统，安全生产管理系统又包括各级安全管理人员、安全防护设施与设备、安全管理规章制度、安全生产操作规范和规程以及各类安全生产管理信息等。
系统理论认为现代管理的管理对象总是处于各个不同的大系统之中，任何一个管理对象均可看成一个系统，人们在分析和解决问题时，应从整体出发去研究事物间的联系。
安全贯通生产活动的方方面面，电力建设安全生产管理是全方位、全天候和涉及全体人员的管理。
(2)系统原理的运用原则运用系统原理时应遵循整分合原则、动态相关性原则、反馈原则、封闭原则。
1)整分合原则整分合原则是指首先在整体规划下明确分工，在分工基础上再进行有效的综合。
该原则在安全管理工作中的意义如下：整——企业领导确定整体目标、制定规划与计划、进行宏观决策。
此阶段，要把安全放在首要位置加以考虑。
分——明确分工，层层落实。
合——展现全员的凝结力，对各部份、人员进行协调控制，实现有效的全面的安全管理。
运用该原则，要求企业管理者在制定整体目标和进行宏观决策时，必须把安全生产纳入其中，在考虑资金、人员和体系时，都必须将安全生产作为一项重要内容考虑。
2)动态相关性原则动态相关性原则是指任何安全管理系统的正常运转，不仅要受到系统自身的条件和因素的制约，而且还要受到其他有关系统的影响，并随着时间、地点以及人们的不同努力程度而发生变化。
管理会计学习内容
《管理会计》学习内容第一章总论【本章教学目的和要求】通过本章的教学，使学生重点掌握管理会计的定义、职能、内容和管理会计与财务会计的主要区别和联系；一般了解管理会计产生的背景、发展趋势、管理会计原则、管理会计机构。
【教学内容】（下列符号*表示重点掌握内容，其余内容一般了解。
）一、管理会计的含义1．管理会计的定义*2．管理会计的职能*3．管理会计的基本内容*二、管理会计的形成与发展1．管理会计的历史沿革2．管理会计形成与发展的原因3．管理会计的发展阶段及其趋势三、管理会计与财务会计的联系1．管理会计与财务会计的联系*（1）同属现代会计（2）最终目标相同（3）部分信息共享2．管理会计与财务会计的区别*（1）主体、目标不同（2）基本职能、工作依据不同（3）方法、程序不同（4）信息特征不同（5）信息特征、观念取向不同四、管理会计的地位及其组织1．管理会计的地位2．管理会计的组织（1）西方注册管理会计师（2）中国的管理会计人员（3）管理会计人员的职业道德【本章学习建议】通过理解管理会计的内涵，从中引申出管理会计的职能、内容和特点，学好本章有助于从整体上把握管理会计的主线，即预测、决策、预算、控制、考核。
第二章成本性态分析【本章教学目的和要求】通过本章的教学，使学生重点掌握：成本按经济用途划分，成本性态的定义，固定成本、变动成本和混合成本的含义、特点、内容、进一步分类、降低途径、项目、相关范围，一般了解成本性态分析目的与方法、各种决策成本的定义。
【教学内容】一、成本及其分类1．管理会计中成本的概念2．多种成本的分类（1）成本按经济用途分类*（2）成本按核算用途分类（3）成本按实际发生的时态分类*（4）成本按可盘存性分类二、成本性态与相关范围1．成本性态的含义*2．成本按其性态分类*（1）固定成本（2）变动成本（3）混合成本3．相关范围的意义*三、成本性态分析1．成本性态分析的含义与目的2．成本性态分析程序3．成本性态分析方法（1）直接分析法（2）高低点法*（3）散布图法（4）回归分析法*【本章学习建议】通过总成本最初按成本性态不同一分为三，最后通过成本性态分析，总成本一分为二，即固定成本和变动成本的主要线索学习本章重点内容。
系统原理、人本原理、责任原理、效益原理
（1）系统原理：包括整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理等。
这些与系统发生联系的周围事物的全体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。
如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。
否则，一个不能适应环境的系统则是无生命力的。
（2）人本原理：主要包括职工是企业的主体，职工参与是有效管理的关键，使人性得到最完美的发展是现代管理的核心，服务于人是管理的根本目的等观点。
（3）责任原理：主要包括明确每个人的职责，合理设计职位和委授权限，奖惩要分明、公正而及时等观点。
（4）效益原理：认为任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展。
管理应确立正确的效益观，把经济效益与社会效益有机结合起来，尽可能客观公正地评价效益等。
（5）伦理原理：认为一个组织要想维持足够长的生命力，不仅需遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理领导管你，管理学系统原理你为钱接受领导管理，人本原理你要把事情做做好，是你的责任；责任原理你把事情做的好；领导表扬你给你加工资；效益原理你做的太好了，上级上级的领导看上了你，把你领导换了让你做领导；伦理原理管理学是以各种管理工作普遍适用的原理和方法为研究对象的一门学科或科学。
〔1〕管理学方法即管理学所研究的管理工作普遍适用的基本方法，该基本方法在管理学中被抽象为管理原理。
所谓原理，是对某种客观事物的实质及其运动基本规律的总结。
管理原理，是不同行业、不同部门、不同性质的各种管理工作所适用的共同性原理，是管理工作的实质及其基本规律，是对管理工作的科学分析与总结，是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，是一切管理活动具有普遍指导意义的基本方法，它包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理四个方面的内容。
1.系统原理。
管理学认为，任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。
安全管理学重点
安全管理学重点1.安全管理定义：安全管理是管理者对安全⽣产进⾏的计划、组织、指挥、协调和控制的⼀系列活动。
（掌握）2.安全管理学定义：安全管理学就是以社会、⼈、机系统中的⼈、物、信息、环境等要素之间的安全关系为研究对象，通过合理有效的配置诸要素及其之间的关系，从⽽保证系统中安全状况的持续实现，保证⼈类社会活动中的安全⽣存、安全⽣活、安全⽣产。
（掌握）3.安全管理学的主要内容：安全管理学理论基础、安全管理⽅法、事故管理、安全⽂化、安全法规。
（掌握）4.特点：系统性、决策性、前瞻性、实⽤性、交叉性。
（掌握）5.科学管理理论、⾏为科学理论和现代管理理论及核⼼代表任⼈物：核⼼代表⼈物是美国泰勒的科学管理理论，法国法约尔的⼀般管理理论和德国韦伯的⾏政组织理论。
（了解）6.管理学的基本原理：系统原理（整分合原则、反馈原则、封闭原则、动态相关性原理）、⼈本原理（能级原则、动⼒原则、激励原则）、弹性原理（重点）7.稳定的管理结构的四个能级：决策层：是组织的战略、⽅针的决策集团；管理层：运⽤各种管理技术与⼿段，进⾏各种职能管理以实现组织⽬标；执⾏层：执⾏各种管理指令，进⾏⼈⼒、物⼒、财⼒的组织和协调；操作层：从事具体的操作，完成⼯作任务。
（重点）能级原理的要求：（重点）（1）合理的组织结构应该具有层次分明、稳定的结构。
（2）相应的⼈才应处于相应的能级。
（3）不同的能级应授予不同的权⼒、不同的地位、不同的利益和不同的荣誉。
8.动⼒原则分类：精神动⼒、物质动⼒、信息动⼒（重点）正确运⽤动⼒原则的要求：（重点）第⼀，三种动⼒要综合运⽤第⼆，要正确处理个⼈动⼒与集体动⼒的关系第三，要正确处理眼前动⼒和长远动⼒的关系第四，发挥动⼒的作⽤，应保持适当刺激强度激励原则：物质激励、精神激励、正激励、负激励、内激励、外激励激励机制：（重点）恰当的激励时机合理的激励频率适当的激励程度正确的激励⽅向激励理论：（重点）赫茨伯格的双因素理论、马斯洛的需要层次论、麦克利兰的成就需要论9.（掌握）事故特点和分类：因果性、随机性、潜伏性、必然性、可预测性按照事故的成因分：可分为责任事故和⾮责任事故；按照事故伤害的对象分：可分为伤亡事故和⾮伤亡事故；按事故发⽣后造成的后果分为:伤害事故,损坏事故,环境污染事故和未遂事故导致事故的因素：（系统安全评价中20类伤害）直接原因：⼜称⼀次原因，包括⼈的不安全⾏为和物的不安全状态间接原因：是指使事故的直接原因得以产⽣和存在的原因。
管理学知识点汇总
第一讲管理与管理学1.管理的概念管理就是社会组织中，为了实现预定的目标，以人为中心进行的协调活动。
此概念包含5个观点：管理的目的就是为了实现预期的目标。
管理的本质是协调。
协调必定产生于社会组织之中。
协调的中心是人.协调的方法是多样的，需要定性的理论与实践，也需要定量的专门技术.2.管理的职能计划：计划是指制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。
计划是一切管理活动的前提，离开它其他管理职能将无法行使，因此计划是管理的首要职能。
组织:组织是从事管理活动的载体,组织的目标决定着组织结构的具体形式和特点，组织职能是一切管理活动的保证.领导:有效的领导领导是组织任务完成的关键因素.控制：控制的实质是实践活动符合于计划，计划是控制的标准.创新：创新是一切管理活动的核心，没有创新就没有发展。
3.管理的二重性错误!管理的自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能,而且管理也是生产力。
管理的这些性质并不以人的意志为转移,也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
错误!管理的社会属性：管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的，管理不能不是一定社会生产关系的反映。
资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。
4.十大角色根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色,可被归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色。
5.三种技能根据罗伯特·卡茨的研究,管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备以下三类技能：技术技能:指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力及处理各种关系的能力。
概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
6.研究方法：归纳法、演绎法、试验法7.研究对象广义研究对象:生产力方面：主要研究生产力的合理组织问题.生产关系方面:主要研究如何处理各类组织之间、组织内部人与人之间的经济关系、协作关系和分配关系，以实现组织目标。
教学设计的基本原理
教学设计的基本原理教学设计是指根据教育目标和学生的需求，设计出一套具有逻辑和系统性的教学方案的过程。
教学设计是教学活动的重要组成部分，也是教师教学工作的核心环节之一、下面将介绍教学设计的基本原理。
1.学生为中心原则：教学设计应以学生的学习需求和兴趣为出发点，以实现学生的个性化发展为目标。
教师要了解学生的背景、优势和困难，通过合理的教学设计，激发学生学习的积极性和主动性，满足不同学生的学习需求。
2.需求分析原则：教学设计应以学习目标为导向，通过需求分析，确定学生的学习目标和教学内容。
教师需要根据学生的知识水平、学习能力和兴趣爱好等方面，科学合理地进行目标确定，确保教学设计符合学生的需求。
3.任务导向原则：教学设计应以任务为核心，通过情境设置和问题引导，激发学生的学习兴趣和学习动机，培养学生的探究能力和解决问题的能力。
任务导向的教学设计能够使学生在实践中掌握知识和技能，提高学习效果。
4.情感因素原则：教学设计应注重培养学生的情感态度，促进学生的认知、情感和行为的统一、教师应通过教学设计，激发学生的学习兴趣和积极态度，提高学生的学习动力和学习意愿。
同时，教师还应注重培养学生的价值观和道德情感，提高学生的社会责任感和个人健康发展。
5.综合性原则：教学设计应综合运用各种教学方法和手段，通过多种教学活动，培养学生的各项能力。
教师在教学设计中应结合学科特点和学生实际情况，设计多样性的教学环节，使学生多方位、全面地发展。
6.评价与反馈原则：教学设计应注重教学评价和反馈，通过不同层次和形式的评价，了解学生的学习情况和问题，及时采取相应的措施进行调整和改进。
教师还应及时对学生的学习进行反馈，帮助学生发现不足和提高，提供有效的指导和支持。
7.指导性原则：教学设计应具有明确的指导性，教师在设计中应清晰地明确教学目标、教学内容和教学步骤，并提供有效的教学资源和教学指导。
教师还应明确自己的教学角色和任务，有效地指导和引导学生的学习。
管理学原理与方法(周三多第五版)重点
管理学原理与方法（周三多第五版）总论人类活动的特点：目的性，依存性,知识性管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标(目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。
２：管理应当是有效的。
３：管理的本质是协调。
４：协调是运用各种管理职能的过程.管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新,是一切管理活动最基本的职能。
1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。
(制定目标、行动）2：组织:设计岗位，授权分工,使整个组织协调地运转.(设计、授权)3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。
(指导、沟通、激励）4：控制：使实践活动符合于计划,计划是控制的标准。
(衡量、纠偏）5：创新：与其他职能结合中表现。
管理二重性：1、管理的自然属性——反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在.2、管理的社会属性-—反映社会关系管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。
人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者三种技能：卡次1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力.3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法中国传统管理思想的要点：1:宏观管理的治国学-—(财政赋税、人口管理、货币管理、等）2:微观管理的治生学—-（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文泰罗创立的科学管理理论主要观点：1：科学管理的根本目的-—谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题—要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度:1:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3:对工人进行科学的选择，培训和提高4:制定科学的工艺规程5:使管理和劳动分离评价:1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍,推动了生产地发展，适应了资本主义地发展.3:由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器,只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷:适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制,他的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
高中《中心法则及其发展》教案、教学设计
-通过介绍生物科学的发展，激发学生对未来生物科学的憧憬和责任感。
四、教学内容与过程
（一）导入新课
在导入新课环节，我将通过一个引人入胜的问题引起学生的兴趣：“为什么生物体的遗传信息，从而自然地引出中心法则这一主题。
2.培养学生运用中心法则解释生物学现象的能力，学会运用现代生物技术手段研究相关问题。
-通过案例分析、实验演示，让学生掌握运用中心法则解释生物学现象的方法。
-介绍PCR、基因克隆等现代生物技术手段，引导学生学会运用这些技术解决实际问题。
（二）过程与方法
1.采用问题驱动、小组合作的学习方式，引导学生主动探究中心法则及其发展过程。
三、教学重难点和教学设想
（一）教学重点
1.理解中心法则的基本原理，掌握DNA复制、转录和翻译的过程及其关键要素。
-通过对比分析，让学生明确三个过程的异同，理解它们在生物遗传中的重要作用。
2.学会运用中心法则解释生物学现象，培养解决实际问题的能力。
-结合生活实例，引导学生运用中心法则进行推理分析，提高学生的应用能力。
-组织学生进行课堂讨论，引导学生发表独特见解，培养创新意识。
3.强调中心法则在生物科学研究和生物技术发展中的重要性，提高学生的社会责任感。
-介绍中心法则在基因工程、生物制药等领域的应用，让学生认识到生物学研究对社会的贡献。
-引导学生关注生物伦理问题，培养学生的社会责任感和道德观念。
二、学情分析
针对高中阶段的学生，他们在先前的生物学习中，已经对DNA、基因等基本概念有了初步的了解，具备了一定的生物学基础。但在中心法则这一章节，学生可能会对DNA复制、转录和翻译的详细过程及其调控机制感到困惑。此外，高中生的抽象思维能力逐渐增强，但还需通过具体案例和实践活动来加深理解。
建设施工责任成本管理体系
二：责任成本管理中心
责任主体的确定与责任划分。
基本原则是谁掌控，谁主导，责任主体是谁，管理人 员对职责范围内的责任成本负责。项目管理不同阶段、不 同业务责任主体不同，随着工作的推进责任主体随之递交 （建设工程项目管理职能分工表、工作职能流程图）。 总体上项目领导负全责，业主主管对事前控制发挥主导作 用，并负责监督落实执行，业务人员对事中控制负责，确 保业务工作按预定的思路、方向、方法执行，实现既定目 标。
13.其他成本控制措施及方式：临时设施和施工措施严格按施工施组实施；调 整和纠偏施组和施工计划，仍需进行优化比选。临时台班和临时用工，仍需 事前下达施工技术交底并复核签字，实际数量签证和计量复核时需核对原台 班和临时用工施工技术交底，发挥事前控制。
安质部长
1.增强安全质量成本控制意识，加强相关知识的学习和积累。预防为主，杜 绝安全、质量事故造成的直接和间接损失。
3.使用价值原理科学合理策划，制定成本低、效率高的安全、质量控 制方案和方法。
总会计师
1.协助经理管控项目的间接成本，协助经理落实执行后勤保障、间接 费用、资金成本的管控工作。 2.拟定项目的内控制度和办法。 3.制定项目会计制度设计，加强财务管理与监督；协助项目经理贯彻 责任成本制度的落实与执行。 4.加强项目财务管理和财务会计工作。 5.加强财务、物资、计划等部门的协调，提高财务会计信息质量（侧 重加强及时性和准确性）。 6.定期组织项目经济运行情况分析。 7.落实兑现责任成本管理制度奖罚办法。
3.组织全体施工技术员人熟悉技术施工组织设计，做好技术分工和协调，严 格执行施工组织设计和施工进度计划。
4.落实执行工程成本优化方案，制定工程量和其他施工措施控制流程和控制 方法，制定复核机制，落实责任主体和责任人。
管理学基础重点知识
第一章1、管理的含义：管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制和创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目标的过程。
（1）管理是一项有目标的活动。
（2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
（3）管理的对象是组织的各种资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。
（4）管理的本质是协调。
（5）管理工作是在一定的环境条件下开展的。
\2、管理的重要性（1）管理是人类社会最基本、最重要的活动之一。
管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。
（2）管理促进了人类社会的进步和科学技术的发展。
（3）管理是合理开发利用资源的重要因素。
3、管理的职能：计划、组织、领导、控制和创新。
管理职能之间的关系：计划是控制的前提，控制是实现计划的手段。
计划职能是管理的首要职能。
创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
4、管理的性质1）管理的自然属性和社会属性（二重性）P7管理的自然属性是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质所决定的，是进行社会化大生产的一般要求和组织劳动协作过程的必要条件，这种必要性随着生产力的发展、生产社会化程度的提高而增加，由此产生的管理职能，即一般职能，就是合理组织生产力。
管理的社会属性是同生产关系直接联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段。
2)管理的科学性和艺术性 P8管理的科学性是指管理作为一项活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律。
管理也体现其艺术性的一面。
管理的艺术性是指管理在运用是具有较大的技巧性、创造性和灵活性。
管理实践是科学性与艺术性的有机统一。
5、管理者的角色与技能1）管理者的分类（1）管理者的层次分类P9图①高层管理者②中层管理者③基层管理者④作业人员层（2）管理者的领域分类①综合管理者②专业管理者（职能管理者)2）管理者的角色 P11-12图①人际关系方面的角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色②信息传递方面的角色：信息监听者角色、信息传播者角色、发言人角色③决策制定方面的角色：企业家角色、障碍处理者角色、谈判者角色、资源分配者角色3）管理者应具备的技能 P14图①技术技能（基层管理者）②人际关系技能③概念技能（高层管理者）6、管理的基本原理1)系统原理：整体性原理、动态性原理、开放性原理2）人本原理①员工是企业的主体②有效管理的关键是员工的民主参与③现代管理的核心是使人性得到最完美的发展④管理是为人服务的3）责任原理 P19图（责权利三角定理）①明确职责必须以合理分工为基础②职位设计和权限委授要合理③要建立责任奖惩制度，并要检查、监督和考核4）效益原理①确立以效益为中心的管理理念②经济效益与社会效益并重③追求短期效益不能无视长期效益7、管理的基本方法（1）法律方法：强制性、规范性、稳定性（严肃性）、平等性（2）行政方法：权威性、强制性、垂直性、无偿性（3）经济方法：利益性、灵活性、间接性（4）教育方法：灵活性、实效性（5）技术方法：客观性、规律性、精确性第二章现代人事管理之父（人本管理的先驱）：罗伯特·欧文科学管理之父：泰勒现代经营管理之父（古典管理理论的创始人）：亨利·法约尔组织理论之父：马克斯·韦伯西方早期管理思想的代表人物亚当·斯密（劳动分工、经济人假设）罗伯特·欧文查尔斯·巴贝奇（科学管理的先驱者）科学管理理论的代表人物泰勒亨利·甘特吉尔布·雷斯夫妇亨利·福特古典管理理论1、泰勒的科学管理理论泰勒的著作：《科学管理原理》泰勒的主要贡献和思想总结：（1）劳动定额（2）科学培训（4）差别计件工资制（5）思想革命（6）计划与执行职能分离（7）职能工长制（8）例外原则贡献： P321）将科学引入管理，使管理实践活动出现前所未有的突破，从而极大地提高了生产效率。
管理学考试答案
单选题 AADBA BDADD1.管理对象的核心要素是指：（A）A.人员 B.资金 C.设备 D.时间 E.信息 F.技术2.对管理影响最大的环境：（A）A.经济环境 B.技术环境 C.政治环境 D.社会与心理环境3.法约尔的统一指挥原则认为：（D)A.一个下级可以接受多个上级的命令 B.上级统一意见后再下命令 C.整个组织只能由一个高级领导指挥 D.一个下属只能接受一个上级的命令。
4.以下哪种权力才适宜作为理想行政组织体系的基础（B)A.传统的权力B.法定的权力 C.神受的权力 D.世袭的权力5.管理中强调职责、权力、能力和利益的协调和统一，其核心（A）A.职责 B. 权力 C.能力 D.利益6.按计划的层次分类，可以将计划分(B)A.销售计划和生产计划 B.战略计划、战术计划和作业计划 C.短期计划、中期计划和长期计划 D.目的、目标、战略、政策、程度和规则、方案、预算7.按环境的可控度分类，决策可分为（D)A.战略决策、管理决策和业务决策 B.定量决策和定性决策 C.程序性决策和非程序性决策 D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策8.下列组织形态一般适用于较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企业与企业集团（A)A.事业部制B.矩阵制C.委员会制D.网络制E.团队制9.平行沟通是指组织中（D）A.上下级之间的信息交流 B.非正式组织成员之间的信息交流 C.同级领导人员的信息交流D.各平行部门或人员之间的信息交流10.管理控制技术中最基本、最广泛运用的一种方法（D)A.会计控制 B.质量控制 C.人事控制D. 预算控制多选题 ABDF ABCD ABCDEH ABCEF ABDF ABC ABCD AB ABC ABCD1.管理的基本职能有（ABDF) A.计划 B.组织 C.协调 D.领导 E.沟通 F.控制2.管理的对象包括（ABCD)A.社会组织 B.组织中计划等各项职能活动 C.组织中的人、财、物、信息等一切资源 D.社会组织内部的单位3.法约尔认为任何企业都存在以下几种基本活动(ABCDEH)A.商业活动 B.会计活动 C.财务活动 D.技术活动 E.管理活动 F.核算活动 G.控制活动 H.安全活动4.学习型组织应在以下几个方面有扎实的基础（ABCEF)A.系统思考能力 B.自我超越 C.改善心智模式D.构筑组织再造模式 E.建立共同远景目标 F.开展团队学习5.约束机制包括的约束因素有（ABDF)A.社会心理约束 B.利益约束 C.职能约束D.权力约束E.行政约束F.责任约束6.计划的作用包括(ABC)A.指明管理工作的方向 B.可以降低风险 C.可以减少重复和浪费 D.有利于控制工作的开展7. 在进行组织设计时必须考虑(ABCD)因素 A.组织环境 B.组织战略 C.技术 D.企业发展阶段 E.领导8.在管理的四分图理论中，确定领导行为的两个因素是(AB)A.对人的关心 B.对生产的关心C.正式结构D.体谅9.控制工作的过程包括(ABC)A.确立标准 B.衡量绩效 C.纠正偏差 D.考核与惩罚10.管理控制的目标主要有(ABCD)A.限制偏差的累积 B.适应环境的变化 C.处理组织内部复杂局面D.降低成本名词解释1.管理：指一定组织中的管理者，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现组织预定目标的过程。
儿童护理院(中心)建设方案(二)
儿童护理院（中心）建设方案一、实施背景随着社会的发展和人口老龄化的加剧，儿童护理服务的需求日益增长。
为满足这一需求，我国政府提出了产业结构改革，将儿童护理产业纳入国家发展规划。
在此背景下，本方案旨在建设专业的儿童护理院（中心），为儿童提供全方位的护理服务。
二、工作原理儿童护理院（中心）将遵循“以人为本”的原则，以儿童身心健康为核心，提供全方位的护理服务。
工作原理包括以下几点：1.评估与分类：对每位入院儿童进行全面的评估，根据其身体状况、年龄、健康需求等因素进行分类，确保每位儿童得到最适合的护理服务。
2.专业护理：配备专业的医护团队，提供日常护理、康复训练、健康咨询等服务。
3.心理支持：关注儿童的情感需求，提供心理辅导，帮助其建立自信、培养独立性。
4.家园合作：与儿童家庭建立紧密联系，定期举行家长会，分享孩子在院内的生活和进步，鼓励家庭参与孩子护理。
5.社区融入：参与社区活动，与周边学校、社区建立合作关系，提高儿童护理院（中心）在社区中的认知度和影响力。
三、实施计划步骤1.场地选址：根据市场需求和地区分布，选择合适的场地作为儿童护理院（中心）的地址。
2.设计与装修：根据儿童的需求和特点，进行院内设计和装修，确保环境安全、舒适。
3.人员招聘与培训：招聘专业的医护人员、心理咨询师等，并进行系统的培训，确保团队的专业性和服务意识。
4.制度建设：制定完善的管理制度和服务流程，确保儿童护理院（中心）的日常运营有序、规范。
5.服务开展：根据评估结果，为儿童提供个性化的护理服务，同时开展各类康复训练和心理支持活动。
6.质量监控与改进：定期进行服务质量检查和评估，及时调整和改进服务内容，提高服务质量。
四、适用范围本方案适用于全国范围内的儿童护理院（中心）建设，尤其适合人口老龄化严重、儿童护理需求大的地区。
通过专业的护理服务，帮助儿童提高生活质量，促进家庭和社会的和谐与稳定。
五、创新要点1.全方位评估：通过全面的评估，为每位儿童提供个性化的护理方案，确保服务质量。
论责任成本管理体系的构建
本文首先就项 目 责任成本管
理中的“ 纵向到底、 横向到边” 目标责任 的
成本体 系及 其在 实践 过程 中的问题进行
分析； 其次对建筑施工企业如何正确认识
和全面ห้องสมุดไป่ตู้实责任成本管理 ， 如何构 建责任
成本管理体 系的关键 问题进行探讨．
论 任 本 理 系 构 责 成 管 体 的 建
口文 ／ 马怀 强
会发现，纵 向到底 ”“ 向到边”工 作很 何划分责任中心、 “ 、横 如何 围绕 责任 中心开展 核算的具体要求 。 目前 ， 公司有的项 目在“ 目部一 项 队一 工班 ” 的三级 管理模 式下， 要材料 只发 主
关键词： 施工企业： 工程项 目； 责任成
本： 管理
不掌握计量规则 的情 况 “ 和“ 到位 。 以工班这个责任 中心为例 ，纵向到 原则。 可控性 原则 ” 责权利相 结合 原 不熟悉合 同条款 、 “ 盲 造成 损失 浪 是其中较 为核心的两个 原则 ， 意思 是 下 ， 目对下 签认工程 数量 ， 底， ’ 至少应该做到： 费用分解 到工班、 费用 则 ” 费， 甚至 引发 计量 纠纷 ； 计划 部门对 工程 归集到 工班 、 价款 计量到工 班 、 材料领 发 各责任 中心应该 并仅仅对其 可控制 的成
对材料节超做认真分析 ， 导致材料超耗损 １ “ 向到底 ”的 目标责任成本体 系 的错位现象较多 。 、 横 （ 材料数量控 制方面， 消耗谁 负 失 由项 目部承担 ； 一） 谁 财务部门不对合 同管理 的认识 。“ 向到边 ”是将项 目各职能部 横 ， 做 最后把关 ， 导致合 同关键条款得不 到执 门设置 为责任 中心 ， 再将责任成本预算 总 责是基本原则． 工程材料均 由各工班领用 项 属各工班 可控成本 ， 应列 入各工 行 ； 目领导对上述 失职行为不做 问责处 额横 向分解 到各大责任 中心 ， 由各责任 中 并 消耗 ， 理，导致几大 中心成本管理 责任落空； 个 心对所 负责 的成本实施动态控 制， 从而实 班成本 目标 。 目物资设各中心则对工班 项 对项 目出现 的问 包括 限额 发料、 材料节 别项 目小团队利益浓 厚， 现责任成本 的无 缝隙管理 ， 达到责任成本 用 料负管控 之责 ， 超的计算与扣 除等 。 的项 目在工费承包 题集体失语： 有 公司机关对项 目的监管监控 控制 目标。
从管理学的五大基本原理谈目标管理的实现过程
从管理学的五大基本原理谈目标管理的实现过程目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。
下面我从管理学的系统原理、效益原理、人本原理、责任原理以及伦理原理五大基本原理对目标管理的实现过程进行分析，认清在目标管理实现的各个过程中哪些管理原理起着主导作用。
一、制定目标包括确定公司的总体目标和各部门的分目标。
总体目标来源于本年度生产经营计划（KPI）及围绕公司中心工作制定的十大目标，其实现有赖于全体成员的共同努力。
为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门都要建立与组织目标相结合的分目标。
这样就形成了一个以公司总体目标为中心的一贯到底的目标体系。
1、在制定目标过程中要体现系统原理。
在我们公司存在4个系统（公司层面、部门分厂层面、班组层面、员工层面），在制定目标时要从以整体为主进行协调、局部服从整体，统筹考虑最终达到整体即公司目标的最优化。
特别注意目标的制定不能导致局部之间的不协调，互相扯皮的事情发生，要保证相互关联的部门之间制定的目标具有可操作性。
比如中化车间去各车间提取的样品合格率要达到一定的比率，化验的准确性才能保证，最终反馈给生产的数据才有价值。
又比如净化车间排放的废水控制目标要达到一定的指标，才能保证生化车间的污水系统处理的污水达到排放指标。
2、在制定目标的过程中要体现人本原理。
职工是企业的主体，职工参与是有效管理的关键，使人性得到最完美的发展是现代管理的核心。
在公司培训手册中“X—Y”理论很好的揭示了“人本管理原理”的实质。
但是培训手册中也告诉了我们“X—Y”理论的局限性，通过了解我发现管理学中还有“超Y理论”和“Z理论”。
“超Y理论”的主要观点是不同的人对管理方式的要求不同。
“Z理论”的主要观点是企业管理者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
从上述分析中，我们可以认为，上下结合制定目标，鼓励职工参与企业的管理工作，使个人需要与组织目标尽可能统一起来，更利于公司总体目标的准确制定，也便于今后更好的实施。
OBE理念与人才培养方案制定
（二）OBE与传统教学
基于OBE的教学
关注Output：学习成果、如何取得 学习成果、如何评估学习成果 以学生为中心，主动学习，以学生 不断反馈为驱动，强调学习结果， 教学和学习过程可持续改进 多种评估、持续评估
传统教学
关注Input：教学内容、学习的时 间、学分、学习的过程 以教师、教科书为中心，以教师的 个性为驱动，强调教师希望的学习 内容，缺乏连续性 以考试、分数为评估 学生只能在一个学校、一个专业领 域学习
土木工程专业培养标准局部（参考）：
1 掌握深厚的工程科学基础、工程经济管理知识及土木工程专业技术知 识 1.1应用数学、物理、化学等自然科学基本原理 （L3） 应用微积分、微分方程、线性代数、概率论与数理统计知识解决土木工程 问题 应用物理及化学知识体系工程材料、工程物理、工程力学等学科内容 1.2具备基本的人文社会科学素养 （L3） 了解人类科学文明的发展历史及工程科学的发展历史 以历史的观点、人文的观点、社会科学的观点规划、建造、管理和解决工 程问题 1.3具备核心工程基本知识 1.3.1力学原理（L4） 应用工程力学原理与方法分析和解决土木工程结构的受力、内力、应力、 应变、变形与稳定问题 理解动力学原理及其在结构抗震、抗风中及抗冲击荷载中的应用 应用土力学原理分析岩土工程问题 理解和应用流体力学基本原理解决环境工程、海洋工程等土木工程问题
OBE教育理念实施
与人才培养方案修订
许老师 主讲
二〇一六年五月十三日
目 录
一
OBE教育理念
Contents
二
基于理念的培养方案修订 思路
一、 OBE教育理念
（一）OBE理念简介 （二）OBE与传统教学
（三）OBE理念的核心
（四）OBE实施的基本原则
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责任中心
•事实上，只要有人群活动的地方，为了完成某项工作，必须要建立责任机制。即 ：明确有关人员的责任，同时给予其相应的权利，并对责任的履行情况进行考核 与奖惩。
•企业是一种有组织的活动，是一个较为复杂的系统。要保证企业活动的有序进行 ，必须要建立责任系统。即：划分责任单位，建立责任中心，明确个责任中心的 职责与权利，并对各个责任中心进行考核。
利润中心的分类
•自然的利润中心 直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。 – 例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能， 具有很大的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。 •人为的利润中心 它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。 – 例如，大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些生产部 门的产品主要在公司内部转移，他们只有少量对外销售，或者全部产品对外 销售由专门的销售机构完成，这些生产部门可视为利润中心并称之人为的利 润中心。
•责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业 内部责任单位的统称。 •责任中心具有层次性，一个大的责任中心有若干个小的责任中心构成。 •责任中心根据其承担责任的性质不同，分为以下三类：
成本中心
投资中心
利润中心
责任中心
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设计目标
权责明确化 设计目标
奖惩合理化
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导读
引子
• 引子：俗语讲：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。为什 么三个和尚没水吃呢？ 再看：我国农村实行承包经营责任制前后的变化。为什么改革前生产队效率底下 呢？
• 上述两个问题的回答：没有明确成员的责任，或者没有建立有效的责任机制。
• 从经济学角度看，作为经济人，人具有利己主义特性，可能出现道德风险和逆向 选择。克服这种缺陷的方式就是要有一个好的制度安排。
另一种是成本型内部结算价格：利润其实只是产品成本差异。为使责任中心能够更 明确地体现其特点，我们只把第一种称为人为利润中心，而把后者仍称为成本中心 。
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利润中心实施的前提条件
• 并不是所有的企业都能够实施利润中心，也不是所有利润中心都能够为企业带来 效益。企业要实施利润中心必须具备一些条件，主要有五大类，如下图所示：
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多事业部 一些企业会开发很多的新产品，但这些新产品还需要一定的时间进行发展，营业 额也较小，所以这些新产品会依附在原有的事业部里，而原有的事业部可能会由于这 些新产品导致亏损。所以实施利润中心一定要与目标管理结合，如果让原有的事业部 培养初期会亏损的新产品，当总公司为这个事业部设定利润目标的时候，就要考虑到 新产品的亏损，把事业部的利润目标降低。
投资中心的分类
投资中心这一概念产生的根源在于分权管理思想的普遍运用，所以从企业组织结构类型 的角度出发，对投资中心进行分类，将其分为以下四类：
直线制下的 投资中心 在直线制组织结构中，所有的成本、费用、收入和利润都是以整 个组织的形式产生和进行分摊的。所以，直线制下的投资中心可 以定义为简单直线制组织结构下的整个小型企业。 事业部制具有典型的分权管理思想，各事业部实行相对独立的经 营和核算。如果一个公司按照产品、地区或者客户标准进行事业 部划分，并且各个事业部可以独立地对其成本、费用、收入、利 润和投资效果负责，那个该事业部就是一个投资中心。 矩阵制是事业部制与职能制的有机结合，是将各事业部中相同的 职能加以集约化改造，形成纵横交错的多维矩阵式组织结构。如 果在符合矩阵制组织结构的特征下，某个或者某几个部门可以独 立地对其成本、费用、收入、利润和投资效果负责，那么该部门 就是一个投资中心。分公司多属于矩阵制下的投资中心。 控股公司是一种比事业部制更为彻底的分权结构，主要表现在母 子公司之间的关系上。由于子公司具有独立的法人地位，自主经 －16－ 营，独立核算、自负盈亏，完全符合投资中心的一般概念。所以 控股公司制下的投资中心主要指企业集团的子公司。
责任中心原理及其构建方案
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理论基础
• 在企业内部，决策权的分配问题引出了“集权”和“分权”这一相对概念。 • 所谓集权，就是把生产经营决策权较多地集中在企业最高管理层，而下属单位主 要从事执行工作。 • 所谓分权，就是将企业生产经营控制权进行适当的分割和转移，授权到适当的较 低层次的管理部门。 • 分权管理体制的诞生和普遍运用，引发了管理思想和实践的重大变革，也引出了 责任中心这个概念。
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成本中心
•成本中心是指对成本或费用负责的的责任中心。 特点：只对生产或经营过程中投入的成本和费用负责，也就是只考虑成本费用、 只对可控成本承担责任 考核指标：可控成本（责任成本） 成本中心有两种类型： （1）标准成本中心：考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本 （2）费用中心 一个大的成本中心可以有若干个小的成本中心构成 任务：在企业指定的产品或服务的质量和数量目标下，努力地降低成本，因此一 般只考核其成本和费用的发生和控制情况。 适用范围：成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本 中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品 生产的生产部门、劳务提供部门或给予一定费用指标的企业管理科室。
自然的利润中心 既可向企业内部其它责任单位提供产品和劳务，又可直接 向外界市场销售产品和提供劳务，获得收入并赚取利润
• • 具有完全的价格制定权的自然利润中心称为完全的自然利润中心；只有部分价格制 定权或只有价格执行权的自然利润中心称为不完全的自然利润中心。 必须强调的是，这里所说的自然利润中心价格制定权的大小是以企业内部职能如何 划分为转移的，而对一个企业来说，理应完全拥有价格制定权。
导读
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为什么要构建责任中心 责任中心的类型及概况
成本中心 投资中心 利润中心
3 责任中心的优缺点（以利润中心为例） 内部转移价格 案例：某公司组织框架再设计
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投资中心
•投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心。 它是比利润中心更高层次的责任中心，投资中心拥有投资决策权（包括投资规模 和投资类型等）和经营决策权（包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营 决策权）。 投资中心是利润中心的一般形式，投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都 是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资 产。 考核指标： （1）投资报酬率=利润÷投资额×100% （2）剩余收益＝利润－投资额×预期最低投资报酬率 （3）现金回收率
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人为的利润中心 一般不直接对外销售，只对本企业内部各责任单位提供产 品或劳务，但需按内部转移价格进行内部结算，实现等价 交换，并确认其成本、收入和利润。
人为的利润中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：
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一种是包含利润在内的内部结算价格：利润是在生产过程中业已创造，但尚未实现 的利润
事业部制下 的投资中心
矩阵制下的 投资中心
控股公司制下 的投资中心
导读
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为什么要构建责任中心 责任中心的类型及概况
成本中心
投资中心
利润中心
利润中心的概况 利润中心的分类 利润中心实施的前提条件 利润中心的建立类型
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利润中心
•利润中心是既对成本负责又对收入负责的责任中心。 如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没 有权力决定该中心资产投资的水平。可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩 ，该中心称为利润中心。 处于比成本中心高一层次的责任中心，一个利润中心通常包含若干个不同层次的 下属成本中心。 考核指标：边际贡献和部门利润。具体有以下几种表现形式：部门边际贡献，部 门经理边际贡献，部门贡献，公司税前利润。 不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。利润中心真正目的是 激励下级制定有利于整个公司的决策，并努力工作。利润中心是指管理人员有权 对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。 有些责任单位，可以作为利润中心，也可以作为成本中心。具体情况要根据管理 的要求来确定。
成本中心的分类
成本中心是应用最为广泛的责任中心，通常可以按以下标准分类： 1.按管理范围划分。企业内部的各个单位分别负责着不同的业务，因而拥有着 各自的管理范围. 成本中心据此可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。 2.按管理层次划分。如果说按管理范围划分成本中心是横向的，那么按管理层 次划分 则是在横向划分的基础上，对成本中心进行纵向的划分。 (1)车间—(工段)班组—个人三级成本中心。 (2)仓库—保管人员两级成本中心。 (3)管理部门—管理人员两级成本中心。
多产品或多地区 企业实施利润中心的第一个条件就是多产品、多销售地区、多个客户类别以及多 个不同的销售渠道。 假设企业只有一种产品，一般就不会实施产品别的事业部。 而企业具有多种产品就需要成立多个事业部吗？某企业专门生产汽车零组件，产 品有上千种，是否要为每一个零组件成立一个事业部呢？当然不是。 企业虽然有许多的产品，但是否要成立相应多的事业部，关键还是要看产品的差 异有多大。如销售电脑产品，电脑产品具有不同的区隔，最上游生产半导体、IC、 CPU，最下游进行零部件的组装，最后成为笔记本电脑或者是台式电脑，中间还生产 很多周边产品，如电源供应器、电路板、TFTLCD。因此电脑产品上下游的技术层次 相差很多，电脑销售的对象也不一样，所以同样是相关性的产品，电脑产品就可以按 照不同的事业部来经营。 那么，某产品线的营业规模到底要多大、销货收入或者营业收入达到多少才应建 立事业部。这种问题绝对不能用一个简单的数字来解答。因为产品种类不同，保本的 数量或金额不同，要达到的营业额规模也就不同。
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为什么要构建责任（利润）中心
从实现企业的目标角度看
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