风险管理的三道有效防线
风险管理三道防线
风险管理三道防线
企业开展全面风险管理的工作中，应与其他管理工作紧密结合，把风险管理各项要求融入企业管理和业务流程中，构建起风险控制的三道防线：
一、以相关职能部门和业务单位为第一道防线，企业建立第一到防线，就是要把业务单位的战略性风险、市场风险、财务风险、营运风险等，进行系统化的分析、确认、管理和监控。
要建立好第一道防线企业的业务单位要做下列工作：了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险，识别风险类别，对相关风险作出评估；决定转移、避免或减低风险的策略；设计风险实施风险策略的相关内部控制；
二、以风险管理部门和懂事会风险管理委员会为第二道防线；风险管理部门的责任是领导和协助公司内部各单位在风险管理方面的工作。
其职责有：建立规章制度，对业务单位的风险进行组合管理，度量风险和评估风险的界限，建立风险信息系统和预警系统，厘定关键风险指标，负责风险信息披露，沟通，协调员工培训和学习的工作，按风险与回报的分析，各业务单位分配经济资金。
相对于业务单位部门而言，风险管理部门会克服狭隘的部门利益，二能够从企业利益角度考察项目和活动风险。
三、以内部审计部门和懂事会审计委员会为第三道防线；内部审计是一个独立、客观的审查和咨询业务单位，监控企业内部和其他企业所关心的问题。
其目的在于改善企业的经营和增加企业价值。
它通过系统的方法评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程效益，帮助企业实现经营目标。
风险管理的三道防线的内容包括什么
风险管理的三道防线的内容包括什么在现代社会，风险管理扮演着重要的角色，无论是个人还是组织，都需要采取有效的措施来应对各种可能发生的风险。
风险管理可以被看作是一道防线，它帮助我们预测和减少风险，以保护我们的安全和利益。
在风险管理的领域里，存在着三道基本的防线，它们是风险识别、风险评估和风险应对，下面将分别进行阐述。
第一道防线是风险识别。
风险识别是指通过识别可能带来不利影响的因素和事件，了解我们可能面临的风险。
对于个人而言，这包括识别家庭、健康、职业等方面的风险。
而对于组织而言，可能涉及到市场竞争、财务风险、法律问题等方面的风险。
为了有效地识别风险，我们可以运用一些工具和技术，如SWOT分析、风险矩阵和市场调研等。
通过风险识别，我们可以提前预知可能发生的风险，并为后续的风险评估和风险应对做好准备。
第二道防线是风险评估。
风险评估是指对已经识别出的风险进行分析和评估。
它帮助我们判断风险的概率和影响程度，并为制定相应的风险应对策略提供依据。
在风险评估过程中，我们可以运用一些评估方法，如定量评估和定性评估。
定量评估是通过数据和统计分析来评估风险的概率和影响程度，它通常使用概率模型和数学算法。
而定性评估则是通过专家判断和经验来评估风险的概率和影响程度，它通常是主观性的。
通过风险评估，我们可以对风险进行优先级排列，确定哪些风险需要优先处理，并制定相应的应对措施。
第三道防线是风险应对。
风险应对是指采取合理的措施来应对已识别和评估的风险，以减少风险带来的损失和负面影响。
根据风险的不同特点和类别，我们可以采取不同的风险应对策略，如避免风险、降低风险、转移风险和承担风险。
避免风险是指通过采取措施来完全避免风险的发生，如绕行危险路段避免交通事故的发生。
降低风险是指通过采取措施来减少风险的概率和影响程度，如购买保险来减少财务风险的损失。
转移风险是指将风险转移给第三方，如将货物运输风险转移给物流公司。
承担风险是指自己承担风险的损失和负面影响，如个人自担健康风险。
风险管理的三道有效防线
风险管理的三道有效防线过去18 个月中，许多金融机构损失惨重。
人们将这种损失归咎于多种外因：如所有权结构及激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等等。
但在本文中，我们认为如果银行能够回归对一些基本环节的关注，特别是如果将有力的风险文化与三道有效防线进行结合，可以规避损失，事实上这已经在部分银行得到验证。
这三道防线由对风险具有敏锐判断力的人才所组成，是有效风险管理的核心。
1. 绪论当前的衰退主要源于美国金融市场：美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行为，尤其在消费贷款（特别是房贷）领域中。
祸因并非出于（缺乏）监管，而是出于次级信贷的过度扩张：如银行发放贷款额为抵押物价值105% 的贷款却未经信用审核。
通过将这些债务打包（如“ 担保债务凭证”或“按揭/资产担保证券”）并转售给包括其他银行在内的投资者，各种规模的银行均能因此解放其资产负债表，并再次投入此项业务。
这项举措得以持续进行的假设是：这种“安全的”抵押债务能带来持久的还款收益，换句话说，房地产市场会持续上扬。
通过评级机构的结果，许多（全球性的）机构也对此予以采信。
低息政策的第二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长。
而大量的资产收购也导致了不顾后果的杠杆行为：某些银行的债务资产比达到30:1 、40:1 甚至是100:1 。
根据近期对一些著名金融机构的访谈，我们得出这样的假设：造成这一切的元凶并非央行的低息资金、缺乏监管、或者风险的“复杂性”。
金融机构的职责本身就是对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。
因此，将这一切归咎于风险复杂性等于倒退到易货贸易的时代。
罪魁祸首实际上是一些大银行中混乱的治理结构、不良的激励体系以及糟糕透顶的风险管理。
随着美国房地产市场进入不可避免的萧条时期，以举债经营推动的增长开始转向下行。
对于初始债务发行者（或转售债务所有者）而言，资产价值已跌至贷款价值以下。
此外，“整合打包” 的主要目的之一就是建立一个低风险或风险分散化的资产包。
风险管理的三道防线
风险管理的三道防线风险管理是现代企业管理中至关重要的一项工作。
在复杂多变的商业环境中，风险随时可能出现，并对企业的稳定运行和长期发展构成威胁。
因此，建立有效的风险管理体系是企业生存和发展的关键。
风险管理可以被比喻为企业的“防火墙”，它可以及时识别和评估潜在的风险，并采取相应的措施来降低和控制这些风险的影响。
为了确保风险管理系统的有效性，我们可以将其划分为三道防线。
第一道防线是风险识别与评估。
在这一阶段，企业需要全面了解自身所面临的潜在风险，并对其进行系统性的评估和分类。
企业可以通过开展风险调研、审查内部流程、分析财务数据等方式，识别可能影响企业运营的风险。
同时，根据风险的严重程度和可能性，企业可以对这些风险进行排序，以便更好地分配资源进行控制和管理。
第二道防线是风险预防与控制。
一旦企业确定了潜在风险，就需要采取相应的措施来预防和控制这些风险的发生。
这包括调整企业的流程和策略，加强内部控制和监督，制定明确的政策和程序等。
此外，企业还可以通过购买商业保险来转移部分风险，以便在发生意外情况时能够得到一定的赔偿和支持。
通过有效的风险预防和控制措施，企业可以最大程度地减少潜在风险对其业务和财务状况的冲击。
第三道防线是风险应对与应急管理。
即使企业采取了有效的预防和控制措施，风险仍然有可能发生。
因此，企业需要建立完善的风险应对和应急管理机制。
这包括建立紧急应变团队、制定应急预案、加强与供应商和客户的沟通等。
当风险发生时，企业可以迅速采取行动，并尽快恢复正常运营，以减少潜在的损失和影响。
风险管理的三道防线互相支持，共同构成了一个有效的风险管理体系。
企业应该将风险管理作为全员参与的重要工作，通过培训和意识提升，提高员工对风险的敏感性和应对能力。
此外，企业还可以借助信息技术和数据分析工具来强化风险管理的能力，及时获取和处理风险相关信息。
总之，风险管理是企业长期可持续发展的关键之一。
通过建立三道防线的风险管理体系，企业能够及时识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行预防、控制和应对。
银行风险管理三道防线
银行风险管理三道防线“三道防线”是商业银行全面加强风险管理，完善内部控制架构的重要措施。
经过多年的不断实践，越来越多的商业银行开始逐渐理解并接受“三道防线”是风险管控体系的最佳实践。
“三道防线”的定义及其改善空间明确“三道防线”的责任主体各家银行对“三道防线”的理解不尽相同，根据不同防线定位，明确各道防线的职责以及明确各道防线履职的途径要与银行的经营发展战略、业务流程、产品创新和日常管理相结合。
一是做实以业务经办部门和业务经办行为主体的第一道防线。
业务经办部门和经办行处于业务流程的最前端，直接面对市场和客户，同时承担业务发展职责和直接管理风险的第一责任。
二是做实以业务管理部门、风险管理部门和合规部门为主体的第二道防线。
要将第二道防线的风险管理关口前移，要实现前瞻设计、全流程参与、扁平化作业和尽职监督。
三是做实以审计、监察等部门为主体的第三道防线。
提升第三道防线的再评估能力，提高再监督的权威性和严肃追责，督促第一、二道防线尽职履则。
提升“三道防线”的履职能力要保证最前真个牢靠性。
一是要提升能力，强化责任。
要通过培训，提升第一道防线即一线岗亭人员的业务经营水平，同时提升其风险识别和管理能力，提高调查的全面性、生意业务的真实性和操作的合规性，强化全员风险管理意识和责任意识。
二是要健全岗亭制约。
第一道防线应设置风险管理的部门或岗亭，发挥第一道防线面对市场和客户的风险识别、控制和岗亭制约作用，并建立双线报告机制。
三是要强化自律检查。
提升第一道防线的风险自评、自控、自查和自纠能力，切实把好第一道关口。
风险管理要做到尽职尽力。
一是提升风险管理的兼顾力。
风险管理部门作为全面风险管理的抓总部门，要兼顾全行风险管理工作，强化对全行风险管理的设计、指点和监督，并展开全行风险识别、计量、监测和控制工作；要建立风险管理部门的双线报告制度和垂直为主的考核机制，提升风险管理的独立性；要发挥合规部门在风险管理政策落实方面的兼顾监督、检查和内控评价职能，确保内部控制措施的有效性。
浅析风险管理“三道防线”模式分析和运用建议
经济管理117浅析风险管理“三道防线”模式分析和运用建议朱 焱 浙江兰溪农村商业银行股份有限公司摘要：对于农信社来说，农信社主要依靠经营与良好的风险管理而获取利润。
因此，风险管理系统对于农信社来说具有非常重要作用。
风险管理三道防线主要包含三个不同的团队，每个团队之间的责任并不相同，但是团队之间必须加强合作，这样才能使得整个农信社可以有效的防范风险的发生。
在三道风险防范模式之下，农信社可以搭建完善的内部管控系统，这就使得风险可以实现全面性管理，使风险管理更加专业化。
关键词：农信社；风险管理中图分类号：F831.2；F272.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)012-0117-01一、农信社对三道防线模式运用对于农信社来说，由于其所处的市场环境非常复杂，业务构成也相对以前更加复杂，这就使得三道防线在进行组织构建时具有一定的差异性，但是总体上都是为了加强风险管控。
例如，对于第一道防线来说，他们是主要通过风险绩效考核来做到风险管控，对于第二道防线来说，他们主要是通过加大资源投入，构建信息化的风险管理体系来防范风险，对第三道防线来说，主要是通过向风险审计进行转变，以便更好的发挥作用。
（一）第一道防线是风险的直接承担者任何事物都有两面性，开展业务既可以带来收入也可以带来风险。
对于业务部门来说，他们由于从事业务需要与客户进行直接接触，因此对于客户了解非常全面，可以有效针对目标市场做好风险管理，因而最有能力采取行动缓解可能造成潜在风险。
为了更好的对风险主体进行管控，在开发业务时，管理人员必须负主要责任，对于各自领域内风险进行全面把控。
因此，农村农信社应当明确业务单位是风险管理第一道防线，往往承担着首要和直接责任。
业务单位在进行风险管理时需要履行以下职责。
第一，应当严格执行风险管理政策，加强程序管控，对于风险额度做好保护，业务类活动必须在风险管控的要求之内。
第二，做好定期评估。
在必要的时候，农信社可以制定相关的风险减缓计划，以确保整体风险在可控的范围之内。
风险管理三道防线
风险管理三道防线风险管理是企业或组织中至关重要的一环。
在不确定的市场和竞争激烈的环境中，成功的企业必须学会识别、评估和应对各种风险。
本文将介绍风险管理的三道防线，包括风险识别、风险评估和风险应对，以帮助企业做好全面的风险管理。
一、风险识别风险识别是风险管理的第一道防线。
企业必须能够及时准确地识别和捕捉到潜在的风险。
以下是一些常见的风险识别方法：1. SWOT分析：通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业发现可能的风险因素。
2. 市场调研：了解市场趋势、竞争对手和顾客需求，掌握市场的变化和潜在风险。
3. 内部审计：对企业内部的各个方面进行全面审查，以发现潜在的风险和漏洞。
4. 外部咨询：聘请专业的咨询机构，借助其专业知识和经验，帮助企业发现风险。
二、风险评估风险评估是风险管理的第二道防线。
通过对潜在风险的评估，企业可以确定其可能对业务造成的影响程度，并为采取适当的措施做好准备。
以下是一些常用的风险评估工具和方法：1. 概率和影响矩阵：将风险的概率和影响程度进行量化，以确定其优先级和紧急程度。
2. 风险矩阵：将风险的概率和影响程度绘制在矩阵中，帮助企业直观地评估风险的严重程度。
3. 历史数据分析：通过分析过去的数据和案例，评估类似风险发生的可能性和潜在影响。
4. 专家判断：借助专业人士的知识和经验，进行主观评估和预测。
三、风险应对风险应对是风险管理的第三道防线。
一旦企业识别和评估了潜在的风险，就需要采取相应的应对措施来减轻风险并保护企业的利益。
以下是一些常见的风险应对策略：1. 风险规避：采取措施避免具有高潜在风险的活动或决策，减少风险的发生可能性。
2. 风险转移：购买保险或与供应商签订合同等方式将风险转移给他人。
3. 风险缓解：采取预防措施和风险管理策略，减轻风险对企业造成的影响。
4. 应急计划：制定应急计划和响应流程，以应对风险事件的发生。
结论风险管理是企业成功的关键要素之一。
通过建立风险管理的三道防线：风险识别、风险评估和风险应对，企业可以更好地应对来自外部和内部的各种风险。
银行从业资格考试《风险管理》风险管理的三道防线
银行从业资格考试《风险管理》风险管理的"三道防线"中华会计网校为了帮助广大考生充分备考，整理了银行从业资格考试知识点供大家参考，希望对广大考生有所帮助，祝大家学习愉快，梦想成真！第二章商业银行风险管理基本架构2.2 商业银行风险管理组织专栏：风险管理的“三道防线”商业银行在不断提高风险管理专业知识和技术的同时，如果能够回归到风险管理的一些基本环节，特别是加强风险文化的培育与“三道防线”的建设，则一定能够更加有效地管理各类风险。
风险管理的“三道防线”模式，指的是在银行内部构造出三支对风险管理承担不同职责的团队（业务团队、风险管理团队、内部审计团队），相互之间协调配合，分工协作，并通过独立、有效地监控，提高主体的风险管理有效性。
“三道防线”的模式构建了一个风险管理体系监督架构，充分体现了风险管理的全员性、全面性、独立性、专业性和垂直性。
第一道防线——前台业务部门（风险承担部门）。
前台业务人员处在业务经营和风险管理的最前沿，应当具备可持续的风险-收益理念，掌握最新的风险信息，对其业务经营活动所承担的风险实施积极、主动的管理，切实遵守风险偏好、风险限额等风险管理政策制度，及时报告、主动化解业务经营中出现的风险。
其中，可持续的风险-收益理念是商业银行持之以恒地培育健康风险文化的必然结果。
第二道防线——风险管理职能部门。
除了审慎且负责任的前台业务人员，商业银行还需具备高效、高素质且受到尊重的风险管理职能部门。
风险管理职能部门和风险经理要对对业务及其所承担的风险有清晰的理解，从而对业务经营部门开展业务经营活动提供专业支持，并对业务经营活动承担的风险水平进行识别、计量、监控、报告，控制业务部门过度承担风险。
第三道防线——内部审计。
内部审计不仅要对前台如何盈利等业务问题有深入的理解，而且要对风险管理政策和流程有正确的认识，独立、客观地对风险管理有效性进行监督评价，确保业务部门和风险管理部门切实履行董事会所批准的风险管理政策及程序。
风险三道防线制度
风险三道防线制度一、引言在金融业的风险管理中，风险三道防线制度是一种重要的管理框架。
它由风险管理制度、内部控制系统和外部监管机制三个部分组成，旨在全面有效地管理和控制各类风险。
本篇文档将对风险三道防线制度进行详细介绍。
二、风险管理制度风险管理制度是风险三道防线制度的第一道防线，主要负责制定和执行风险管理政策、标准和程序。
这一制度要求企业识别、评估、控制和监控风险，以确保企业的经营和财务状况稳定。
1. 风险识别：通过收集和分析内外部数据，识别企业面临的各种风险，如市场风险、信用风险和操作风险等。
2. 风险评估：运用定性和定量方法，对识别的风险进行量化和评估，确定其对企业的影响程度。
3. 风险控制：根据风险评估结果，制定并实施有效的控制措施，降低风险的潜在影响。
4. 风险监控：持续监测企业面临的风险，以及控制措施的效果，以便及时调整风险管理策略。
三、内部控制系统内部控制系统是风险三道防线制度的第二道防线，旨在确保企业内部运作的合规性和有效性。
通过建立和完善内部控制系统，企业能够降低错误和舞弊的风险，提高运营效率。
1. 控制环境：建立良好的控制环境，明确各级职责和权限，提高员工的合规意识。
2. 风险评估：定期进行风险评估，确定企业面临的主要风险，制定相应的应对措施。
3. 控制活动：采取有效的控制活动，如审批、核对、授权等，确保各项业务按既定政策和程序进行。
4. 信息与沟通：建立有效的信息与沟通机制，确保企业内部信息传递的准确性和及时性。
5. 监控与评价：对内部控制系统进行持续的监控与评价，发现并改进存在的问题。
四、外部监管机制外部监管机制是风险三道防线制度的第三道防线，由政府和行业监管机构实施，对企业进行监督和管理。
外部监管机制有助于维护市场的公平、公正和稳定，保护投资者和其他利益相关方的利益。
1. 监管机构：设立专门的监管机构，负责对金融市场进行监管和管理。
这些机构通常具有立法和执法权力，能够对企业进行监督和处罚。
风险管理“三道防线”含义已变!
风险管理“三道防线”含义已变！COSO风险管理框架“应为两道防线"2018-06-09 12:38近期业内都在热议COSO风险管理框架“三道防线”新解等相关事宜，而我认为“应为两道防线，并非三道防线”。
之前一直对“三道防线”的提法多少有些疑惑，总觉得哪里不太明白，这次新解以及业内各位专家的热议倒是让我清醒了一些。
虽然国际、国内都在提“三道防线”的观点，但我仍有不同的看法。
一、风险管理“三道防线”的概念一谈到企业风险管理的“三道防线”概念。
我们就会想到前些年企业进行全面风险管理体系建设时，经常提起的在组织机构层面建立企业风险管理的“三道防线”的做法，即企业的业务部门作为前端部门是风险管理的第一道防线；企业风险管理职能机构作为风险管理的第二道防线；企业的内部审计职能机构作为风险管理的第三道防线。
下图是前些年我们对典型的三道防线组织架构图的理解。
在国际上，也有跟国内“三道防线”提法相对应的概念，即Three Lines of Defense，也可以直译为三道防线。
即第一道防线是Risk Owner (风险所有方），也是指业务单元或部门；第二道防线是Risk Management (风险管理）, 前些年在风险管理理论还不太成熟时，也有称第二道防线是Risk Control and Compliance(风险控制与合规）；第三道防线是Risk Assurance（风险保证），主要是指内部审计部门。
一、对新版COSO风险管理框架中的“三道防线”的质疑新版COSO风险管理框架在附录中阐述了对于三道防线的概念，其中提到了风险管理责任落实的第一道防线是：核心业务部门（Core Business）；第二道防线是：支持职能部门（Supporting Function）；第三道防线是：保证职能部门（Assurance Function）。
核心业务部门：即企业的业务部门，作为风险管理的第一责任机构；支持职能部门：包括法务、合规、财务、人力、质量、安全等，所有可以协助一线核心业务部门进行风险管控的职能，都应该属于支持职能部门，即第二道防线；保证职能部门：主要指的是审计、监察部门，即第三道防线；以上就是新版框架中的内容。
关于风险管理“三道防线”模型的含义和运用（投稿）
对风险管理“三道防线”模式的分析和运用建议金俊峰（中国农业银行风险管理部）风险管理组织体系的构建是商业银行实行全面风险管理的基础和重要保障。
本文分析了国际大型银行构造风险管理组织体系普遍采用的风险管理“三道防线”（three lines of defence）模式，并根据农业银行目前的组织结构设置，对农业银行如何构造全面风险管理组织体系的提出了初步建议1。
一、“三道防线”模式的概念“管理当局所面临的最为重要的挑战之一是确定所在的主体在为创造价值而奋斗的同时，准备承受和实际承受了多大的风险”2。
其中，“准备承受”是属于风险偏好（risk appetite）的议题，由主体的董事会主观、事先确定。
“实际承受”则是主体通过风险管理组织体系的构建，实现对主体各项活动所承担风险的识别、评估、应对、控制、监控等风险管理行为，最终使实际承受的风险与准备承受的风险相一致，从而为主体创造价值、实现主体目标提供合理保证。
国际大型银行普遍将风险管理“三道防线”模式与“业务单元制”3组织架构和“流程银行”4建设相结合，构建全面风险管理组织体系。
风险管理“三道防线”模式已被国际大型银行证明行之有效，并逐渐被其它非银行类大型企业广泛采用5。
尤其是自2007年由美国次贷危机引发的全球金融危机以来，各国际大型银行围绕“三道防线”模式进一步加强风险管理组织体系的建设。
所谓风险管理的“三道防线”模式，指的是在主体内部构造出三支对风险管理承担不同职责的团队（业务团队、风险管理团队、内部审计团队），相互之间协调配合，分工协作，并通过独立、有效地监控，提高主体的风险管理有效性。
“三道防线”的模式构建了一个风险管理体系监督架构，充分体现了风险管理的全员性、全面性、独立性、专业性和垂直性。
在国际大型银行发布的年度报告中，一般均明确指出其按照“三道防线”模式构建风险管理框架。
如美国银行（Bank of America）在其2008年度报告指出：美国银行围绕“三道防线”，即业务线（lines of business）、职能部门（enterprise functions）和审计(corporate audit)来设计风险控制流程和方法6。
风险管理“三道防线”含义新内容
风险管理“三道防线”含义新内容一、风险管理“三道防线”的概念一谈到企业风险管理的“三道防线”概念。
我们就会想到前些年企业进行全面风险管理体系建设时，经常提起的在组织机构层面建立企业风险管理的“三道防线”的做法，即企业的业务部门作为前端部门是风险管理的第一道防线；企业风险管理职能机构作为风险管理的第二道防线；企业的内部审计职能机构作为风险管理的第三道防线。
三道防线共同组成了企业风险管理的防线系统，中国企业前些年进行的风险管理体系建设主要内容，是以建设第二道防线为主，包括建立组织机构和工作机制，识别和评估包括整个风险管理防线系统的相关风险，作为第二道防线工作开展的基础。
下图是前些年我们对典型的三道防线组织架构图的理解。
在国际上，也有跟国内“三道防线”提法相对应的概念，即Three Lines of Defense，也可以直译为三道防线。
即第一道防线是Risk Owner (风险所有方），也是指业务单元或部门；第二道防线是Risk Management (风险管理）, 前些年在风险管理理论还不太成熟时，也有称第二道防线是Risk Controland Compliance(风险控制与合规）；第三道防线是Risk Assurance（风险保证），主要是指内部审计部门。
“三道防线”的概念到底是中国人先提出的还是国际上先出现的，我们还没有找到确凿的证据，如果是国际上先出现的，中国的三道防线的概念的提出是否是借鉴了国际经验，现在还不好下定论。
二、新版COSO-ERM中对于“三道防线”的表述新版COSO在附录中也阐述了对于三道防线的概念，是从风险管理责任的角度论述的，谈到了首席执行官CEO、首席风险官CRO和管理层三个层面各自的风险责任。
同时，也阐述了风险管理责任落实的第一道防线是：核心业务部门（Core Business）；第二道防线是：支持职能部门（Supporting Function）；第三道防线是：保证职能部门（Assurance Function）。
银行风险管理三道防线
“三道防线”就是商业银行全面加强风险管理,完善内部控制架构得重要措施。
经过多年得不断实践,越来越多得商业银行开始逐渐理解并接受“三道防线”就是风险管控体系得最佳实践。
“三道防线”得定义及其改善空间明确“三道防线”得责任主体各家银行对“三道防线”得理解不尽相同,根据不同防线定位,明确各道防线得职责以及明确各道防线履职得途径要与银行得经营发展战略、业务流程、产品创新与日常管理相结合。
一就是做实以业务经办部门与业务经办行为主体得第一道防线。
业务经办部门与经办行处于业务流程得最前端,直接面对市场与客户,同时承担业务发展职责与直接管理风险得第一责任。
二就是做实以业务管理部门、风险管理部门与合规部门为主体得第二道防线。
要将第二道防线得风险管理关口前移,要实现前瞻设计、全流程参与、扁平化作业与尽职监督。
三就是做实以审计、监察等部门为主体得第三道防线。
提升第三道防线得再评估能力,提高再监督得权威性与严肃追责,督促第一、二道防线尽职履则。
提升“三道防线”得履职能力要保证最前端得可靠性。
一就是要提升能力,强化责任。
要通过培训,提升第一道防线即一线岗位人员得业务经营水平,同时提升其风险识别与管理能力,提高调查得全面性、交易得真实性与操作得合规性,强化全员风险管理意识与责任意识。
二就是要健全岗位制约。
第一道防线应设置风险管理得部门或岗位,发挥第一道防线面对市场与客户得风险识别、控制与岗位制约作用,并建立双线报告机制。
三就是要强化自律检查。
提升第一道防线得风险自评、自控、自查与自纠能力,切实把好第一道关口。
风险管理要做到尽职尽力。
一就是提升风险管理得统筹力。
风险管理部门作为全面风险管理得抓总部门,要统筹全行风险管理工作,强化对全行风险管理得设计、指导与监督,并开展全行风险识别、计量、监测与控制工作;要建立风险管理部门得双线报告制度与垂直为主得考核机制,提升风险管理得独立性;要发挥合规部门在风险管理政策落实方面得统筹监督、检查与内控评价职能,确保内部控制措施得有效性。
一二三道防线职责定位
一二三道防线职责定位
一二三道防线的职责定位，一般主要涉及企业风险管理和疫情防控领域。
1. 在企业风险管理中，业务部门通常被视作第一道防线。
它们负责整合资金和运营业务，处理日常运营中遇到的问题。
这些问题的处理如果不当，可能会引发安全风险。
因此，业务部门应强化风险管理，这也是最基础的风险管理保障。
公司管理层应把握整体大局，严格执行审计部门发布的各项政策及规定，并监管协调好风险管理。
具体来说，公司的风险管理包括微观和宏观两个角度，将风险管理方法高效融入运营业务中，强化业务的风险管理。
2. 第二道防线是风险管理部门防线，主要包括风险管理委员会和风险管理部门。
风险管理委员会的主要职能是全面贯彻和落实风险管理，根据企业实际情况，采取科学有效的管理方式。
同时，风险管理委员会也有责任协助管理层明确把握风险目标及取向，制定各类风险管理政策及策略，创建具有针对性和目的性的风险管理机制和实施条例。
风险管理部门则负责在企业内控环节上打造健全的企业文化，增强全体员工的风险管理意识。
3. 在疫情防控领域，一二三道防线的职责定位如下：
•第一道防线由铁路、民航、交通运输、海关等部门设置临时交通卫生检疫站来承担，它们负责对来往人员进行检查。
•第二道防线则是由嘎查村和城市社区来实施，它们负责对外来人员进行排查登记、告知和管理，并做好防护指导和社会管理。
•第三道防线则是由各级医疗卫生机构来发挥预检分诊、发热门诊和发热诊室的作用，进行医疗筛查、及时诊断，并做好确诊病人的救治工作。
以上内容仅供参考，不同组织或领域的“一二三道防线”的具体职责定位可能存在差异，如有疑问可查阅有关文件或资料或咨询专业人士。
银行风险管理三道防线
“三道防线”是商业银行全面加强风险管理，完善内部控制架构的重要措施。
经过多年的不断实践，越来越多的商业银行开始逐渐理解并接受“三道防线”是风险管控体系的最佳实践。
“三道防线”的定义及其改善空间明确“三道防线”的责任主体各家银行对“三道防线”的理解不尽相同，根据不同防线定位，明确各道防线的职责以及明确各道防线履职的途径要与银行的经营发展战略、业务流程、产品创新和日常管理相结合。
一是做实以业务经办部门和业务经办行为主体的第一道防线。
业务经办部门和经办行处于业务流程的最前端，直接面对市场和客户，同时承担业务发展职责和直接管理风险的第一责任。
二是做实以业务管理部门、风险管理部门和合规部门为主体的第二道防线。
要将第二道防线的风险管理关口前移，要实现前瞻设计、全流程参与、扁平化作业和尽职监督。
三是做实以审计、监察等部门为主体的第三道防线。
提升第三道防线的再评估能力，提高再监督的权威性和严肃追责，督促第一、二道防线尽职履则。
提升“三道防线”的履职能力要保证最前端的可靠性。
一是要提升能力，强化责任。
要通过培训，提升第一道防线即一线岗位人员的业务经营水平，同时提升其风险识别和管理能力，提高调查的全面性、交易的真实性和操作的合规性，强化全员风险管理意识和责任意识。
二是要健全岗位制约。
第一道防线应设置风险管理的部门或岗位，发挥第一道防线面对市场和客户的风险识别、控制和岗位制约作用，并建立双线报告机制。
三是要强化自律检查。
提升第一道防线的风险自评、自控、自查和自纠能力，切实把好第一道关口。
风险管理要做到尽职尽力。
一是提升风险管理的统筹力。
风险管理部门作为全面风险管理的抓总部门，要统筹全行风险管理工作，强化对全行风险管理的设计、指导和监督，并开展全行风险识别、计量、监测和控制工作；要建立风险管理部门的双线报告制度和垂直为主的考核机制，提升风险管理的独立性；要发挥合规部门在风险管理政策落实方面的统筹监督、检查和内控评价职能，确保内部控制措施的有效性。
浅谈企业内控与风险管理体系中的“三道防线”
风险是“不确定性对目标的影响”，不确 定性客观必然存在，内控是通过合规完善的流 程，把风险控制在合理的范畴，让结果与目标 更接近，而不是完全消灭风险(全部风险—内 控风险=可接受风险)。“三道防线”是指企业 风险管控机制应对的三道防护部门：第一道防 线是风控管理的直接责任部门，直接承受风险 带来的影响；第二道防线站在公司整体视角统 筹开展风控相关工作；第三道防线为监督评价 部门。
* 收稿日期：2017-12-20 作者简介：张顼(1978- )，男，陕西商南人，高级工程师，从事内部控制与风险管理工作。
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77 2018年06月 第6期
企业管理 浅谈企业内控与风险管理体系中的“三道防线”
我国目前仍属于发展中国家，国内大型企 业以国有企业居多，虽体量已达到世界500强 标准，但其经营理念、管理水平与发达国家的 成熟企业仍有差距，企业管理存在诸多问题。 建立和完善内部控制和风险管理体系是优化企 业管理的必然要求和重要组成部分，第一步就 是要明确风控工作的职责与分工，完善风控体 系的制度设计。目前很多企业的风控工作由法 律事务部或监察审计部独自完成,导致风控工 作缺乏制衡与监督,出现“既当运动员，又当裁 判员”的现象。以“三道防线”思想为指导， 将风控体系的牵头建设职能与独立评价职能分 离，既是促进专业化、也是保障独立性的一种 有效举措，同时也可以进一步完善风控体系 的制度设计。因此，企业应逐步执行“三道防 线”工作，将风控建设与独立评价职责分离， 体系建设部门与独立评价部门紧密配合，促进 风控管理持续闭环提升。
Abstract: With the development of enterprises, the constant expansion and adjustment of business fields and regions, the internal environment, risk assessment, control activities, information and communication, internal supervision and soon have undergone major changes. The risks of inherent and potential are constantly increasing and changing. Internal control and risk management have become an important factor in determining the survival and healthy development of enterprises.The key is to establish and continuously improve the internal control and risk management system and clarify the responsibilities and division of work in risk control work.The idea of“Three Lines of Defense” is the latest concept put forward by China Energy Engineering Group Co., Ltd, for the construction of risk control system to promote the specialization of risk control work and ensure the relative independence of risk control system. This article aims at the goal of internal control and risk management, puts forward the concept of three defense lines, determines the responsibilities of the three defense lines, analyzes the relationship and management mechanism of each line of defense, and proposes of the author. Key words: intemal control; risk management; Three Lines of Defense.
风险管理的三道防线
风险管理的三道防线尽管许多银行在风险管理工具及流程上曾进行过大量的投入，但在次贷危机中，它们的风险控制却形同虚设。
其实，如果银行能够回归到一些基本环节，特别是将有力的风险文化与三道有效防线相结合，本可有效地规避损失文·柯安德(Andrew Cainey)过去18个月以来，许多金融机构损失惨重。
人们将这种损失归咎于多种外因，如所有权结构与激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等。
其实，如果银行能够回归到一些基本环节，特别是将有力的风险文化与三道有效防线相结合，本可有效地规避损失，事实上这已经在部分银行得到了验证。
这三道防线(见100页图1)由对风险具有敏锐判断力的人所组成，是有效风险管理的核心。
风险管理的失败当前的衰退主要源于美国金融市场：美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行为，尤其在消费贷款(特别是房贷)领域中。
祸因并非出于监管缺失，而是出于次级信贷的过度扩张。
例如，银行发放贷款额为抵押物价值105%的贷款，却未经信用审核。
通过将这些债务打包并转售给包括其他银行在内的投资者，各种规模的银行均能因此解放其资产负债表，并再次投入此项业务。
这项举措得以持续进行的假设是：这种“安全的”抵押债务能够带来持久的还款收益。
换句话说，房地产市场会持续上扬。
通过评级机构的评定结果，许多全球性的机构也对此予以采信。
低息政策的第二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长，而大量的资产收购也导致了不顾后果的杠杆行为：某些银行的债务资产比达到30:1 、40:1 甚至100:1 。
不过，根据近期对一些著名金融机构的访谈可以发现，造成这一切的元凶并非美国央行的低息政策、监管缺失，或者风险的“复杂性”。
金融机构的职责本身就是对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。
因此，将这一切归咎于风险复杂性等于倒退到易货贸易的时代。
罪魁祸首实际上是一些大银行中混乱的治理结构、不良的激励体系以及糟糕透顶的风险管理。
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风险管理的三道有效防线作者:柯安德（Andrew Cainey）李波颂（Thorsten Liebert）彭礼定（Giles Brennard）发表于:2009-03-10过去18 个月中，许多金融机构损失惨重。
人们将这种损失归咎于多种外因：如所有权结构及激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等等。
但在本文中，我们认为如果银行能够回归对一些基本环节的关注，特别是如果将有力的风险文化与三道有效防线进行结合，可以规避损失，事实上这已经在部分银行得到验证。
这三道防线由对风险具有敏锐判断力的人才所组成，是有效风险管理的核心。
1. 绪论当前的衰退主要源于美国金融市场：美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行为，尤其在消费贷款（特别是房贷）领域中。
祸因并非出于（缺乏）监管，而是出于次级信贷的过度扩张：如银行发放贷款额为抵押物价值105% 的贷款却未经信用审核。
通过将这些债务打包（如“ 担保债务凭证”或“按揭/资产担保证券”）并转售给包括其他银行在内的投资者，各种规模的银行均能因此解放其资产负债表，并再次投入此项业务。
这项举措得以持续进行的假设是：这种“安全的”抵押债务能带来持久的还款收益，换句话说，房地产市场会持续上扬。
通过评级机构的结果，许多（全球性的）机构也对此予以采信。
低息政策的第二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长。
而大量的资产收购也导致了不顾后果的杠杆行为：某些银行的债务资产比达到30:1 、40:1 甚至是100:1 。
根据近期对一些著名金融机构的访谈，我们得出这样的假设：造成这一切的元凶并非央行的低息资金、缺乏监管、或者风险的“复杂性”。
金融机构的职责本身就是对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。
因此，将这一切归咎于风险复杂性等于倒退到易货贸易的时代。
罪魁祸首实际上是一些大银行中混乱的治理结构、不良的激励体系以及糟糕透顶的风险管理。
随着美国房地产市场进入不可避免的萧条时期，以举债经营推动的增长开始转向下行。
对于初始债务发行者（或转售债务所有者）而言，资产价值已跌至贷款价值以下。
此外，“整合打包” 的主要目的之一就是建立一个低风险或风险分散化的资产包。
然而，这是建立在主要资产并非相互关联的前提下，而绝非把“赌注”都压在一个“超级赌注” 上—即美国房产市场。
我们现在所看到的几乎完全顺应了达尔文的理论：物竞天择、适者生存。
随着增长的压力在过去数年中越来越大，几乎所有的银行都更关注于绝对或相对收益，而对风险本身则越来越疏忽。
然而，由于银行在基础能力上—特别是在融资、人力资本及能力方面—水平参差不齐，我们目睹了一些相对脆弱的业务模式（如独立的综合性投资银行）正濒临消亡。
当然，我们还会看到对增长和风险的追逐超过其自身掌控能力范围之外的银行陷入困境，如那些德国中型银行。
未来发展的事态可能是：包括中型保险公司在内的其他从业公司的亏损也会逐渐浮现。
2. 风险治理的失败巨额的亏损使许多高管人员成为受害者。
尽管首席执行官们和投资银行部门的负责人们已经纷纷引咎辞职，但事后评估和行业评论家们却将矛头指向事件背后的多种外部原因：公共所有权及薪酬结构所引起的道德风险效应、整个行业内的“从众”心理、评级机构的薪酬计划及模式、不透明的汇报体系及虚假的表外转移、以及某些产品缺失充分的市场定价基础等。
毫无疑问，这些因素确实起有一定作用。
然而在许多方面，这是由于风险管理这一银行的核心职能的失误所引起的。
我们所谈论的并不仅仅是风险管理这一单一的“部门”，而是全局意义上的风险管理。
不可否认，在过去，银行在风险管理工具及流程上曾进行过大量的投入，并进行了一系列复杂的大型项目。
尽管这些努力通常都符合有关的监管规定，但是却未能解决根本的问题。
例如，很少有银行充分地致力于解决造成数据不完整和数据质量低的根本原因，从而导致系统不能有效地生成及时、相关且以决策为导向的信息。
而一旦拥有这些信息时，却极少有管理人员具备能做出可行性决策所需的经验、权威及全局观。
此外，尽管在银行内很少有人理解（更不用说监管者了）复杂的风险模型，但对风险模型的过度依赖造成了一种虚假的安慰。
然而，与科技和模式相比，更为严重的差距在于每个人的职责定义以及决策流程。
尽管好的方法和流程能为可靠的风险管理框架打下基础，但绝不能轻视人在决策中所扮演的角色。
对许多机构而言，在危机发生前那种看似良好的环境下，企业强烈追逐利润的压力导致风险控制部门去批准风险更大的交易。
反过来，对企业风险文化的侵蚀也削弱了风险纪律的地位。
有意思的是，在动荡的市场中成功地实行风险管理的关键是：在贯彻风险文化的情况下，重振有效防线这一基本理念（见图一）。
3. 建立有力的风险文化企业的风险文化源自其领导层。
如果董事会希望能理解、定义并积极管理其企业的风险承受力，那么就必须具备一个在业务及风险方面拥有深厚专业经验的高级领导核心。
董事会需要认识到所管理的风险：实际上，这就意味着董事们不仅仅需要知道相关情况，而且还需要理解蕴含在主要的产品创新和产品集中内的风险收益因素。
此外，他们还必须知晓并接受主要实施决策所带来的后果：举例而言，大多数（投资）银行的董事会并不讨论绝对杠杆效应剧增所带来的后果，或银行家们在某些范围内几乎毫无限制的盈利能力所带来的意料之外的后果。
积极地调整风险预测并就其达成一致是建立风险管理文化的第一步。
在这种风险管理文化下，风险管理被视为前台业务的基础而非需要规避的障碍。
建立适当的风险文化的第二步是鼓励持续性的沟通，一种对潜在的风险问题进行正确干预的文化。
这是对个人责任制这一合理原则的有利补充。
换而言之，正因为有明确的责任制，“事不关己”这种现象才不会随之发生。
现代投资银行产品涉及包含更高风险的多种资产类别。
在投资组合层面，危险的相关性不仅存在于公司的仓位间，而且还存在于公司的仓位及竞争对手的仓位间。
不论是产品、职能部门还是在特定资产类别中具有专家经验的哪些个人，都无力独自承担起职责来确定并减少那些可能造成对于风险管理治理结构的行业典范观察大量的损失的原因。
鼓励沟通的方式很简单：风险管理人员坐镇交易厅，鼓励而非打压对投资组合的不同观点。
强化风险文化的第三步是扩大风险团队的人员组成，特别是在前台人员这一层面上，并且切实地将范围扩大，使得风险专业人士能参与执行委员会或董事会。
尽管风险管理组织的规模与日俱增，但是通常都缺乏顶尖的人才。
有多少前交易员实际参与过风险团队的工作？有多少风险管理人员具备了娴熟的定量技巧和对业务的深入理解？有多少董事曾坐镇交易大厅？通过对业务及其不断发展的产品要求的深入理解，从而树立风险职能部门的权威性将对牢固建立风险文化大有裨益，在这种文化中，风险专业人士被认为与决策人员具有同等地位，而非仅是“支持性”人员。
风险管理不应仅是风险职能部门的责任，而应是整个企业的责任。
4. 回到基础——三道防线4.1 高级管理层及决策人员—第一道防线足球经理们曾说过，当守门员未能扑出进球时，在他之前，其他十名队友也一定漏过了该球。
这些银行中从事固定收益业务的交易员和部门领导显然也未能把好关。
他们通常只是去赢得一场比赛，籍此建立各自的个人名声，而不是寻求与整个团队通力合作去赢得整个联赛。
许多机构（特别是评级机构）在信贷危机后成为替罪羊。
诚然，投资者们认为可以依赖于评级机构为他们提供可靠的评级信息这一想法无可厚非，然而，我们必须指出，如果买卖双方的高级管理层能够进行更为详细的审查将会极大地有助于防止某些问题的发生。
例如，高盛的二次抵押证券产品之一—高盛可选式抵押产品信托2006-S3（GSAMP Trust 2006-S3 ）是经过公共审查的产品，这些二手资产的平均贷款价值比为99.29% ，其中58% 为GSAMP 未能有效撤销回购权1的无凭贷款或低凭贷款。
这批证券中有93% 被评为投资级。
而事实上，不需要很复杂的模型就能对这些证券的买卖合理性提出质疑。
前台人员和（或）高级管理人员所负责的第一道防线具有以下三个特点：可持续性的风险收益理念、可用且最新的风险相关信息、对限额及其他基本控制手段的遵守。
可持续性风险收益理念是沟通型风险文化的必然结果。
首先，应该对新产品的现有仓位及新仓位等进行广泛的探讨，而非仅仅是满足季度目标或其他短期目标。
其次，前台人员和高级管理人员应该对仓位及其所承担的风险具备可靠且一致的信息。
接下来，必须遵守限额及其他基本控制手段：例如，限额设定及限额监控必须由有力的机制来完成，必须强制交易员休假，职责划分必须明确且强制执行。
4.2 风险管理—第二道防线除了慎重且负责的前台人员之外，银行还需要一个有效并受到尊重的风险管理职能部门。
风险管理人员需要跳出其传统的“限额巡警”这一角色：不仅需要理解前台人员并对其提出质疑，还需要完善对集中性、相关性和预警的深入理解。
财务部门必须完善对收益率背后的风险收益因素的理解，使其更具判断力。
如果一流的风险管理的秘密在于某个企业的风险文化，那么这种文化一定建立在风险管理人员的能力之上。
高素质的风险管理人员是风险管理部门平等地参与决策并让前台人员尊重风险纪律的保障。
这些风险管理人员不仅要对业务及其所承担的风险有着清晰的理解，而且还要跟得上产品迅速发展且愈发复杂的步伐。
当然，这些经验丰富的风险管理人员仅靠自己是远远不够的。
他们需要一套支持性的组织架构、基础设施及内部流程。
为了强制执行并推行适当的快速批准机制，风险管理者需要及时且准确的数据以及相关的权力。
此外，责权分配必须明晰。
在涉及结构性产品等跨类别产品或涉及跨风险级别的相关性或集中性评估时，传统的风险类别划分并不能起到很好的作用。
我们越来越多地看到交易风险团队不仅要应对市场风险，还需要处理所交易产品引发的竞争对手和发行商风险。
为了对各种风险类别有更广泛的了解，投资组合监督部门或战略风险管理部门正变得越来越普遍，这些部门在宏观层面上进行压力测试及集中性分析，并具备推行必要变革的权力。
然而，精细的风险分析需要针对非流动性资产进行可靠的市值计算。
尽管整个体系中对市值计算的负面影响有些非议，但是，这种制度将会使得市场机能可以（极大地）免遭如今信贷危机的破坏。
此外，金融机构独立地确认“市场价值”这一职责也至关重要。
最后一点也非常重要：第二道防线效力的实现需要控制部门（财务部门、风险部门、合规部门）通力协作。
例如，财务部门过去通常会在业绩不佳时批评性地进行质疑，而对绩效好的原因却缺乏足够的重视。
致力于剖析正面或负面的利润动因将毫无疑问地成为未来流行的思路。
4.3 内部外部审计—第三道防线就目前情况看来，内部审计这一第三道防线也未能为前两道防线的有效性提供独立且客观的保证。
为了使第三道防线能有效地管理董事会所批准的政策及程序，不仅需要对前台如何盈利等业务问题有着良好的理解，而且需要对风险管理规定有着深入的理解。