全面预算心得体会的范文
全面预算心得体会10篇
全面预算心得体会10篇全面预算心得体会1全面预算管理,成为了眼下最热的话题,一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。
什么是全面预算管理呢?我认为就是:有计划,有目的花钱,避免损失,避免浪费,需要的地方和关键的地方多花,没有必要的少花或不花。
这就是我理解的预算化管理。
这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度了,比如环节干部,对一些能够预测到的支出和花销做出规划和计算,允许有一些余量和不符,是可以理解的,因为我们才刚刚开始做,失误和错误是再所难免,这就要求把关的人和部门发挥积极的作用,运用奖惩制度,先奖后罚,把握尺度,做好开始的引领和指导作用,不能不温不火,也不能一棒子打死,要把做的好的给机会总结经验,也要给做的不好的承认错误和认识错误的平台,要给喘息,吸取经验教训时机,改过自新的机会,要掌握好尺度和力度。
那么一线生产人员就是要根据平时的工作经验和多年的工作阅历。
给各个部门的相关窗口汇报,与钱有联系的,不必要的开支、项目分别说明。
说白了也就是为集团省钱,那么怎么省,不是一刀切,也不是大包干儿,是要把钱用在刀刃上,比如不必要的运行成本,不必要的维修成本,不必要的额外开支,不必要的物资,不必要的人员。
从根本上把能够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上,而不是范围。
通过两年的严冬期,眼下大环境还是不怎么给力,改革和创新其实都没什么太大的意义,有些时候我们可能听到的看到的都是些大新闻,大事件,大道理,但是这些到了我们这样的基层单位,就感觉特别的虚。
其实需要有特殊的部门和特殊的机构或权威的个人,能够把文件和会议精神或者领导的讲话,把官腔官味去掉,能够翻译成我们能够听懂,明白,能够理解的并且接地气的文字或语言。
让每个人都能吸收,领会,最终付诸实际,不然怎么能在工作中体现出来呢!可能有一些人能理解到其中的真谛,但是没有人做出示范,最终大家都在相互模仿,相互照搬没有新意,也是浪费了改革创新的好意和改变的愿望。
全面预算管理培训心得体会6篇
全面预算管理培训心得体会6篇全面预算管理培训心得体会 (1) 4月1日公司组织了一次管理人员培训课程,使我不仅从理论上更深层次的学习了什么是管理,同时在思想上也受到了启发,从中更认识到作为管理人员,怎样站好自己的岗位,怎样协调好、培训好员工,让每个人都认清工作目标,知道该做什么,让每个人都高效地工作,让每个人都相互协作;让大家都有继续获得培养成长的机会,让大家都有为达成目标与实现自我的动力。
作为主管能积极向上的带领团队一起朝着公司制定的目标努力奋斗,把各项工作做到最好是我们的职责。
管理人员要善于培养他人,包括自己,在培养下属的同时也是在培养自己,管理人员要做到承上启下的作用,不要整天做跟保姆一样的工作。
伟策企业管理咨询公司的韦老师讲到了在管理工作中,事前控制的重要性,以“扁鹊论医术”来举例:魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊答:“长兄最好,中兄次之,我最差。
”文王再问:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答:“长兄治病,是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;中兄治病,是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。
”事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的管理人员均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”,结果于事无补。
所以日常工作中,重要不紧急的事情是我们最应关注的;我们应该把主要精力放在重要不紧急的事情上,尽量避免紧急重要的事情。
正所谓日日行,不怕千万里,常常做,不怕千万事!尤其在财务上是非常适用的。
“团结、务实、创新、超越”是公司倡导的企业精神,我想这也是一个企业的灵魂和推动其不断发展的不竭动力所在。
全面预算管理学习心得体会范本(3篇)
全面预算管理学习心得体会范本全面预算管理是企业财务管理的一个重要工具和方法,也是企业决策的基础。
在学习全面预算管理的过程中,我深刻体会到了其重要性和实施的方法,以下是我的心得体会。
首先,全面预算管理是一项系统性的工作。
在进行全面预算管理之前,我们需要从全面的角度审视和分析企业的各项财务活动,并结合企业的经营目标和发展方向,制定一套合理的预算管理制度。
在制定预算的过程中,需要考虑到企业的整体状况和各项具体情况,包括生产成本、销售收入、财务费用等方面,从而使预算更加准确和细致。
其次,全面预算管理需要有良好的协作和沟通能力。
在预算制定过程中,不同部门和岗位之间需要做好沟通和协作,以便于收集各项数据和信息,并对其进行准确的分析和判断。
同时,预算管理还需要进行定期的检查和监控,以确保实际执行情况与预算计划一致。
在这个过程中,各个部门之间需要有良好的沟通和协作,以便于及时了解和解决问题,保证预算的执行效果。
再次,全面预算管理需要注重数据与分析。
在进行预算制定和分析的过程中,需要收集大量的数据和信息,这些数据和信息对于预算的制定和执行起着关键作用。
同时,对这些数据和信息进行准确的分析和判断,可以帮助企业更好地进行预算管理,并制定有效的措施和决策。
最后,全面预算管理需要不断的改进和优化。
企业的经营环境和市场竞争都是不断变化的,因此预算管理需要与时俱进,不断地进行改进和优化。
在预算管理的过程中,需要不断总结和反思,找出存在的问题和不足,并采取相应的措施进行改进。
只有在不断学习和进步的基础上,企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
通过学习全面预算管理,我深刻体会到了其对于企业管理的重要性和价值。
全面预算管理可以帮助企业合理规划和利用资源,提高效益和盈利能力,同时还可以提高企业的管理水平和竞争力。
作为企业财务管理的一种工具和方法,全面预算管理可以帮助企业更好地应对市场变化和风险,保持经营稳定和长期发展。
总结起来,全面预算管理是一项系统性的工作,需要有良好的协作和沟通能力,注重数据与分析,同时需要不断改进和优化。
2024年全面预算管理学习心得体会范文(三篇)
2024年全面预算管理学习心得体会范文近年来,随着信息技术的飞速发展和全球经济的快速变化,预算管理成为了企业管理中的一个重要环节。
作为一名财务管理专业的学生,在2024年的全面预算管理学习中,我深深感受到了预算管理在实际操作中的重要性和挑战。
在本文中,我将分享我的学习心得和体会。
首先,在学习过程中,我了解到了预算管理的基本概念和原理。
预算管理是指通过对企业运营的全面计划和协调,确定预算目标,并通过预算编制、预算执行、预算控制和预算调整等环节,实现企业的经营目标和发展战略。
预算管理的核心是合理分配资源,确保预算的执行和控制,以实现企业的效益最大化目标。
其次,我学到了预算管理的编制和执行过程。
在预算管理中,预算的编制是一个重要的环节,包括收集和分析相关信息、设定预算目标和计划、编制预算报告等。
然后,预算的执行是通过有效的资源管理,进行各项活动的实施,并将实际情况与预算进行对比和分析。
在预算执行过程中,我学会了如何对预算进行监控和控制,及时调整预算计划,保证预算的有效实施。
此外,在学习过程中,我也了解到了预算管理中的一些挑战和难点。
首先,预算管理需要准确的数据和信息支持,因此对于企业内外部的环境和市场情况需要进行深入研究和分析。
其次,预算管理需要各部门之间的协同和合作,确保预算的协调和一致性。
此外,预算管理还需要时刻关注市场动态和竞争对手的状况,及时调整预算计划,以符合企业的发展战略。
通过学习和实践,我对预算管理有了更深入的认识和了解。
首先,预算管理可以帮助企业实现效益最大化和资源的合理配置。
通过合理编制和执行预算,企业可以更好地制定战略方向,分配资源,提高工作效率和经济效益。
其次,预算管理可以帮助企业监控和控制风险,预先预测可能的问题和挑战,及时采取措施,避免资源的浪费和损失。
最后,预算管理可以提高企业的决策能力和灵活性。
通过对预算的不断调整和优化,企业能够更好地适应市场的变化,快速反应和调整经营策略。
2024年全面预算管理学习心得体会范本(3篇)
2024年全面预算管理学习心得体会范本在学习全面预算管理的过程中,我深刻体会到了预算管理的重要性和实践意义。
预算管理是一个企业或组织在特定时期内,根据经营目标和计划,通过制定预算、执行预算和监督预算三个环节,来实现资源的合理配置和绩效的最大化。
本文旨在分享我在学习全面预算管理过程中的心得体会。
首先,在学习过程中,我深刻认识到全面预算管理是企业决策的基础。
预算是企业策划和控制工作的重要手段,可以帮助企业明确经营目标、确定资源配置方案、制定经营计划和控制费用开支。
通过预算管理,企业能够更好地协调各项资源,提高资源利用效率,实现经营目标。
其次,全面预算管理是一项复杂的工作,需要全员参与和配合。
预算管理涉及到企业各个部门和岗位的经营活动,需要全员共同努力来完成。
在预算编制阶段,需要各部门提供准确的数据和信息,制定合理的预算方案;在预算执行阶段,需要各岗位按照预算方案进行工作,并及时反馈和调整;在预算监督阶段,需要各级管理人员严格审查和监督预算执行情况。
只有各部门和岗位之间的密切配合和合作,才能顺利完成预算管理工作。
再次,全面预算管理需要注重绩效评估和调整。
预算管理不仅仅是编制一个预算,而是要根据实际情况不断评估和调整预算。
在实施过程中,应定期进行绩效评估,根据评估结果对预算进行及时调整,保证经营计划的灵活性和实效性。
同时,还应建立健全的绩效考核和激励机制,通过对绩效的评估和激励来推动预算的有效执行。
最后,全面预算管理需要不断学习和创新。
预算管理是一个不断学习和创新的过程,需要不断更新知识和认识,掌握新的管理方法和技巧。
在学习的过程中,我不仅深入研究和学习了相关的理论知识,还通过实践和案例分析来加深对预算管理的理解和掌握。
同时,也要通过与他人的交流和合作,分享自己的心得和经验,不断提高自己的预算管理能力。
总之,全面预算管理是企业实现经营目标和提高绩效的重要手段,需要全员共同努力和配合。
通过学习和实践,我深刻认识到预算管理的重要性和实践意义,并不断提高自己的预算管理能力。
全面预算学习心得(精选12篇)
全面预算学习心得全面预算学习心得(精选12篇)全面预算学习心得篇1全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。
它是一种科学、有效的控制行为,涵盖了企业所能涉及的所有方面,具有“全方位、全员性、全过程”特征。
全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出(新建、技改、大修理等项目)和人力资源安排与其他重要决定,整个过程比较复杂,技术性较强。
编制预算不能急于求成,对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析,经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后,量入为出编制出可操作性较强的全面预算。
全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。
其中最关键的是销售预算,它是整个预算的基础。
销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分,提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见,制定下年度销售收入目标。
销售员必须实事求是,不能故意低估预测以求容易完成目标。
而应变计划也是必不可少的内容,大多数企业都忽略了应变计划的编制。
然后财务部门根据以上预算编制出:1、预计利润表。
2、预计资产负债表――反映年未要实现的资产质量状态。
3、预计现金流量表――根据利润预算,投资及关资料编制,反映企业在计划期内的现金流。
预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。
预算的执行是一个全过程的管理。
通过预算管理的一个最有效的工具――差异分析,找出企业问题所在,制定出行动计划,改善财务表现。
全面预算学习心得篇2通过参加公司 10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议,受益挺多。
通过培训,更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。
预算是货币的经营计划,是具体化的战略计划,以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。
全面预算管理心得体会(通用13篇)
全面预算管理心得体会(通用13篇)全面预算管理篇1为进一步提高和推进全面预算管理工作,不断提高预算人员的工作效率,10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训,我有幸参加了这次培训。
通过这次全面预算专题培训,受益很多。
要做好全面预算工作,首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。
全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。
全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。
全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
我认为全面预算是一种系统化的长期工作,20xx年预算调整刚刚完成,20xx年预算即将开展,我们应该按照集团公司要求对预算中所需数据早做准备。
通过培训让我懂得:全面预算管理不能是盲目的,要确定主题和目标。
预算主题是预算的灵魂,可以按照预算作用设定;预算编制过程中,各方围绕预算主题博弈,但是主题也不能太多,做20xx年预算之前要明白路桥公司的预算主题是什么,是强化项目管理,确保利润增长?资金管理?战略支持?还是国资委考核?全面预算要做好一些基础工作,如:控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制,营改增后,确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则,确定最优价格,已达到合理控税降本增效的目的。
子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议,可与目前的经济运行分析会议合并,突出预算偏差分析,对重大偏差预警和风险提示,并寻求对策。
2024年全面预算管理学习心得体会范本(3篇)
2024年全面预算管理学习心得体会范本目前全面预算软件很多,基于E____cel的,投入产出模型的,PERT模型的,递阶控制优化模型的等等。
但是那种整合进ERP或SCM 系统的预算模块非常不好用,预算需要调整时很麻烦,涉及一大堆数据更改,和已经执行的任务的数据更改,还要修正许多系统设置。
我个人喜欢用单独的预算软件。
各人可以根据具体企业情况选用,这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用有一段时间,管理学界有一种观点,认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘,因为在讨价还价的过程中,各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标,在预算指标上打埋伏,导致企业资源配置不能实现最优。
而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。
建议使用过程管理,也即公司目标不进行分解,而由总部控制整个运营过程,不断优化(实际就是动态规划思想,每一步都是最优),不断监督和调整下级任务,这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理,就在某企业试行。
结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。
因为他导致管理变得过于复杂,结果反而比全面预算更糟糕。
因为要进行过程控制,所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度,同时事先并未明确各单位的具体指标,在协同作战时,大家根本无法配合,例如销售与物流会打翻天,互相指责对方没有完成任务,出问题也是互相指责。
这时总部的协调任务实在过于沉重,比讨价还价要困难得多,因为所有责任都是你的,大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后,大家一致同意放弃过程管理,恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的,是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图从总经理的角度看,全面预算就是把董事会的年度目标,例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。
(不同的管理运营模式分解流程不同,例如有的分解到战略部门--投资中心,利润中心,成本中心等等;有的分解到运营部门,例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门,例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。
【最新】全面预算管理学习心得体会3篇
【最新】全面预算管理学习心得体会3篇全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门.各单位的各种财务及非财务资源进行分配.考核.控制,下面是带来的全面预算管理学习心得体会,欢迎大家阅读. 篇一:全面预算管理学习心得体会通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标.从自身本职工作出发,我们应在工作中坚持以质量为中心,科学的进行管理.结合 GMP 努力做好本职工作,更应在工作中及时发现问题,分析原因,解决问题,使质量真正形成于生产的全过程中.全面质量管理就是发现问题,解决问题,以 PDCA 循环方法为指导,使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段.就我本身的工作而言,对于成品库的管理,应从成品的在库管理去抓,解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化.破损.防止成品运输过程中的野蛮搬运.注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理,严格按照打包机操作规范执行,降低打包带的损耗,利用科学的 QC 方法去分析,如何能将库耗降到最低程度,从而降低质量成本,为公司带来经济效益. 对于净药材库的管理,我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手,加强质量管理.在收发料过程中,应严格按照 GMP 中的管理规范执行,做到数量.品种.质量无误,保证投料量无误,保证生产出合格的产品.因此,我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识,从实际工作出发,不断改进并提高质量水平,使产品的合格率提高,降低质量成本,使企业得到质量效益.篇二:全面预算管理学习心得体会全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法.推行全面预算管理,对企业建立现代企业制度.提高管理水平.增强竞争力有着重要的意义,从而提高企业经济效益.一.全面预算的意义全面预算是关于企业在一定时期内经营.资本.财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来.全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果.按其涉及的业务活动领域,全面预算可以分为财务预算和非财务预算.其中,财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为.全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分.全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标.二.全面预算的必要性迄今为止,在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理,它已成为国际上通行的企业管理方法.近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口.但在实际工作中,由于我国正处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区,其科学性和合理性有待改进,比如预算与企业战略脱节.缺乏预算管理组织体系保障.在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等.三.对全面预算管理认识不到位企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划.协调.控制.考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化.有的企业负责人简单地把〝全面预算〞定位为〝财务预算〞,甚至定位为〝财务部门的预算〞,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施.事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情.财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析.从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境.目前,很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义,以至于单纯的认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施.全面预算管理是集团业务预算.投资预算.资金预算.利润预算.工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务.资金.财务.信息.人力资源.管理等众多方面.尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务.投资.资金.人力资源.科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右.财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门.各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算.四.预算编制方法过于模式化预算编制是集团企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节.集团企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果.不同的预算编制方法适应不同的情况.西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算.弹性预算.滚动预算.零基预算和概率预算等方法.我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法.原因主要有三个方面:(1)增量或减量预算的编制简便,只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算,不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性.尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用.事实上,预算管理的最直接目的有三个:一是充分利用价值链分析,剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现.因此,按照实施预算管理的目的,在编制预算时必须结合具体部门.单位的实际情况,对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法,而不能将预算编制方法模式化,更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择.五.全面预算松弛目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象.目标不一致,会导致各利益集团之间的利益冲突.在传统预算中,目标不一致主要体现在预算的执行过程,表现为一种消极的对抗或抵触.在现代预算中,目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛.另外,信息不对称也会出现预算松弛现象.在预算管理中,信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有,这种不对称表现在预算编制过程中,下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,但这种接触不是直接的.下级可以修饰提供给上级的信息,或限制信息的供应量,上级得到的可能是不完整的及非原始的信息.在这种情况下,下级凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算.六.缺乏全面预算管理的组织体系保障全面预算管理工作能否做好,主要依赖组织的保障.各级企业领导都要融入预算管理,要选择专业人才来组织和控制预算管理.但我国企业在全面预算管理过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问.一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构,从总体上看,在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到_%.另一方面,由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,许多企业的生产.销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程,这就进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际,没有基层人员的参与.在预算执行过程中也会遇到很大的阻力.七.全面预算管理的控制和考评机制不健全目前,我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制.轻执行的现象.由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度,缺乏严格有效的监督机制,执行的随意性很大,在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,而没有对预算差异进行深入的.定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起.事实上,预算作为一个系统的过程,对它的编制.执行.监控和调整都应给予重视,忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥.八.完善集团全面预算管理针对集团在预算管理中存在的问题,为加强集团全面预算管理,提高企业管理水平,促进企业的健康稳定发展,提出了以下改进措施:(一)建立编制预算的科学理念促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质,要求管理者深入理解〝以企业战略为基础〞的管理观念,真正形成面向市场,以营业收入.成本费用.现金流量为预算重点的整体性预算管理理念.其次,要〝以人为本,关注预算道德〞,以全面提高预算工作的效率和效果.集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行,集团高层要全程参与和支持,把实施全面预算管理看成〝使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法〞.只有提高了认识,统一了思想,才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法,才能实现企业的战略目标.(二)确定科学可行的预算目标全面预算管理的过程,是战略目标分解.实施.控制和实现的过程,全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量.预算的目标.内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点.为使企业能够持续稳定发展,在制订预算目标时,应充分体现出企业战略目标.预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程.一般情况下,为了尽快实现企业战略目标,集团高层通常倾向于较为紧缩的预算,然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标,基层部门又倾向于较宽松的预算,但是宽松的预算与企业战略目标又不相符.因此,企业在制订目标时必须有一个标准.预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种,外部市场标准偏向于市场的竞争要求,而企业内部标准侧重于客观实际.通常,外部标准优于内部标准,但是,当内部标准优于外部标准时,企业就应该继续优化内部标准,使企业目标的科学性和先进性得到保障.体目标而非是预算目标.从整体来看,实现预算目标本身不是目的,预算仅是企业达到总体目标的手段,预算目标要服从于企业目标.(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质.对标准成本中心,实际成本低于预算通常是有利差异,但对无限制费用中心,实际成本低于预算未必有利.鉴于此,一旦确定了预算标准,就没有必要再向下级施加压力,要求有利的预算差异,更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重.此外,当前预算管理指标考核比较呆板,没有充分考虑可变因素,财务指标比较多,非财务指标几乎没有涉及,不能科学的考核各责任中心,加上激励机制的落后,平均主义的思想严重,影响预算的评价和奖惩.因此,建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法,已经显得十分紧要.由于在执行全面预算管理时,已经建立各个责任中心.因此,全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价.通过考核,一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施,可以发现和分析问题,对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议.另一方面,也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价,对其以往的执行情况进行奖惩.综上所述,全面预算不仅必要而且可行.随着企业战略管理的日益深入,平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化,我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势.篇三:全面预算管理学习心得体会目前全面预算软件很多,基于E_cel的,投入产出模型的,PERT模型的,递阶控制优化模型的等等.但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用,预算需要调整时很麻烦,涉及一大堆数据更改,和已经执行的任务的数据更改,还要修正许多系统设置.我个人喜欢用单独的预算软件.各人可以根据具体企业情况选用,这里不讨论软件问题.1.全面预算简单实用有一段时间,管理学界有一种观点,认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘,因为在讨价还价的过程中,各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标,在预算指标上打埋伏,导致企业资源配置不能实现最优.而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽.建议使用过程管理,也即公司目标不进行分解,而由总部控制整个运营过程,不断优化(实际就是动态规划思想,每一步都是最优),不断监督和调整下级任务,这样可以有效挖掘出企业最大潜力.我认为很有道理,就在某企业试行.结果发现理论上美好的东西在现实中不可行.因为他导致管理变得过于复杂,结果反而比全面预算更糟糕.因为要进行过程控制,所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度,同时事先并未明确各单位的具体指标,在协同作战时,大家根本无法配合,例如销售与物流会打翻天,互相指责对方没有完成任务,出问题也是互相指责.这时总部的协调任务实在过于沉重,比讨价还价要困难得多,因为所有责任都是你的,大家都站在旁边看你怎么指挥和协调.所以试行一年后,大家一致同意放弃过程管理,恢复全面预算管理.看来简单的就是美好的,是个真理.2.全面预算是企业运营的基本地图从总经理的角度看,全面预算就是把董事会的年度目标,例如销售收入.利润.成本.劳动效率等等目标分解到各个下级单位.(不同的管理运营模式分解流程不同,例如有的分解到战略部门----投资中心,利润中心,成本中心等等;有的分解到运营部门,例如生产部.销售部.财务部等等;有的分解到执行部门,例如工厂.车间等;还有的会分解到岗位).然后再把各种指标分解到月度.周,甚至有的企业把有的指标分解到天,例如零售业就是把销售额预算分解到天.全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势,制定经营策略,是经营预算的依据和基础).目标设定(一般采用BSC设定,包括企业整体目标以及从财务.客户.内部营运流程.员工学习与成长四个方面的目标).经营预算(主要包括销售数量预算表.销售金额预算表.销售成本预算表.期末存货预算表.营业费用预算表.管理费用预算表.财务费用预算表.制造费用预算表.人力资源预算表等).资本支出预算(包括固定资产的购置.扩建.改建.更新等预算).财务预算(包括现金预算.预计损益表.预计资产负债表.预计现金流量表.关键营运指标预算表等).预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项,例如业务前提条件或基础.主要业务交易量.产品毛利率水平.信用政策.折旧政策.税收政策.重要费用支出项目说明.预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明.资金借贷及利息费用情况说明等)等等.制定预算一般使用固定预算,弹性预算,滚动预算等几种方法.全面预算是企业运营的基本地图,所以非常重要.3.全面预算管理为什么会失败制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事,部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%.国内使用全面预算管理的企业很多,但我们都知道,绝大多数只是走走过场,玩玩数字游戏,根本没有起到控制企业运营过程的作用.为什么会这样?下面我们先看一个真实的例子:(1).某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会,主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划,确定下一年度主要的工作目标,例如销售收入增长50%,税前利润增长50%,税前销售利润率达到5%等等.(2).9月份企划部根据上述指标,开始制定预算大纲:包括预算的总目标及实现目标的主要步骤.次序.要点和PERT图,为预算的制定确定大的方向,并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料.(3).10月份各战略部门(例如各种投资中心.成本中心.利润中心).各职能部门.各子公司根据下发的预算大纲,结合各单位的KPI编制.提交各自的初步草案,及制定草案的基础资料,由总部计财部开始进行预算平衡,提出预算需使用的一些关键性假设,并使各部门或各单位在这些假设上达成一致,为预算的编制提供坚实的基础.(4).制定销售预算.销售预算左右整个企业的所有业务,并且是其他分预算编制的基础.在对关键性假定达成一致后,首先编制销售预算.(5).编制其他分预算.(6).然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审.由于总部对运营细节了解不够,市场信息掌握不全,加上评审流程和方法有严重问题,对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解,所以评审的重点不再集中在预算本身,而是转到如何进行市场渗透.产品和服务组合清单.现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面.(7).总裁与各单位领导讨价还价,以确定各分预算的最后定案.(这是一个马拉松战争,持续通宵达旦是常事,身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理) (8).通过两轮评审和修改后,各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过,由总裁办汇总后,经营计划宣告下达.同时,计财部组织各部门准备经营预算,通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来.而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标,制定中高层的目标责任书(即绩效合同),然后由总裁代表公司与中高层分别签订,作为绩效考核的依据.(9)._月份根据讨价还价结果,计财部对预算进行再次平衡.审核,正式下发实施.(10).总裁开始指导各单位倒排时间表根据年度全面预算,在年度计划中,把每月计划排出,在月度计划中,把每周计划排出.例如_月31日要实现上述目标,那么全年_个月每月的销售额度.利润.应收帐款.商品配置清单.促销计划等等必须进行分解,然后细化到上述岗位任务上,确定每个岗位每月的工作指标,然后把每月指标再细化到每周,并把指标分解到每个员工头上,形成千斤重担大家挑,人人头上有指标,完成好了有奖励,不能完有惩罚.(_).总裁开始指导各单位倒排工作流程由于许多工作是并行的,所以流程是网状交叉的,这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合.总裁必须理出协同计划,也即倒排工作流程.例如制造业一般_月以催收应收帐款为主要任务,那么对应收帐款的控制就必须在以前进行,而应收控制又不能影响销售,如果影响销售又影响生产计划执行,等等如此下去,一直排到原始计划流程.(_).总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点全面预算必须列出主要任务完成的方法.例如应收帐款如何预警,如何催收;产品质量如何检测,包括检测流程.检测指标.检测工具等等,又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督,包括监督流程.监督清单.监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织,包括外包管理清单.调度协调工作清单.工作质量控制清单等等,这些就构成了预算的作业指导书,告诉员工怎么完成任务,保证预算可以有序完成.否则对员工来讲,预算只是告诉他们干什么,但怎么干还是不清楚.接下来,各单位按照下发的全面预算开展各项工作.于是,这时办公楼内,一些来实习的大学生,就拿着各种销售报表.运营周报.服务动态等报告等串来串去,到处散发.各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结,然后上报分发.(但实际上没有人会认真去看这些东西.)为了落实全面预算,总裁办每周组织一次PDCA经营例会,检查计划的执行情况,并安排下周的计划.会议上,各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染,对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是:客观环境和上游环节配合.衔接等原因,谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!于是,人力资源部门经理焦头烂额地诉苦:现在招人确实很不容易,况且上个月已经进了不少了.。
全面预算管理培训心得体会3篇
全面预算管理培训心得体会3篇预算是为实现预算单位中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。
奇文共欣赏,疑义相如析,本文是小编为家人们整编的全面预算管理培训心得体会较新3篇。
全面预算管理培训心得体会篇一又是一年方草绿,又是几度雪纷飞,在后勤社会化改革向纵深发展的今天,我们在后勤集团领导的大力支持下,贯彻以学生为本的服务理念,对公寓实行人性化管理与服务,使公寓工作取得了一定的成绩,被评为学校三服务两育人先进集体。
下面我从以下几个方面做以简单介绍。
一、转变观念,文明服务,实行规范化管理一年来公寓全体职工以主动、热情、周到、快捷的服务宗旨服务于学生。
日常工作井然有序,公寓职工每天按时签到,对新来的职工进行岗位培训。
做到应知、应会,组织公寓全体职工学习《与时俱进,开拓公寓管理新思路》。
使全体职工真正认识到当前改革的形式,让每个职工都有一种紧迫感、危机感,从而更加珍惜目前的岗位。
九月份公寓对全体职工进行岗位答卷,签订岗位责任状。
要求职工在工作中使用礼貌用语。
做到年初有工作计划,年末有工作总结。
各楼管理员平时有工作纪录,有安全检查纪录,有卫生监督纪录,维修工平时有维修纪录。
对各种服务每年进行两次服务反馈,满意率达到百分之九十五,通过反馈了解职工的服务态度,在服务中做到随叫随到。
例如:梁正平同志晚上23时来给四号楼学生修门锁,水暖工孙彦平时维修一身水,一身便,不怕脏不怕累,做到了任劳任怨。
公寓是学生学习和生活的主要场所,也是体现学校精神文明建设的一个窗口。
为了更好地为学生服务,每栋楼门卫处配备一套维修工具,一套每个房间钥匙,随时为学生服务。
20__年对公寓管理手册进行了补充完善,建立了16种公寓管理档案。
在集团的大力支持下,九栋楼安上了牌匾;七年制和三栋新楼每个房间安上镜子;四号、五号楼安上了封闭凉台,使公寓更加规范化,更加人性化,使学生在公寓生活更加舒适和温馨。
全面预算管理学习心得(3篇)
全面预算管理学习心得全面预算管理是企业管理中的一项重要工作,通过综合分析企业内外部环境,合理制定预算计划,科学控制预算执行,全面评价预算效果,从而实现企业目标的一种管理方法。
在学习全面预算管理的过程中,我深深感受到了其重要性和实用性,并获得了以下几方面的心得体会。
首先,全面预算管理能够提高企业的决策效率和决策质量。
在进行全面预算管理时,需要对企业的各个方面进行全面的分析和评估,从而能够更准确地了解企业的内外部环境,确定企业的目标和策略。
在制定预算计划时,可以充分考虑各项因素的影响,并进行合理的预测和估算,从而为企业的决策提供有力的依据和支持。
同时,在全面预算管理的过程中,还可以通过分析和评估预算执行情况,及时发现问题和风险,并采取相应措施调整预算计划,从而提高企业的决策效率和决策质量。
其次,全面预算管理有助于提高企业的资金利用效率和经济效益。
在进行全面预算管理时,需要对企业的资金需求和资金来源进行全面的规划和评估,从而能够更合理地安排企业的资金流入流出,提高资金利用效率。
同时,在制定预算计划时,可以根据企业的需求和资源状况,合理配置各项资源,提高资源利用效率和经济效益。
在预算执行的过程中,还可以通过分析和评估预算执行情况,发现和解决资金利用效率低下的问题,采取措施提高资金利用效率和经济效益。
再次,全面预算管理有助于提高企业的绩效评价和管理水平。
在进行全面预算管理时,需要对企业的目标进行全面的设定和规划,通过科学的指标体系和评价方法,对企业的绩效进行全面的评估和管理,及时发现问题和风险,制定相应的措施和计划,提高企业的绩效水平。
同时,在预算执行的过程中,还可以通过监控和控制预算执行情况,对企业的绩效进行实时跟踪和评估,及时采取措施调整预算计划,提高绩效水平。
最后,全面预算管理有助于提高个人的管理能力和职业发展。
在学习全面预算管理的过程中,我不仅了解了企业管理的方法和技巧,还提高了自己的分析和判断能力,培养了综合思考和综合分析的能力,增强了解决问题和应对挑战的能力。
2024年全面预算管理学习心得体会范文(三篇)
2024年全面预算管理学习心得体会范文在某月某日上午,我司有序召开了全面预算管理体系的视频培训会议,此会议的收获颇丰。
全面预算管理的实施,首要任务是对预算、预算管理和全面预算管理的内涵有清晰的认知。
预算被定义为实现业务发展目标,对下一年度经营目标及策略的前瞻性规划,是衡量、指导和优化经营成效的关键工具。
预算管理则是一种系统性方法,旨在通过合理配置资源以支持战略目标的实现,监控目标执行进度,控制支出,并预测财务状况。
全面预算管理涉及全过程、全组织和全员参与,是一项长期且系统的工作,需提前规划,严格按照集团的指导方针执行每一环节。
在此,我愿分享一些关于推行全面预算管理的初步思考,以供讨论:1、基于“统一领导、分级管理”的原则,构建一套统一、规范、有序且高效的全面预算管理体系。
2、全面预算管理需全员参与,而非个别部门的责任。
应设立预算领导小组和工作小组,前者作为决策核心,后者负责管理,各职能部门则作为执行层面。
同时,各子公司作为独立实体,独立编制预算,并指定部门进行管理与考核。
3、预算制定后,应由特定部门负责定期对预算执行情况进行考核,以实现事中的有效控制。
缺乏考核的预算将失去其实质意义,与全面预算管理的初衷相悖。
4、预算工作小组需定期召开分析会议,对出现的偏差及时提出调整建议和改进措施,确保能迅速解决执行过程中出现的问题,以保证年度经营目标的顺利完成。
5、明确预算管理流程,设定预算审批权限,以确保流程的顺畅运行。
2024年全面预算管理学习心得体会范文(二)一、采用贷款策略以降低财务费用。
在____年,我们提前偿还了开发银行的____万元技术改造贷款,节省了利息支出____万元;同时,我们提前归还了财务公司的____万元流动资金借款,进一步节约利息支出____万元。
二、____年,我们实施了财务优化措施。
通过使用兵器集团公司的短期融资券贷款替换民生银行的贷款____万元,减少了利息支出____万元;此外,我们提前偿还了民生银行贷款____万元,节省了利息支出____万元。
全面预算管理培训心得体会9篇
全面预算管理培训心得体会9篇全面预算管理培训心得体会 1为了提高我们公司干部员工管理能力,公司安排我们很好的学习全面质量管理,通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识,对全面质量管理有了一个全面的了解。
质量是企业的生命,质量的控制与质量的改进是企业的原动力。
而企业要持续发展,应该遵循一个科学的管理程序。
全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。
我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏,是检查的工作。
但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作,是所有一切工作的质量的提高。
我们要成立一整套方法和体系,并能不断完善与提高。
通过本次培训,学习了全面质量管理建设与方案提升体系,而在实际工作中,如何进一步有效的贯彻落实全面质量管理建设方案,进一步提高自己的工作品质及产品的品质,成为持续的工作要求。
联系自身实际工作中,应进一步着力学习全面质量管理建设方案,专业性上持续加强,这是提高自身工作品质的根本,工作上不断精细化,这是提高工作品质和产品品质的有效方法,要整合完善相关信息的收集,不断完善管理系统,这是提高工作品质的必然要求。
通过本次全面质量管理的培训,我学会了应用统计技术来分析问题。
在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。
1.首先要对自己的管理工作有一个全面的认识,使工作逐步细化无论是日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。
遇事不慌。
更要有信心来做好每项工作。
2.在日常的工作中要多思考问题,遇到不懂得要善于思考,多问几个为什么,这样才能在工作中发现问题。
3. 通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。
要根据自己发现的问题来找到一个好的解决办法,将导致问题的原因罗列出来,针对影响因素确定如何去改善问题,如何彻底解决问题的方案。
4.在实践中找到解决问题更好的方法。
任何的方案不去实践也只是空谈,所以最重要的还是实践的阶段,通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性。
并能够发现前期方案的不尽完善的地方。
预算心得体会五篇范文
预算心得体会五篇范文第一篇:预算心得体会心得体会通过这次关于办公楼的工程量清单计价编制,我受益良多,对广联达软件的运用,以前所学知识的回顾和一系列的资料查阅,使我逐渐加强了对预算这一行业的了解。
在预算这一行业,有一句老话:利润不是干出来的,而是算出来的。
结算编制的好与不好,直接关系到利润的多少。
说白一些,预算是算钱的,当然财务也是算钱的,但二者最大的区别就是:财务不能有一分钱的差,预算可以有非常大的差。
一般认为,3~5%以内就算准确。
同一图纸同一个做三次预算,总造价一定是不同的。
预算这工作,其实就是要求一个心细,不要丢项,也不要重复计算。
就我个人而言,对于预算,计算规则你可以不记,用的时候翻定额或清单规范就可以了,如预算套价、预算分析、材料分析等工作,都是软件的事情了,知道怎么回事就可以了,没必要去多想,这样的预算哪个都很容易学会,它难是难在对定额的应用!就像你所掌握的挖土预算一样,有经验的预算人员,对于挖土方这样的工程,还是有很多需要思考的东西的,比如土质、坡道土方的处理、含水量、地下障碍物的处理、古墓的处理、古树的处理等等,而这些对造价的影响是很大的,而这正是我们这些出入门径的人所缺少的。
编制工程预算是一项资料多、分析计算量较繁重的工作,其中有许多政策性和技术性的问题,因此我们要严肃认真对待,只有这样,工程预算就可能取得事半功倍的效果。
我总结有以下几点。
首先,熟悉施工图纸。
施工图是编审预算分项数量的重要依据,必须全面熟悉了解,核对所有图纸,清点无误后依次识读。
了解施工方案是编制预算的基础,设计图纸是计算工程量的主要依据。
它除了表示各种不同结构的尺寸外,而用为计价的基础资料的各种工程量,基本上都反映在图表上,而有些又是隐含在图纸上,如砼、砂浆标号、砌石工程的规格种类以及施工要求,对新材料、新工艺的应用,核对各种图纸,如构造物的平面、立面、结构大样图等,相互之间是否有矛盾和错误,图与表反映的工程量是否一致,都应进行核对,对影响较大的关键部位或量大价高的工程量,必要时应重新进行复核计算,熟悉各种设计图集,都是必不可少的其次,了解预结算包括的范围。
2024年全面预算培训心得体会6篇
全面预算培训心得体会篇4
这年头工作不好找,给别人打工常常加班不说,还不免要讨好领导、跟同事勾心斗角、受窝囊气,着实又累又倦。于是我仗着自己有点小资本,并且有些采购工作的经验就开了一个小公司,做采购方面的生意。刚起步的时候是十分艰难的,用举步维艰形容一点也不过分,事事亲历亲为比给别人打工还累。自己的那点采购工作经验也丝毫派不上用场,感觉自己面对为题束手无策。
撰写预算分析报告时要有侧重点,要看结构,会解读数据,应讲经营后的原因,一定要深挖下去,要明白领导层要的是思维及建议,财务人员要与管理层互动,知道他要什么,主动了解他要什么,通过学习使我对预算真正的全面认识,全面预算管理是个管理工作。
培训开阔了我的视野,提高了对全面预算的认识,让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系,具有挑战性。做好全面预算需要全员参与,需要总经理的高度重视,需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平,把20xx年预算工作做细、做实、做好,做全面,为公司全面发展贡献自己所有力量。
全面预算培训心得体会篇3
中华会计网校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶,由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训,本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人,其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人,还有其他行业,许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者,她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家,具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历,此次培训内容非常适用,授课深入浅出,循循善诱,气氛活跃,视角独特,内容饱满缜密,透彻讲解理论和生动分析真实案例,了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验,受益很大,是我增加对财务工作思路,真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力,倡导纲举目张,抓好重点、抓大放小、掌握核心,多次赢得参会人员的热烈掌声。
全面预算管理学习心得体会4篇
全面预算管理学习心得体会全面预算管理学习心得体会4篇当我们受到启发,对学习和工作生活有了新的看法时,应该马上记录下来,写一篇心得体会,从而不断地丰富我们的思想。
到底应如何写心得体会呢?以下是小编收集整理的全面预算管理学习心得体会,欢迎阅读与收藏。
全面预算管理学习心得体会1全面预算管理是一种系统的管理思想和方法,是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。
推行全面预算管理,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义,从而提高企业经济效益。
一、全面预算的意义全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
按其涉及的业务活动领域,全面预算可以分为财务预算和非财务预算。
其中,财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、全面预算的必要性迄今为止,在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理,它已成为国际上通行的企业管理方法。
近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
但在实际工作中,由于我国正处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区,其科学性和合理性有待改进,比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。
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全面预算心得体会的范文全面预算心得体会(一)目前全面预算软件很多,基于Excel的,投入产出模型的,PERT 模型的,递阶控制优化模型的等等。
但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用,预算需要调整时很麻烦,涉及一大堆数据更改,和已经执行的任务的数据更改,还要修正许多系统设置。
我个人喜欢用单独的预算软件。
各人可以根据具体企业情况选用,这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用有一段时间,管理学界有一种观点,认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘,因为在讨价还价的过程中,各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标,在预算指标上打埋伏,导致企业资源配置不能实现最优。
而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。
建议使用过程管理,也即公司目标不进行分解,而由总部控制整个运营过程,不断优化(实际就是动态规划思想,每一步都是最优),不断监督和调整下级任务,这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理,就在某企业试行。
结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。
因为他导致管理变得过于复杂,结果反而比全面预算更糟糕。
因为要进行过程控制,所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度,同时事先并未明确各单位的具体指标,在协同作战时,大家根本无法配合,例如销售与物流会打翻天,互相指责对方没有完成任务,出问题也是互相指责。
这时总部的协调任务实在过于沉重,比讨价还价要困难得多,因为所有责任都是你的,大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后,大家一致同意放弃过程管理,恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的,是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图从总经理的角度看,全面预算就是把董事会的年度目标,例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。
(不同的管理运营模式分解流程不同,例如有的分解到战略部门----投资中心,利润中心,成本中心等等;有的分解到运营部门,例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门,例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。
然后再把各种指标分解到月度、周,甚至有的企业把有的指标分解到天,例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势,制定经营策略,是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定,包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项,例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算,弹性预算,滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图,所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事,部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理的企业很多,但我们都知道,绝大多数只是走走过场,玩玩数字游戏,根本没有起到控制企业运营过程的作用。
为什么会这样?下面我们先看一个真实的例子:(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会,主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划,确定下一年度主要的工作目标,例如销售收入增长50%,税前利润增长50%,税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标,开始制定预算大纲:包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图,为预算的制定确定大的方向,并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲,结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案,及制定草案的基础资料,由总部计财部开始进行预算平衡,提出预算需使用的一些关键性假设,并使各部门或各单位在这些假设上达成一致,为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。
销售预算左右整个企业的所有业务,并且是其他分预算编制的基础。
在对关键性假定达成一致后,首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够,市场信息掌握不全,加上评审流程和方法有严重问题,对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解,所以评审的重点不再集中在预算本身,而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价,以确定各分预算的最后定案。
(这是一个马拉松战争,持续通宵达旦是常事,身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)(8)、通过两轮评审和修改后,各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过,由总裁办汇总后,经营计划宣告下达。
同时,计财部组织各部门准备经营预算,通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。
而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标,制定中高层的目标责任书(即绩效合同),然后由总裁代表公司与中高层分别签订,作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果,计财部对预算进行再次平衡、审核,正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表根据年度全面预算,在年度计划中,把每月计划排出,在月度计划中,把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标,那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解,然后细化到上述岗位任务上,确定每个岗位每月的工作指标,然后把每月指标再细化到每周,并把指标分解到每个员工头上,形成千斤重担大家挑,人人头上有指标,完成好了有奖励,不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程由于许多工作是并行的,所以流程是网状交叉的,这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。
总裁必须理出协同计划,也即倒排工作流程。
例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务,那么对应收帐款的控制就必须在以前进行,而应收控制又不能影响销售,如果影响销售又影响生产计划执行,等等如此下去,一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点全面预算必须列出主要任务完成的方法。
例如应收帐款如何预警,如何催收;产品质量如何检测,包括检测流程、检测指标、检测工具等等,又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督,包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织,包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等,这些就构成了预算的作业指导书,告诉员工怎么完成任务,保证预算可以有序完成。
否则对员工来讲,预算只是告诉他们干什么,但怎么干还是不清楚。
接下来,各单位按照下发的全面预算开展各项工作。
于是,这时办公楼内,一些来实习的大学生,就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去,到处散发。
各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结,然后上报分发。
(但实际上没有人会认真去看这些东西。
)为了落实全面预算,总裁办每周组织一次PDCA经营例会,检查计划的执行情况,并安排下周的计划。
会议上,各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染,对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是:客观环境和上游环节配合、衔接等原因,谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!于是,人力资源部门经理焦头烂额地诉苦:现在招人确实很不容易,况且上个月已经进了不少了。
这时,财务总监开始强调:今年的销售情况比去年可比下降了,人事费用在持续上升,如果不控制人力成本,赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵,总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果,赶紧部署一下下周的任务,最后强调大家的目标是一致的,各单位一定要相互配合,力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。
根据年初制定的目标责任书中的指标,他们想方设法搜集考核数据和评价表格,但苦于公司的数据基础比较薄弱,而且必须依靠各单位报数据,各单位主管似乎很不重视,所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。
对于报上来的数据,人力资源部由于对业务不熟悉,也无法知道其准确性。
有些指标须由相关单位打分评价,评价表格发放下去后,迟迟收不上来,收上来的表格很多一看就知道未认真填写,有些评价表各项的得分基本上是满分,而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。
到季度绩效考核的时候,只好将就着给各单位评分,大家虽然知道评分不准,但也找不出反驳的充分理由,也就认了,但心理颇为不服,也把怨气发到人力资源部门,认为他们只会做找茬的工作。
人力资源部也觉得很委屈,称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。
由于预算本身的准确性和权威性不强,大家根本就没有把预算控制当回事。
计财部独立地进行着预算统计和分析工作,按照总裁的指示,每月组织一次预算分析会。
在预算分析会上,计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外,就是作一些不痛不痒的财务分析,提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。
会后,一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析,如此循环往复,一年忙下来,经营状况离计划目标差了一大截,(销售增长只实现了35%,利润增长实现36%,税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然,可以简单说预算管理失败,数据不真实是最大的一个问题。
主要中层领导应付了事,因为真实数据太多,工作量太大。
于是大家都觉得反正都是弄虚作假,又何必做得那么累。
但是从根本原因分析,有两方面原因,一是企业管理基础不好,二是总裁专业能力不足。
管理基础不好,首先体现在企业运营状态不稳定,企业异常比率经常超过10%,且相同或类似异常经常发生。
说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。
相同或类似异常重复发生,显示异常未能根本解决,资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来,只可能是各流程未串联成体系,对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙,说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检,达不到80%,说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题,不是指标完成参差不齐,就是不断出现瓶颈阻塞,不得不中途调整预算,疲于奔命。