第十章薪酬预算控制与沟通(薪酬管理中国人民大学
第十章薪酬预算、控制与沟通
（二）通过薪酬水平和薪酬结构 进行薪酬控制
1、基本薪酬 控制主要体现在加薪，包括加薪的规模、 控制主要体现在加薪，包括加薪的规模、加薪 的时间、加薪的员工参与率， 的时间、加薪的员工参与率，不同的选择方式 会对企业的财务状况产生不同的影响 2、可变薪酬 在劳动力成本控制方面， 在劳动力成本控制方面，提高可变薪酬相对于 基本薪酬的比例， 基本薪酬的比例，对于崇尚灵活高效的企业来 说是一种不错的选择
第一节
薪酬预算
一、薪酬预算的概念
二、薪酬预算的方法
一、薪酬预算的概念
（一）薪酬预算的概念及其作用
（二）薪酬预算过程中的一些关键决策
（一）薪酬预算的概念
1、预算：就是特定的主体决定要实现怎样的目 、预算： 标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标 的的过程。 的的过程。 2、薪酬预算：是指管理者在薪酬管理过程中进 、薪酬预算： 行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。 行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。
（二）薪酬预算过程中的一些关键决策
1、什么时间对薪酬水平进行调整？ 什么时间对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？ 2、对谁的薪酬水平进行调整？ 企业的员工人数是增加还是减少？ 3、企业的员工人数是增加还是减少？ 员工的流动状况怎样？ 4、员工的流动状况怎样？ 企业里的工作职位状况会发生那些变化？ 5、企业里的工作职位状况会发生那些变化？
第十章薪酬预算、控制与沟通(薪酬管理-中国人民大学
管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为 有效。
在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有能够会发生抵触：
前者希望改良薪酬制度，然后者那么希望依照团体以为适当的水平 和方式来支付薪酬〔薪酬的外部竞争性和外局部歧性之间存在抵 触〕。
薪酬沟通的步骤
确定 沟通目标
搜集 相关信息
制定 沟通策略
选择 沟通媒介
举行 沟通会议
评价 沟通效果
确定沟通目的
第一，确保员工完全了解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改发开工关于自身薪酬决议方式的既有看法； 第三，鼓舞员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 上述三个方面的目的可以适用于大少数薪酬沟通方案。 此外，在这样三个总的目的之下，企业还可以依据自己的 详细状况，结合自己意欲到达的目的，再区分设计出更为 详细的沟通目的。
这里所说的休息分配率，是指在企业所取得的附加价值中，有多少 被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是： 休息分配率=薪酬费用总额/附加价值。
附加价值=利润＋薪酬费用＋其他构成附加价值的各项费用 =利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
薪酬预算的方法—微观接近法〔2.1〕
微观接近法指的是先由管理者预测出单 个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些 数据汇总在一同，从而失掉整个企业的薪酬 预算。在企业的运营进程中，这一做法比微 观接近法更为罕见。
薪酬控制的影响要素
控制力气的多样性。企业里的控制力主要有以下三
种：企业里现有的正式控制体系、来源于小集团或 特定团体的社会控制以及员工的自我控制。
人的要素的影响。企业的控制体系在不同的时分、
处在不同的环境下、面对不同的对象会发扬出不同 的作用。
薪酬管理课后习题答案(1~10)
第一章薪酬管理总论一.关键术语1. 报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。
2.薪酬：在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种货币性回报。
3.总薪酬：包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
4.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们所应得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
5.直接薪酬：员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两部分6.间接薪酬：一般包括非工作时间付薪，向员工个人及其家庭提供的服务，健康及医疗保健，人寿保险以及法定和企业补充养老金等7.基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬8.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬9.员工福利：是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。
福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。
10.人力资源管理：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
二.复习与思考1.什么是报酬？报酬和薪酬之间的区别和联系是什么？报酬：我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西，区别：与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬。
对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起。
内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
联系：企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
薪酬是报酬的一部分2 ：总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
特点：（1）基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。
薪酬预算、控制与沟通
薪酬预算、控制与沟通薪酬预算、控制与沟通是组织中重要的管理工具，它们对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
本文将重点探讨薪酬预算、控制与沟通的概念、重要性及实施过程。
薪酬预算是指企业预先确定的员工薪酬总额，它是企业财务预算的一部分。
制定薪酬预算需要根据企业的战略目标、财务状况、行业平均水平以及员工绩效等因素进行综合考虑。
一个好的薪酬预算应该能够在保证员工薪酬公平合理的基础上，最大限度地激励员工提高工作绩效。
薪酬控制是指企业在实施薪酬预算过程中对于薪酬的控制和调整。
薪酬控制是保证薪酬预算有效执行的重要手段，它可以通过设定薪酬调整的上限、制定薪酬调整政策和检查薪酬调整的合理性等方式来实现。
薪酬控制不仅可以帮助企业控制成本，还可以保持员工薪酬的公平性和可持续性。
薪酬沟通是指企业将薪酬信息传递给员工，让员工了解薪酬政策和调整原则的过程。
薪酬沟通是企业与员工建立良好沟通关系的重要环节，它可以增强员工对于企业薪酬制度的认同感和参与度。
薪酬沟通还可以帮助企业解决员工的薪酬疑虑和不满，提高组织中的和谐度和稳定性。
在实施薪酬预算、控制与沟通时，企业需要经过以下步骤：首先，企业需要制定薪酬预算的目标和原则。
目标可以是增加员工激励、控制薪酬成本或提高员工满意度等。
原则可以包括公平、合理、可持续等。
其次，企业需要根据薪酬预算的目标和原则，制定薪酬政策和调整方案。
薪酬政策应该能够满足员工的基本需求，同时根据绩效表现和市场情况进行合理调整。
然后，企业需要进行薪酬控制，确保薪酬预算的有效执行。
薪酬控制可以通过制定薪酬调整的上限、设定绩效激励机制和进行薪酬调查等方式来实现。
最后，企业需要进行薪酬沟通，让员工了解薪酬政策和调整原则。
薪酬沟通可以通过组织会议、发布内部公告、进行个别谈话等方式来进行。
在实施薪酬预算、控制与沟通的过程中，企业需要注意以下几点：首先，薪酬预算、控制与沟通需要与组织的战略目标和价值观保持一致，以确保薪酬制度的有效性和可持续性。
中国人民大学《薪酬管理》笔记
第一章导论一、基本概念（一）工资(wage)、薪水(salary)和薪酬(compensation)1、工资、薪水和薪酬的定义（1）工资wage：劳动力的价格，对于劳动者是收入；对于经营者是成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包括基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits) 2（二）基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits)1、基本工资、奖金和福利的定义（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬（2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬2二、体系及关键问题（一）体系Basic salary ManagementCompensation Management Incentive ManagementBenefits Management（二）关键问题1、如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：（1）依据什么向员工支付基本薪酬职位评价：确定内部支付依据两种方法薪酬调查：确定外部支付依据（2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别（3）制度化（4）实施与调整角度二：设计薪酬管理制度包括以下五个步骤理解企业战略职位评价薪酬调查确定收入结构实施与调整市 注：a.职位价值排序由职位评价做出场 b.市场工资率由薪酬调查做出工 c.收入结构要解决以下三个问题资 企业有多少个收入等级pay grades收入等级中的差别pay ranges 相邻等级的重叠部分overlapd. 收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略2、 如何设计一套好的奖金制度（1）依据什么支付奖金 (what)（2）对谁支付奖金 (who)（3）支付多少奖金 (how many)（4）如何支付奖金 (how)1、 完整的记录2、 广泛的阅读 战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍3、 动手设计4、 案例讨论第二章 基本薪酬管理过程中的战略问题本章目录：第一节 什么是企业战略一、什么是战略二、企业战略要解决的基本问题三、企业战略思考方法第二节 为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略一、企业战略决定企业工资支付的结构与规模二、企业战略决定不同层次员工的收入来源三、企业战略决定企业的工资水平战略（工资政策）第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起一、理解企业战略二、将企业战略细化为人力资源战略三、将人力资源战略转化为企业人力资源（包括工资管理）活动第一节什么是企业战略一、什么是战略1、基本定义：企业经营方向与目标的决策过程与活动2、方向、目标方法3、对战略定义的争论《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派如：（1）资源派强调资源决定企业走向（2）强调外部环境对战略的影响（3）战略是逻辑、理性过程（4）战略是自然过程二、企业战略要解决的基本问题（一）外部竞争带来的问题1、行业选择2、产品选择3、定位在行业中处于第几位4、竞争方式选择用什么方式达到目标（二）内部问题5、内部管理效率确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法三、企业战略思考方法（一）外部1、五要素分析方法解决行业选择问题替代品的威胁与上游企业谈竞争结构与下游企业谈判价格的能力判价格的能力新进入者的威胁（1）上游产品供求关系、上游企业竞争程度、下游企业集中程度等因素对谈判价格能力产生影响上游产品供过于求、上游企业竞争激烈、下游企业集中，则下游企业谈判能力越强；反之，上游企业谈判能力强。
第十章薪酬预算、控制与沟通
第⼗章薪酬预算、控制与沟通第⼗章薪酬预算、控制与沟通本章的主要内容：第⼀节薪酬预算第⼆节薪酬控制第三节薪酬沟通详细讲义：第⼀节薪酬预算预算是指特定主体决定要实现怎样的⽬的以及准备以何种成本或代价来实现这⼀⽬标的过程。
⼀、薪酬预算概述1、薪酬预算的概念和作⽤薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进⾏的⼀系列成本开⽀⽅⾯的权衡和取舍，其⽬标是有效控制成本并影响员⼯的⾏为。
薪酬预算的作⽤：薪酬预算有利于企业薪酬管理操作规范化；有利于实现提⾼效率、促进公平以及⼿段合法等薪酬管理⽬标。
2、薪酬预算的⽬标（1）合理控制员⼯流动流动率，同时降低企业的劳动⼒成本（2）有效影响员⼯的⾏为3、薪酬预算过程中的⼀些关键决策（1）什么时候对薪酬进⾏调整（2）对谁的薪酬⽔平进⾏调整（3）企业的员⼯⼈数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现的（4）员⼯的流动状况怎样（5）企业⾥的职位状况会发⽣哪些变化⼆、薪酬预算的环境1、外部市场环境在进⾏薪酬预算，要了解外部市场环境，这对于准确把握外部市场形势、增强薪酬预算的及时性和有效性、增强企业的⾃⾝竞争⼒都是⾮常重要的。
2、企业内部环境例如，要了解员⼯数量的增减以及员⼯的流动情况。
通常情况下，员⼯⼈数的增加和流动的加剧都会降低企业的平均薪酬⽔平。
这是因为，由于资历的缘故，新员⼯⼤多处于薪酬等级的底层，⽽资深员⼯则位于薪酬等级的上部。
当以新员⼯代替已有员⼯或增加新员⼯时，就有可能使企业的平均薪酬⽔平下降；⽽当员⼯⼈数减少或流动速度缓慢时，则会产⽣相反的效应。
流动效应是指由于特定职位上员⼯更替⽽导致的薪酬差额。
这种效应的规模可以⽤下⾯的公式来表⽰：员⼯流动效应=年度流动⽔平×计划中的加薪额举例来说，某企业的年度⼈⼯成本⽀出为1000000，劳动⼒流动率为15%，计划中的平均加薪额为6%，那么整体的流动效应就应该是9000元（1000000×15%×6%）。
这样，为了达到该年度6%的加薪⽬标，企业的薪酬预算就是51000元，⽽不是60000元。
中国人民大学薪酬管理
中国人民大学薪酬管理
薪酬管理的思考之二：
程度高。
中国人民大学薪酬管理
4、薪酬策略的保密制与公开制
n 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。 当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容 易产生负面效果。
中国人民大学-薪酬管理
2020/11/2
中国人民大学薪酬管理
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
中国人民大学薪酬管理
n 薪酬水平要符和劳动力市场的要求。 n 薪酬管理的公开与保密。 n 企业内部薪酬等级的差别策略。 n 薪酬总体水平的确定原则。
1、企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。
中国人民大学薪酬管理
企业不同发展阶段的薪酬策略
中国人民大学薪酬管理
不同战略条件下的薪酬政策
中国人民大学薪酬管理
2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略
n 薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 n 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强
烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 n 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人
第10章薪酬管理11401431
管理者关注的重点 职位对应薪酬，员工与职位匹配 能力对应薪酬，员工与能力相连
员工关注的重点
程序 工作变动 培训作用
员工晋升
优点 缺点
寻求能力的增多或提升，以获得更高 追求职位晋升，以获得更高报酬 报酬
职位分析，职位评价
能力分析，能力技能
薪酬随着职位变动
薪酬保持不变
是工作需要而不是员工意愿
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比 率要达到100%或100%以上。
宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。
宽带薪酬的优点
宽带薪酬支持扁平型组织结构。 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 宽带薪酬有利于职位轮换与调整。 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。
个人可变薪酬
以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效 水平，支付的基础是个人。
个人可变薪酬的形式有
计件制 工时制 绩效工资
工时制
根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。 最基本的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作
任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。 标准工时制的两种变形：
根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性 薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。
薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围 及不同薪酬等级之间的关系等。
宽带薪酬：
对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只 有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
合益的报酬要素体系
合益职位评价体系中的技能水平评价表
合益职位评价体系中的职位职责评价表
全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)
薪酬管理第一章薪酬管理总论1。
市场经济在本质上是一种交换经济。
通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2。
我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬.经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利.非经济报酬包括成长和发展机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等.经济报酬和非经济报酬之间的界线是,某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。
内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激,还是一种发自内心的心理激励。
3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬.4。
对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定,即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定,即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬.直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
6.关于报酬与薪酬之间关系的几点结论：①与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬②员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬而起③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系④企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡7总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.8.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”9。
基本薪酬变动的主要依据有：①总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度②市场上同质劳动力的基本薪酬③员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的绩效变化④企业所处的行业、地区以及产品占有率等，都会对员工的基本薪酬水平产生影响。
全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)
薪酬管理第一章薪酬管理总论1.市场经济在本质上是一种交换经济。
通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2.我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。
经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利.非经济报酬包括成长和发展机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等.经济报酬和非经济报酬之间的界线是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。
内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。
3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬.4。
对于薪酬概念的界定,通常分为三类：①宽口径的界定,即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬,福利称为间接薪酬。
直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分.6.关于报酬与薪酬之间关系的几点结论:①与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬②员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬而起③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系④企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡7总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
8.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬"或“固定薪酬"9。
《薪酬与福利》薪酬预算、控制与沟通
外部市场环境
了解外部市场的常见方式：薪酬调查 通过调查，企业搜集到有关基于职位的市场薪酬的信息， 它有助于企业根据自己的实际情况进行薪酬战略定位， 从而为薪酬预算提供准确的依据 薪酬调查时，要特别注意调查数据的时限问题
企业内部环境
薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬 决策和它在招募、挽留员工方面所花费的成本 把握企业自身内部状况的几个问题：
四、薪酬预算过程中的关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？ 企业员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么 时候出现的？ 员工的流动状况怎样？ 企业里工作职位状况会发生哪些变化？
五、薪酬预算的环境
外部市场环境 企业内部环境 生活成本的变动 企业现有的薪酬状况
根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
盈利区
成 本 与 收 入
亏损
总收入线 盈亏平衡点
可变成本
总成本线 固定成本
销售数量
根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
盈亏平衡点：指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥 补其总成本
固定成本 盈亏平衡点＝ 1 变动成本比率
编辑盈利点：指销售产品和服务带来的收益不仅能够弥补其全部成本支 出，还可以付给股东适当的股息
根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
薪酬费用比率＝薪酬费用总额 / 销售额
＝（薪酬费用总额 / 员工人数）/ （销售总额、员工人数）
薪酬费用总额要有所提高 增加销售额
薪酬费用总额与销售额的比率大致为14％
第10章预算与薪酬-精选文档
二．成本分析指标
4．指数指标
（1）人工成本总量增长分析 对人工成本总量进行统计分析，可以反映出一定时期一个企业人工成本 的总体情况和增减趋势，对于研究人工成本总体情况具有重要意义。 人工成本增长率=（报告期人工成本总量-基期人工成本总量）/基期人 工成本总量*100% （2）平均人工成本增长情况分析 这一分析通过计算人均人工成本的增长数量（绝对值和相对值）或通 过计算单位产品人工成本的增减情况来展开。与人工成本总量分析方法 相同，该方法也反映平均人工成本的增长变化情况。
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中国人民大学劳动人事学院
二．成本分析指标
2. 结构指标
人工成本结构指标由两大类构成：一是人工成本中各组成项目占人 工成本总额的比例。具体是指员工工资总额、社会保险费、员工福利 费、员工教育费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成本费用七 大项占人工成本总额的比例。二是人工成本占总成本的比重。 （1）报告期内人工成本某组成部分所占比重 报告期内人工成本某组成部分所占比重=（报告期某组成部分数 量/同期人工成本总额）*100% 在各项指标中，工资比重是最为重要的指标，反映工资占人工成本 的比重。 工资比重=（报告期工资总额/同期人工成本总额）*100%
8
中国人民大学劳动人事学院
二．成本分析指标
3．投入产出指标
人工成本投入产出指标采用人工成本利润率、劳动分配率、人事费用率 来反映。 （1）人工成本利润率 人工成本利润率=（一定时期企业利润总额/同期企业人工成本总额）*100% 人工成本利润率的变动趋势基本可以说明企业经营环境的变动趋势。 （2）劳动分配率 劳动分配率=（报告期人工成本总额/同期增加值总额）*100% 劳动分配率表示在报告期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成 本，反映劳动投入对企业净产出的影响。 （3）人事费用率 人事费用率=（报告期人工成本总额/同期销售收入总额）*100% 人事费用率表示企业生产和销售的总价值中，有多少用于人工成本支出。
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕薪酬管理第一章：薪酬管理总论第二章：战略性薪酬管理第三章：职位薪资体系第四章：技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章: 预算与沟通第一章薪酬管理总论开篇案例（1-1）开篇案例（1-2）开篇案例（1-3）开篇案例（1-4）第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程什么是报酬？什么是薪酬？总报酬的构成薪酬的功能薪酬发展简史第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理的基本流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求薪酬战略与公司战略的匹配创新者的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：福利全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）面向21世纪的全面报酬战略 Towers Perrin公司的全面报酬体系合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）第三章职位薪资体系开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点实施职位薪资体系的前提条件职位薪资体系设计的基本流程职位分析的含义职位说明书的编写第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的基本方法职位评价方法分类排序法的定义及其类型直接排序法举例交替排序法举例配对比较法排序法的评价分类法：定义分类法举例：某工程公司分类法：优点与缺点计点法计点方案的设计步骤报酬要素定义及其重要意义报酬要素举例报酬子要素定义（2.1）报酬子要素定义（2.2）报酬子要素等级定义：自主性报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定方法报酬要素等级点数确定公式举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）基准职位的选取计点法评价方案举例 XX公司职位评要素定义与分级19-2 XX公司职位评要素定义与分级19-11 某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系知识要素评价模板解决问题的能力要素评价模板应负责任要素评价模板 Hay职位评价系统的优缺点典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统美世公司职位评价系统 -美国联邦政府9要素职位评价体系美国联邦政府职评价系统的职位等级划分计点法的优缺点要素比较法三种常用职位评价方法的比较传统职位评价的特点新薪资战略的职位评价特点第四章技能能力薪资体系开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-1）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-2）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-3）第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系的基本类型（2-1）深度技能薪资计划例子技能薪资体系的基本类型（2-2）广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪资体系的优点技能薪资体系的不足设计技能薪资体系的几个关键决策技能薪资体系的设计流程技能分析技能薪酬操作要点（3.1）技能薪酬操作要点（3.2）技能薪酬操作要点（3.3）某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）第二节能力薪资体系能力的基本概念麦克里兰能力词典能力模型的类型通用电气公司人力资源能力模型能力薪资计划设计的前提能力模型及薪资建立的基本流程能力与能力薪资挂钩的几种方案三大薪资体系的比较以职位为基础的薪酬结构（2.1）以职位为基础的薪酬结构（2.2）以技能为基础的薪酬结构（2.1）以技能为基础的薪酬结构（2.2）以能力为基础的薪酬结构（2.1）以能力为基础的薪酬结构（2.2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策第二节薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场相关劳动力市场的界定外部竞争性的影响因素劳动力需求理论及其启示劳动力供给理论及其启示产品市场对企业薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响第三节市场薪酬调查薪酬调查的定义与作用薪酬调查的实施步骤薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查问卷节选（3.1）薪酬调查问卷节选（3.2）薪酬调查问卷节选（3.3）薪酬调查数据的分析薪资调查数据分析：频度分析开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-1）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-2）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-3）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-4）第一节薪资结构设计薪资结构确定的流程薪酬变动区间与变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率不同薪酬变动比率所产生的影响薪资比较比率不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化薪资等级设计举例薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤（6.1）薪资结构设计的步骤（6.2）薪资结构设计的步骤（6.3）薪资结构设计的步骤（6.4）薪资结构设计的步骤（6.5）薪资结构设计的步骤（6.6）第二节薪资宽带何谓“薪资宽带”？传统薪资等级制与薪资宽带职位薪资体系下的宽带薪资结构宽带薪资的特征和作用传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带内部的差异性定价实施宽带薪资结构的几个要点通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级第七章绩效奖励与认可计划计划开篇案例（2-1）开篇案例（2-2）第一节绩效激励的基本原理综合激励理论激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：期望理论激励理论：公平理论激励理论：强化理论激励理论：目标管理理论激励理论：代理理论绩效奖励计划内涵绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的实施要点第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型基本薪酬增加与绩效加薪简单绩效加薪市场化绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划月/季度浮动薪酬月/季度浮动薪酬（奖金）的确定特殊绩效认可计划案例个人奖励计划的内涵及实施条件个人绩效奖励计划的优点个人奖励计划的缺点个人绩效奖励计划---直接计件工资计划个人绩效奖励计划---标准工时计划个人奖励计划---差额计件工资计划个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的优缺点利润分享计划：概念与形式利润分享计划的缺点收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划的优点第一代和第二代收益分享计划（3.1）第一代和第二代收益分享计划（3.2）第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）第三代收益分享计划的优点何谓成功分享计划？成功分享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划举例一次性奖金决定矩阵长期奖励计划（3.1）长期奖励计划（3.2）长期奖励计划（3.3）股票所有权计划的类型美国股票期权计划的类型长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之二我国企业的股权激励计划员工持股计划的典型内容中国的员工持股计划所面临的困境第三节特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划（4.1）特殊绩效认可计划（4.2）特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.3）特殊绩效认可计划（4.4）特殊绩效认可计划的设计与实施第八章员工福利管理开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.1) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.2) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.3) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.4) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.5) 第一节员工福利概论员工福利特征员工福利的影响员工福利方面存在的问题员工福利的发展趋势第二节员工福利的种类员工福利的种类员工福利：法定保险员工福利：法定假期员工福利：住房公积金员工福利：企业补充保险员工福利：员工服务福利弹性福利计划―内涵弹性福利计划―实施方式第三节员工福利的规划与管理提供什么样的福利为谁提供福利福利福利管理―处理福利申请福利管理―福利沟通福利管理―福利监控第九章特殊员工群体薪酬管理开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.1) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.2) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.3) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.4) 第一节销售人员的薪酬管理销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3 销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计团队中角色评估现有的薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案第二节专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业人员的双重职业/薪酬通道专业人员的薪酬结构第三节外派员工的薪酬管理外派员工的定义企业国际化的不同阶段以及外派政策外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式第四节管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理高层管理者的薪酬管理―薪酬构成高层管理者的薪酬管理―薪酬战略第十章薪酬预算、控制与沟通开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.1) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.2) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.3) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.4) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 第一节薪酬预算薪酬预算的内涵薪酬预算的目标薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算环境―外部环境薪酬预算环境―内部环境薪酬预算环境―成活成本的变动薪酬预算环境―企业现有的薪酬状况酬预算的方法―宏观接近法（4.1）宏观接近法―根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法―根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率（2.1）宏观接近法―根。
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但也有不少人对价格指数（CPI）作为参照物做法提出了不 同意见。
第十章薪酬预算控制与沟通(薪酬管 理中国人民大学
薪酬预算环境—企业现有的薪酬状况
上年度的加薪幅度。 相对于企业本年度的薪酬预算而言，上年 度的加薪幅度可以充当一种参照。 企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数，当 企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上的优势 竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时，企业则通常 会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可变薪酬的做法来 确保企业渡过难关。 企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类，即 现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策
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开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.3)
• 而沃尔玛公司有关负责人表示，有些职员的工资已超过他们职位 的薪水上限，但沃尔玛不会削减这些员工的薪资；而像布莱德这样因 为这个新规定而薪水被减少的员工，将获得400美元的一次性补偿。沃 尔玛解释说，新规定一方面能帮助公司节省人员开支，保持公司竞争 力；另一方面也能鼓励员工的工作积极性，提高工作效率，并保证同 一商店同一职位工资的一致性。
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薪酬预算的目标
1. 合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本， 保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。
2. 有效影响员工的行为
首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水 平是其中非常重要的一个影响因素。 其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。
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薪酬预算环境—内部环境
企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬 决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。
，企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生 的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动。
另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是 技术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不 亚于其他因素的影响作用。
•
安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/
•
（1－变动成本比率）
• 根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：
•
薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点
•
薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点
•
薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
第十章薪酬预算控制与 沟通(薪酬管理中国人民
大学
2020/11/28
第十章薪酬预算控制与沟通(薪酬管 理中国人民大学
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.1)
• 沃尔玛薪酬制度转型
• 沃尔玛位于美国俄克拉荷马州塔尔萨城超市的生产管理助理布 莱德原本期望通过良好的年度综合表现，可以使自己的工资有所上 涨，但就在两周前，他的希望破灭了。 • 据美联社报道，全球大型零售商沃尔玛美国公司8月7日宣布， 该公司将为旗下1/3美国商店的员工加薪，并且在所有商店设定工资 上限。此举将使沃尔玛同美国其他零售商一样，给旗下的各个岗位 设定最高工资上限，除非升职，否则员工的工资将不会超过某一上 限而继续增长。 • 记者从沃尔玛中国总部了解到，这一举措仅限于沃尔玛美国公 司，中国公司目前还没有接到任何通知。
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酬预算的方法—宏观接近法（4.1）
• 所谓宏观接近法，是指首先对公司的总 体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能 够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比 例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负 责进一步分配到具体的员工身上。
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• 员工态度褒贬不一
• 工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评态 度，甚至可以用怨声载道来形容他们糟糕的情绪；而通过沃尔玛总部 签约的员工却持积极乐观态度，他们说，新制度没什么值得惊异的， 因为这在其他公司很普遍。
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开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.4)
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薪酬预算的方法—微观接近法（2.1）
• 微观接近法指的是先由管理者预测出单 个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数 据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算 。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近 法更为常见。
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第十章薪酬预算控制与沟通(薪酬管 理中国人民大学
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.5)
•种责任并不是每个人都能承担的，“新的工资上限将限制成千上万员工 的终生收入潜力。” • 作为少数人的代表，52岁的桑希尔表示赞同沃尔玛设定职位工资上 限的做法。她认为工资上限制度能够激励像他这样的员工，跨越等级获 得职位上的提升。“我的确认为这个做法是积极的，”桑希尔说，她在 加利福尼亚州兰开斯特城的沃尔玛店从事客户服务工作，五年之后的今 天每小时挣9.6美元。她不知道自己的工资上限是多少，只知道自己的工 资在其之下。
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宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
•
这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少
• 被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是：
• 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。
•
附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用
•
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
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薪酬控制的对象
在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成
本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。
劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本）
薪酬预算方法—微观接近法的步骤（2.2）
对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 审核并批准薪酬预算。 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
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第二节 薪酬控制
第十章薪酬预算控制与沟通(薪酬管 理中国人民大学
• 薪酬制度转型的背后
• 帮助沃尔玛做出设定工资上限决定的管理顾问公司The Hay Group 表示，美国多数大零售商已经有了相似的上限规定，工资上限在美国
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开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.5)
•的零售业及其他行业都很正常。 • 8月15日沃尔玛公布的财务报表显示，沃尔玛10年来首次出现季度 利润滑坡。虽然公司把其中原因归咎于在德国市场的全面撤出和能源价 格高涨对其在美国销售的影响，但业内人士仍不免把这项新近颁布的劳 资制度与公司业绩紧密联系起来。 • 另据报道，目前美国的零售业正处于裁员风暴的中心，消费者的谨 慎行为使许多零售商都在推迟他们的招聘计划。美国劳工部7月发布的一 份职位报告显示，零售商们在今年4月和5月共裁减了7.1万个职位后，又 于6月份减掉了7000个工作职位。
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薪酬预算过程中的一些关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？ 企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什
么时候出现的？ 员工的流动状况怎样？ 企业里的工作职位状况会发生哪些变化？
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宏观接近法—根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
• 薪酬费用比率 • = 薪酬费用总额/销售额 • =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）
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宏观接近法—根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 （2.1）
•
成 本 与 收 入
•A
•亏损
•销售收入线
薪酬预算环境—外部环境
• 企业与其所处的市场间都会有着不可分割 的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外部市 场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这 种薪酬调查，企业可以搜集到有关基准职位的 市场薪酬水平方面的信息；把它们与组织中的 现有状况进行比较，会有助于企业判定自己在 劳动力市场上的准确职位，从而为企业的预算 制定提供准确的依据。
第十章薪酬预算控制与沟通(薪酬管 理中国人民大学
第一节 薪酬预算
第十章薪酬预算控制与沟通(薪酬管 理中国人民大学
薪酬预算的内涵
• 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪 酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权 衡和取舍。 • 何管理系统——包括薪酬预算——都应该 追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率 、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管 理目标。
薪酬控制的内涵
• 所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实 而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中 ，正式的控制过程往往包括下面几步：（1） 确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实 际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者 之间存在差距，明确并落实补救性措施。