管理学原理--第十二章-控制 PPT课件
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管理学原理第十二章控制
1 客观准确性
2 经济性
3 灵活多变性
4 全局性
5 有针对性
6 预见性
控制过程与模式
• 一 控制过程
确立控 制标准
制控 控 定制 制 控重 对 制点 象 标 准
衡量实 际成效
系建 衡 统立 量
信成 息绩 反 馈
纠正偏差
选确 找 择立 出 纠纠 原 偏编 因 措对 施象
二 控制模式
修订标准／目标
量度实际绩效
第十二章 控制
控制过程 控制模式 控制方法
控制的定义与特性
一 控制的概念
控制是指人们根据给定的条件和预定的 目的或考核标准;通过改变和创造条件;以 调整行动和计划;纠正偏差;使事物发展按 预定方向发展 控制在管理中的作用有两方面： １ 检验作用 ２ 调整作用;
二 控制的类型
１ 根据时机 对象和目的的不同;可以把控制划 分为预先控制 现场控制过程控制和成果控 制事后控制等三种类型
输入
工作过程
输出
前馈控制
同期控制
反馈控制
2 根据控制源的不同可划分为正式组织控 制 群体控制和自我控制三种类型
3 根据控制信息的性质不同可划分为反馈 控制和前馈控制两种类型
4 根据控制的手段不同可划分为直接控制 和预防性控制两种
三 有效控制的特性
•
Байду номын сангаас
要使控制系统发挥作用;取得预期的成效;
控制系统应具备以下特性
2 管理审计
其方法是利用公开记录的信息;从反映管理绩 效及其影响因素的若干方面;将与同行业其他或 其他行业的著名进行比较;以判断经营与管理的 健康程度;从而进行审计控制的一种有效控制 方法
三 作业控制
管理学原理--控制
有效控制的原则
有效控制的原则
针 及 灵 客适 经 自 对 时 活 观当 济 律 性 性 性 性性 性 性 原 原 原 原原 原 原 则 则 则 则则 则 则
针对性原则：控制是为了保证计划的顺利实现， 需要依靠组织的全体人员来实施。所以，控制 的方法及控制系统应当与计划和组织的特点相 适应，要具有针对性
管理学原理
第十二章 控制
控制
控制的含义、特点和作用 管理控制的类型 控制过程 有效控制的原则
控制的含义
“控制”一词来源希腊语“掌舵术”，意思是 领航者通过发号施令将偏离航线的船舶拉回正 常的航线来。
从传统意义上看，所谓控制，就是“纠偏”， 也即按照计划标准衡量所取得的成果，并及时 纠正所发生的偏差，确保计划目标的实现。
从广义的角度理解，控制工作还包括修改标准。因为 积极、有效的控制，不能仅仅限于对计划执行中的问 题采取纠正措施，还应该能够促使管理者在适当时候 对原定的标准和目标做出适当的修改，以便把不符合 客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。
管理控制的特点
整体性 控
制
动态性
的
特
目的性
点
人性
整体性
一．从控制主体看，完成计划和实现目标是组织 全体成员的共同责任，因此，参与管理控制是 全体成员共同的任务。
自律性原则：广大员工是各种计划、决策的最终 执行者，所以，员工进行自我控制是提高控制 有效性的根本途径。所以，有效的控制应强调 自律性原则，注重培养组织成员的自我控制意 识和能力，造就良好的控制环境
谢谢大家的观赏！
控制应突出重点，强调例外
按照“关键的少数，次要的多数”的原理， 影响组织活动的主要因素是少数几个，而大多 数因素的有效程度都较小
武汉理工大学：管理学原理 教学课件(英文)Chapter 12 Control
Compare actual performance with standard
Is standard being attained?
Yes
Do nothing
No
Is variance acceptable? Yes Do nothing
Objectives
Standard
Measure actual performance
How do managers measure?(means)
Personal observation Statistical reports Oral report Written report
What do manager measure?(content)
Control areas: information, operations, finances, people Quantifiable criteria Subjective measure
Exhibit 12-4 Contingency Factors
Small Organization size Large Position and level Degree of decentralization High Low Informal, personal, management by walking around Formal, impersonal, extensive rules and regulation Many criteria Few, easy-to-measure criteria Increased number and breath of controls Reduced number of control Informal, self-control Formal, externally imposed controls Elaborate, comprehensive controls Loose, informal controls
《管理学原理最全》ppt课件
控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
管理学原理第12章 组织沟通
第12章 3
沟通的定义
沟通（Communication）是人们 通过语言和非语言方式传递并理解信 息并最终形成信息交流的互动过程。
第12章
4
沟通的过程
发送者
编码
媒介
接收者
噪音
反馈
沟通过程模型
解码
第12章
5
沟通的特征
第12章
6
管理与沟通(1)
1. 管理职能与沟通 管理的主要职能包括以下几个——
第12章
17
组织沟通的类型（3）
2. 按沟通途径划分，组织 沟通可以分为正式沟通和 非正式沟通。 （1）正式沟通 是组织内部或组 织之间按照明文 规定的信息沟通 渠道进行的信息 传递与交流。正 式沟通的网络主 要有五种。
1 链式
2 环式
3 轮式4 Y式ຫໍສະໝຸດ 5 全通道式第12章
18
组织沟通的类型（4）
规范阶段 成熟阶段
终止阶段
成员情绪波动，留恋不舍 通过非正式沟通方式保持 联系
第12章
25
高效团队的特征
一个高效的团队一般具有以下特征：
1. 明确的团队目标。 2. 互相补充的技能。 3. 强烈的归属感和责任感 4. 出色的领导。 5. 明确的角色与任务分配。 6. 清晰的工作规范和框架。 7. 融洽的沟通环境。 8. 充分的资源共享。 9. 绩效最大化。
第十二章
沟通概述 组织沟通 团队建设
组织沟通
第12章
1
第一节 沟通概述
案例导读 沟通的定义 沟通的过程 沟通的特征 管理与沟通 沟通的障碍
第12章
2
案例导读
——企业成功源于沟通
现代社会沟通无处不在，沟通能力已经成为 21世纪全球化背景下管理者应具备的一项核心 技能。组织沟通是保证企业和组织顺利开展各 项工作的关键基础。
沟通的定义
沟通（Communication）是人们 通过语言和非语言方式传递并理解信 息并最终形成信息交流的互动过程。
第12章
4
沟通的过程
发送者
编码
媒介
接收者
噪音
反馈
沟通过程模型
解码
第12章
5
沟通的特征
第12章
6
管理与沟通(1)
1. 管理职能与沟通 管理的主要职能包括以下几个——
第12章
17
组织沟通的类型（3）
2. 按沟通途径划分，组织 沟通可以分为正式沟通和 非正式沟通。 （1）正式沟通 是组织内部或组 织之间按照明文 规定的信息沟通 渠道进行的信息 传递与交流。正 式沟通的网络主 要有五种。
1 链式
2 环式
3 轮式4 Y式ຫໍສະໝຸດ 5 全通道式第12章
18
组织沟通的类型（4）
规范阶段 成熟阶段
终止阶段
成员情绪波动，留恋不舍 通过非正式沟通方式保持 联系
第12章
25
高效团队的特征
一个高效的团队一般具有以下特征：
1. 明确的团队目标。 2. 互相补充的技能。 3. 强烈的归属感和责任感 4. 出色的领导。 5. 明确的角色与任务分配。 6. 清晰的工作规范和框架。 7. 融洽的沟通环境。 8. 充分的资源共享。 9. 绩效最大化。
第十二章
沟通概述 组织沟通 团队建设
组织沟通
第12章
1
第一节 沟通概述
案例导读 沟通的定义 沟通的过程 沟通的特征 管理与沟通 沟通的障碍
第12章
2
案例导读
——企业成功源于沟通
现代社会沟通无处不在，沟通能力已经成为 21世纪全球化背景下管理者应具备的一项核心 技能。组织沟通是保证企业和组织顺利开展各 项工作的关键基础。
《管理学原理》全套教学课件
总结词
企业战略管理案例是管理学原理的重要实践应用，通过分析企业战略管理的成功与失败案例，有助于理解战略管 理的理论和实践。
详细描述
企业战略管理案例通常包括对知名企业的战略制定、实施和评估过程的分析，例如阿里巴巴、腾讯等互联网巨头 的战略布局，以及特斯拉在电动汽车领域的创新战略。这些案例可以帮助学生了解企业如何在复杂多变的市场环 境中制定和调整战略，以及如何应对外部环境和内部资源的挑战。
领导在管理中的作用
领导能够激发个体的积极性和创造力， 协调和解决团队内部的矛盾和问题， 推动组织目标的实现。
控制职能
控制的概念
控制是指通过监督和检查来 确保实际工作与计划相符合 的过程。
控制的方法
控制的过程
控制的作用
常见的控制方法包括预算控 制、审计控制和目标控制等。
控制过程包括确定控制标准、 衡量实际绩效、比较标准与 实际绩效以及采取纠正措施 等步骤。
财务管理
财务预算
制定财务预算，控制企业成本和支出。
财务分析
对企业财务状况进行分析，为企业决策提供支持。
投资决策
评估投资项目，为企业创造更多价值。
税务筹划
合理规划税务，降低企业税负。
营销管理
01
市场调研
了解市场需求和竞争状况，为营销 策略提供依据。
营销策略
制定营销策略，提高产品知名度和 销售量。
03
组织在管理中的作用
组织能够协调和整合各种资源，实现共同的目标，同时 为个体成员提供发挥才能的平台。
领导职能
领导的概念
领导是指通过影响个体和群体行为来 实现组织目标的过程。
领导风格
常见的领导风格包括民主式、权威式 和放任式等。
领导者的素质
企业战略管理案例是管理学原理的重要实践应用，通过分析企业战略管理的成功与失败案例，有助于理解战略管 理的理论和实践。
详细描述
企业战略管理案例通常包括对知名企业的战略制定、实施和评估过程的分析，例如阿里巴巴、腾讯等互联网巨头 的战略布局，以及特斯拉在电动汽车领域的创新战略。这些案例可以帮助学生了解企业如何在复杂多变的市场环 境中制定和调整战略，以及如何应对外部环境和内部资源的挑战。
领导在管理中的作用
领导能够激发个体的积极性和创造力， 协调和解决团队内部的矛盾和问题， 推动组织目标的实现。
控制职能
控制的概念
控制是指通过监督和检查来 确保实际工作与计划相符合 的过程。
控制的方法
控制的过程
控制的作用
常见的控制方法包括预算控 制、审计控制和目标控制等。
控制过程包括确定控制标准、 衡量实际绩效、比较标准与 实际绩效以及采取纠正措施 等步骤。
财务管理
财务预算
制定财务预算，控制企业成本和支出。
财务分析
对企业财务状况进行分析，为企业决策提供支持。
投资决策
评估投资项目，为企业创造更多价值。
税务筹划
合理规划税务，降低企业税负。
营销管理
01
市场调研
了解市场需求和竞争状况，为营销 策略提供依据。
营销策略
制定营销策略，提高产品知名度和 销售量。
03
组织在管理中的作用
组织能够协调和整合各种资源，实现共同的目标，同时 为个体成员提供发挥才能的平台。
领导职能
领导的概念
领导是指通过影响个体和群体行为来 实现组织目标的过程。
领导风格
常见的领导风格包括民主式、权威式 和放任式等。
领导者的素质
管理学原理课件(PPT172页)
管理学的学习方法 1、唯物辩证法
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
2024版管理学原理ppt课件完整版
02
管 泰勒的科学管理四原则、工作定额、标准化等。
工业工程理论 吉尔布雷斯夫妇的动作研究、时间研究等。
3
韦伯的行政组织理论 官僚制组织的特征、权力类型等。
行为科学理论
霍桑实验
梅奥的人际关系学说、非正式组 织等。
需要层次理论
马斯洛的需求层次模型及其在管理 中的应用。
精益管理
丰田生产方式、精益生 产的核心思想和实践。
创新管理
克莱顿·克里斯滕森的创 新者窘境、颠覆性创新
等。
03
管理的基本原理与职能
系统原理
01
02
03
04
系统整体性
组织是一个整体，各要素之间 相互联系、相互作用，共同构
成一个有机的整体。
系统动态性
组织是一个不断变化的动态系 统，需要不断适应外部环境的
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与内容
研究对象
各类组织的管理活动及其规律，包 括企业、政府、非营利组织等。
研究内容
管理思想、管理理论、管理职能、 管理方法等。
管理学的发展历程与趋势
发展历程
古典管理理论、行为科学理论、现代 管理理论。
发展趋势
人本管理、知识管理、战略管理、跨文 化管理等。
危机管理与应对
建立健全危机管理机制，及时应对和处置突 发事件和危机情况。
项目管理实践
项目策划与立项
进行项目可行性研究，制定项目计划和预算，获得项目批准。
项目团队组建与管理
选拔合适的项目团队成员，建立高效的项目组织结构和管理流程。
项目进度与质量管理
制定详细的项目进度计划和质量标准，监控项目进展和质量状况。
监督与反馈
管理学原理 第十二章 控制
第十二章 控制
控制过程 控制模式 控制方法
控制的定义与特性
一、控制的概念 控制是指人们根据给定的条件和预定的 目的或考核标准，通过改变和创造条件， 以调整行动和计划，纠正偏差，使事物 发展按预定方向发展。
控制在管理中的作用有两方面： １．检验作用 ２．调整作用，
二、控制的类型
１．根据时机、对象和目的的不同，可以把 控制划分为预先控制、现场控制（过程控制） 和成果控制（事后控制）等三种类型。
1 客观准确性 2 经济性
3 灵活多变性 4 全局性
5 有针对性 6 预见性
控制过程与模式
一、控制过程
确立控 制标准
准制 控 控 定制制 控重对 制点象 标
衡量实 际成效
系建 衡 统立 量
信成 息绩 反 馈
纠正偏差
施选 象 确 找 择 立出 纠 纠原 偏 编因 措对
二、控制模式
修订标准／目标
量度实际绩效
在工商企业中经常使用以下几种类型的 标准：
时间标准 生产率标准 消耗标准 质量标准 行为标准
麦当劳标准
１．９５％的顾客进店三分钟之内应受到 接待，
２．预热的汉堡包在售给顾客前其烘烤的 时间不得超过５分钟，
３．顾客离开后５分钟之内效与标准 ？
不理想
作出补 偿措施
控制方法
一、预算控制 1．预算的种类 预算的种类很多，但是就一个企业来说可以
把各种预算归纳为五类。 (1)收支预算 (2)现金预算 (3)投资预算 (4)实物预算 (5)综合预算
2 预算的方法
(1)弹性预算。 又称可变预算，其基本方法是按固定费用和变 动费用分别编制固定预算和可变预算，以确保 预算的灵活性。
输入
工作过程
控制过程 控制模式 控制方法
控制的定义与特性
一、控制的概念 控制是指人们根据给定的条件和预定的 目的或考核标准，通过改变和创造条件， 以调整行动和计划，纠正偏差，使事物 发展按预定方向发展。
控制在管理中的作用有两方面： １．检验作用 ２．调整作用，
二、控制的类型
１．根据时机、对象和目的的不同，可以把 控制划分为预先控制、现场控制（过程控制） 和成果控制（事后控制）等三种类型。
1 客观准确性 2 经济性
3 灵活多变性 4 全局性
5 有针对性 6 预见性
控制过程与模式
一、控制过程
确立控 制标准
准制 控 控 定制制 控重对 制点象 标
衡量实 际成效
系建 衡 统立 量
信成 息绩 反 馈
纠正偏差
施选 象 确 找 择 立出 纠 纠原 偏 编因 措对
二、控制模式
修订标准／目标
量度实际绩效
在工商企业中经常使用以下几种类型的 标准：
时间标准 生产率标准 消耗标准 质量标准 行为标准
麦当劳标准
１．９５％的顾客进店三分钟之内应受到 接待，
２．预热的汉堡包在售给顾客前其烘烤的 时间不得超过５分钟，
３．顾客离开后５分钟之内效与标准 ？
不理想
作出补 偿措施
控制方法
一、预算控制 1．预算的种类 预算的种类很多，但是就一个企业来说可以
把各种预算归纳为五类。 (1)收支预算 (2)现金预算 (3)投资预算 (4)实物预算 (5)综合预算
2 预算的方法
(1)弹性预算。 又称可变预算，其基本方法是按固定费用和变 动费用分别编制固定预算和可变预算，以确保 预算的灵活性。
输入
工作过程
管理学原理课件(PPT)
管理学原理课件(PPT)
目录 CONTENTS
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 组织文化与变革
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是研究管理活动及其规律的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等 职能，合理配置和协调人力、物力、财力、信息等资源，实现组织目标的过程 。
包括诊断问题、制定计划、实施变革和评估效果 等阶段。
管理创新在组织变革中的应用
通过引入新的管理理念、方法和技术，推动组织 变革的深入进行，提高组织适应能力和竞争力。
3
组织变革与管理创新的互动关系
组织变革为管理创新提供了机会和平台，而管理 创新则是组织变革的重要推动力量。二者相互促 进，共同推动组织发展。
组织职能
设计组织结构
根据组织目标和战略，设计合理 的组织结构，包括部门设置、职 责划分、权限分配等。
配备人员
根据组织结构和工作需要，选拔 、任用合适的人员，形成高效的 工作团队。
整合组织资源
协调组织内部的各种资源，包括 人力、物力、财力、信息等，确 保资源的有效利用。
领导职能
确立领导地位
通过法定权、奖励权、惩罚权、专长权等，确立 领导者在组织中的权威地位。
组织文化概述
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的构成
包括物质层、制度层和精神层三个层面，其中精神层 是核心。
组织文化的作用
具有导向、凝聚、激励、约束和辐射等功能，对组织 发展具有重要影响。
组织变革的动力与阻力
组织变革的动力
敏捷管理法
目录 CONTENTS
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 组织文化与变革
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是研究管理活动及其规律的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等 职能，合理配置和协调人力、物力、财力、信息等资源，实现组织目标的过程 。
包括诊断问题、制定计划、实施变革和评估效果 等阶段。
管理创新在组织变革中的应用
通过引入新的管理理念、方法和技术，推动组织 变革的深入进行，提高组织适应能力和竞争力。
3
组织变革与管理创新的互动关系
组织变革为管理创新提供了机会和平台，而管理 创新则是组织变革的重要推动力量。二者相互促 进，共同推动组织发展。
组织职能
设计组织结构
根据组织目标和战略，设计合理 的组织结构，包括部门设置、职 责划分、权限分配等。
配备人员
根据组织结构和工作需要，选拔 、任用合适的人员，形成高效的 工作团队。
整合组织资源
协调组织内部的各种资源，包括 人力、物力、财力、信息等，确 保资源的有效利用。
领导职能
确立领导地位
通过法定权、奖励权、惩罚权、专长权等，确立 领导者在组织中的权威地位。
组织文化概述
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的构成
包括物质层、制度层和精神层三个层面，其中精神层 是核心。
组织文化的作用
具有导向、凝聚、激励、约束和辐射等功能，对组织 发展具有重要影响。
组织变革的动力与阻力
组织变革的动力
敏捷管理法
管理学原理ppt课件
• 3、要求管理理论和经营方法能充分调动人 的积极性。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
管理学原理(PPT)
03
02
综合性
管理学涉及多个学科领域，如经济 学、心理学、社会学等。
科学性
管理学运用科学方法和技术手段， 对管理活动进行系统化研究。
04
管理学的研究对象与任务
研究对象
管理学的研究对象包括组织、管理者、被管 理者以及管理环境等。
预测管理趋势
根据历史数据和现实情况，预测未来管理活 动的发展趋势。
描述和解释管理现象
供应链管理
全球化采购和生产使得供应链更加复杂，如何优化供应链、降低风 险成为关键任务。
信息技术对管理的影响与挑战
数据分析与决策支持
信息技术提供了强大的数据分析工具，帮助管理者做出更 科学的决策，但同时也需要应对数据安全和隐私保护等问 题。
远程办公与协作
信息技术使得远程办公和在线协作成为可能，提高了工作 效率和灵活性，但也带来了沟通和协调的挑战。
可持续发展与社会责任
未来管理将更加注重可持续发展和社会责任，企业需要关注环境、社会和治理等方面的问 题，实现经济效益和社会效益的平衡。
多元化与包容性
未来管理将更加强调多元化和包容性，尊重不同文化背景、性别、年龄等差异，打造多元 化团队和包容性企业文化。
THANKS
感谢观看
知识经济时代强调人才的重要性，企业需要制定 有效的人力资源管理策略，吸引、培养和留住优 秀人才。
组织学习与学习型组织
知识经济时代要求企业具备持续学习和适应变化 的能力，构建学习型组织成为重要趋势。
未来管理理论与实践展望
人工智能与机器学习在管理中的应用
随着人工智能和机器学习技术的发展，未来管理将更加智能化，如智能决策支持、智能风 险管理等。
信息系统安全与风险管理
随着信息技术的广泛应用，信息系统安全成为重要议题， 企业需要建立完善的安全管理体系以应对网络攻击和数据 泄露等风险。
02
综合性
管理学涉及多个学科领域，如经济 学、心理学、社会学等。
科学性
管理学运用科学方法和技术手段， 对管理活动进行系统化研究。
04
管理学的研究对象与任务
研究对象
管理学的研究对象包括组织、管理者、被管 理者以及管理环境等。
预测管理趋势
根据历史数据和现实情况，预测未来管理活 动的发展趋势。
描述和解释管理现象
供应链管理
全球化采购和生产使得供应链更加复杂，如何优化供应链、降低风 险成为关键任务。
信息技术对管理的影响与挑战
数据分析与决策支持
信息技术提供了强大的数据分析工具，帮助管理者做出更 科学的决策，但同时也需要应对数据安全和隐私保护等问 题。
远程办公与协作
信息技术使得远程办公和在线协作成为可能，提高了工作 效率和灵活性，但也带来了沟通和协调的挑战。
可持续发展与社会责任
未来管理将更加注重可持续发展和社会责任，企业需要关注环境、社会和治理等方面的问 题，实现经济效益和社会效益的平衡。
多元化与包容性
未来管理将更加强调多元化和包容性，尊重不同文化背景、性别、年龄等差异，打造多元 化团队和包容性企业文化。
THANKS
感谢观看
知识经济时代强调人才的重要性，企业需要制定 有效的人力资源管理策略，吸引、培养和留住优 秀人才。
组织学习与学习型组织
知识经济时代要求企业具备持续学习和适应变化 的能力，构建学习型组织成为重要趋势。
未来管理理论与实践展望
人工智能与机器学习在管理中的应用
随着人工智能和机器学习技术的发展，未来管理将更加智能化，如智能决策支持、智能风 险管理等。
信息系统安全与风险管理
随着信息技术的广泛应用，信息系统安全成为重要议题， 企业需要建立完善的安全管理体系以应对网络攻击和数据 泄露等风险。
山东建筑大学管理学第十二章-控制PPT课件
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（六）预算的作用及其局限性
1、预算的作用 2、预算的局限性
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28
（七）预算控制中应注意问题
1、预算控制可能过于全面和详细，容 易导致控制过细，从而束缚主管人员的 手脚。
2、预算目标可能取代组织目标，容易 导致本位主义，使主管人员只把注意力 集中与尽量不使本部门的经营费不超过 预算，而忘记自己的基本职责是千方百 计地去实现组织的目标。
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6
2、在控制论中，“控制”的定义是： 为了改善某个或某些受控对象的功能或 发展，需要获得并使用信息，以这种信 息为基础而选出的、加于该对象上的作 用，就叫控制。
3、控制论的应用
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7
（二）反馈
1. 反馈的基本概念 2. 反馈的类型 3. 反馈与管理控制
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8
（三）时滞
任何系统的运行都存在着惯性和时间延 迟现象，即遇到干扰后需要一定的时间 和过程，偏差才能反映出来，而这种偏 差一旦出现又不易很快得到纠正，因此 调控效果的显现往往存在着滞后的现象。 这种现象就是时滞。
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31
三、全面质量管理
（一）全面质量管理的含义
全面质量管理(Total Quality Management，TQC)是一种能够在最 经济的水平上，考虑到使客户充分满意 的情况，进行市场研究、设计、制造和 售后服务，由全体人员参加的，把企业 各部门的质量开发、质量维持和质量提 高的活动构成一体的有效体系。
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29
3、主管人员倾向于根据过去的费用来 编制预算，并习惯于使预算费用的申请 数大于实际的需要，这容易导致掩盖效 能低下的缺点。
4、预算控制缺乏灵活性。
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第十二章 控制的类型与过程——管理学马工程 ppt课件
根据前述的导致偏差的原因，组织的纠偏措施可以从如下方面进 行：
第三节 控制的过程
1、修订标准
例如，当消费者的需求偏好发生转 移时，企业原定的提高产品质量、降 低生产成本等计划与现实出现不符， 此时就需要对原有计划进行修订（如 研发新产品或调整产品结构），以适 应消费者需求的变化。
第三节 控制的过程
如果没有偏差，在认定标准 水平合适的情况下，可以将 其作为成功经验予以分析总 结并用于指导今后的或其他 方面的工作。
如果偏差较大并超出了允许 范围，就应深入分析偏差产 生的原因，并采取矫正措施 。
第三节 控制的过程
（一）分析偏差：
组织首先需要对偏差的性质进行分析和确认，以抓住问题的实质 和重点。另外，还要对造成偏差的原因进行深入分析，切忌“头痛医 头，脚痛医脚”，以找出偏差的真正原因，为对症下药制定纠偏措施 提供保证。
纠
应急纠偏措施
能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道上 的措施
偏
措
施
彻底纠偏措施
能够从根本上解决问题的措施
第三节 控制的过程
（二）实施纠偏：
分析 偏差产生的原因
现实中，许多管理者往往以没有时间为借口 或不愿变革而不采取彻底纠偏措施，仅仅满 足于不断的救火式应急纠偏行动。事实证明 ， 的分作析为一，个并有花效一的些管时理间者以，永时久对间、偏性资差地金进纠等行正限认这制真些 偏差是非常有益的。
一、控制进程分类
图12-1 前馈、现场和反馈控制示意图
第二节 控制的类型
一、控制进程分类
第二节 控制的类型
二、控制职能分类
第二节 控制的类型
三、控制内容分类
第三节 控制的过程
图12-2 控制的基本过程
第三节 控制的过程
1、修订标准
例如，当消费者的需求偏好发生转 移时，企业原定的提高产品质量、降 低生产成本等计划与现实出现不符， 此时就需要对原有计划进行修订（如 研发新产品或调整产品结构），以适 应消费者需求的变化。
第三节 控制的过程
如果没有偏差，在认定标准 水平合适的情况下，可以将 其作为成功经验予以分析总 结并用于指导今后的或其他 方面的工作。
如果偏差较大并超出了允许 范围，就应深入分析偏差产 生的原因，并采取矫正措施 。
第三节 控制的过程
（一）分析偏差：
组织首先需要对偏差的性质进行分析和确认，以抓住问题的实质 和重点。另外，还要对造成偏差的原因进行深入分析，切忌“头痛医 头，脚痛医脚”，以找出偏差的真正原因，为对症下药制定纠偏措施 提供保证。
纠
应急纠偏措施
能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道上 的措施
偏
措
施
彻底纠偏措施
能够从根本上解决问题的措施
第三节 控制的过程
（二）实施纠偏：
分析 偏差产生的原因
现实中，许多管理者往往以没有时间为借口 或不愿变革而不采取彻底纠偏措施，仅仅满 足于不断的救火式应急纠偏行动。事实证明 ， 的分作析为一，个并有花效一的些管时理间者以，永时久对间、偏性资差地金进纠等行正限认这制真些 偏差是非常有益的。
一、控制进程分类
图12-1 前馈、现场和反馈控制示意图
第二节 控制的类型
一、控制进程分类
第二节 控制的类型
二、控制职能分类
第二节 控制的类型
三、控制内容分类
第三节 控制的过程
图12-2 控制的基本过程
管理学原理第2版PPT第12章
各种指标涉及组织从资源投入到资源转换，再到产品和服务产出的全部过 程，既可以是反映数量的，也可以是反映质量的。
一、控制过程
（二）衡量实际行为和实际绩效
管理者为了衡量（measuring）实际行为和实际绩效，必须收集关于实际 行为和实际绩效的信息。
收集信息的方式包括直接观察、统计报告、口头报告和书面报告四种。现 实中，常常将各种方式结合起来使用。
第1节 控制概述 第2节 控制过程与控制系统 第3节 控制的方法与技术
一、全面质量管理
（一）全面质量管理的起源、发展和定义
20世纪50年代，爱德华兹•戴明、约瑟夫•朱兰等质量管理大师的质量管理 思想为全面质量管理的诞生奠定了基础。
全面质量管理的最主要特点就是“全面”，具体表现在以下几个方面： （1）全过程质量管理。（2）全员参与的质量管理。（3）全面的质量。 （4）全面的管理方法。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自身得到不断改进， 进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
二、标杆管理
（二）标杆管理的类型
内部标杆 管理
竞争标杆 管理
职能标杆 管理
流程标杆 管理
二、标杆管理
（三）标杆管理的实施
四、影响有效控制的权变因素
组织的规模
员工在组织结构中的位置和级别
第1节 控制概述 第2节 控制过程与控制系统 第3节 控制的方法与技术
一、控制过程
一、控制过程
（一）设定绩效指标体系和衡量标准
组织开始对生产或服务过程实施控制时，首先要设立衡量组织绩效和个人 绩效的各项指标，以及符合实际情况的各种标准。
一、全面质量管理
一、控制过程
（二）衡量实际行为和实际绩效
管理者为了衡量（measuring）实际行为和实际绩效，必须收集关于实际 行为和实际绩效的信息。
收集信息的方式包括直接观察、统计报告、口头报告和书面报告四种。现 实中，常常将各种方式结合起来使用。
第1节 控制概述 第2节 控制过程与控制系统 第3节 控制的方法与技术
一、全面质量管理
（一）全面质量管理的起源、发展和定义
20世纪50年代，爱德华兹•戴明、约瑟夫•朱兰等质量管理大师的质量管理 思想为全面质量管理的诞生奠定了基础。
全面质量管理的最主要特点就是“全面”，具体表现在以下几个方面： （1）全过程质量管理。（2）全员参与的质量管理。（3）全面的质量。 （4）全面的管理方法。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自身得到不断改进， 进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
二、标杆管理
（二）标杆管理的类型
内部标杆 管理
竞争标杆 管理
职能标杆 管理
流程标杆 管理
二、标杆管理
（三）标杆管理的实施
四、影响有效控制的权变因素
组织的规模
员工在组织结构中的位置和级别
第1节 控制概述 第2节 控制过程与控制系统 第3节 控制的方法与技术
一、控制过程
一、控制过程
（一）设定绩效指标体系和衡量标准
组织开始对生产或服务过程实施控制时，首先要设立衡量组织绩效和个人 绩效的各项指标，以及符合实际情况的各种标准。
一、全面质量管理
管理学原理教学课件PPT控制职能
Principles of Management
中国地质大学（北京）
第1页
Principles of Management
一、控制职能的含义
第
控制定义
一
节
控制特点
目的性
整体性
人本性
动态性
控 制 概 述
基本假设
（1）要有界限清楚的一致的标准，根据这种标准就能对 实施情况进行度量； （2）能找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果； （3）当标准同实际情况比较时，任何差异都能够被用来
中国地质大学（北京）
第10页
Principles of Management
比
趋势分析法
第
较
四
分
同业分析法
节
析
法
预算差异分析法
财务
控
报表
制
分析
方
方法
因
财务比率因素分解法
法
素 分
析
法
差异因素分解法
中国地质大学（北京）
第11页
Principles of Management 2、盈亏平衡分析
第 四 节 控 制 方 法
以保证目标的实现。指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自
己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施以便
使工作人员能够正确地完成所规定的任务。
中国地质大学（北京）
第7页
Principles of Management
现场控制的主要优点是：
（1）可发挥指导职能。实时控制是在偏差出现后马上进行的，既可
作为更正活动的依据。
之必要性
环境的 多变性
计划的 实现性
成员的 差异性
中国地质大学（北京）
第1页
Principles of Management
一、控制职能的含义
第
控制定义
一
节
控制特点
目的性
整体性
人本性
动态性
控 制 概 述
基本假设
（1）要有界限清楚的一致的标准，根据这种标准就能对 实施情况进行度量； （2）能找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果； （3）当标准同实际情况比较时，任何差异都能够被用来
中国地质大学（北京）
第10页
Principles of Management
比
趋势分析法
第
较
四
分
同业分析法
节
析
法
预算差异分析法
财务
控
报表
制
分析
方
方法
因
财务比率因素分解法
法
素 分
析
法
差异因素分解法
中国地质大学（北京）
第11页
Principles of Management 2、盈亏平衡分析
第 四 节 控 制 方 法
以保证目标的实现。指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自
己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施以便
使工作人员能够正确地完成所规定的任务。
中国地质大学（北京）
第7页
Principles of Management
现场控制的主要优点是：
（1）可发挥指导职能。实时控制是在偏差出现后马上进行的，既可
作为更正活动的依据。
之必要性
环境的 多变性
计划的 实现性
成员的 差异性
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确定标准
在工商企业中经常使用以下几种类型的 标准：
时间标准 生产率标准 消耗标准 质量标准 行为标准
12
麦当劳标准
１．９５％的顾客进店三分钟之内应受到 接待，
２．预热的汉堡包在售给顾客前其烘烤的 时间不得超过５分钟，
３．顾客离开后５分钟之内所有的空桌必 须清理完毕等．
13
第十二章 控制
控制过程 控制模式 控制方法
1
控制的定义与特性
一、控制的概念 控制是指人们根据给定的条件和预定的 目的或考核标准，通过改变和创造条件， 以调整行动和计划，纠正偏差，使事物 发展按预定方向发展。
控制在管理中的作用有两方面： １．检验作用 ２．调整作用，
2
二、控制的类型
１．根据时机、对象和目的的不同，可以把 控制划分为预先控制、现场控制（过程控制） 和成果控制（事后控制）等三种类型。
(2)零基预算 零基预算要求每个项目的预算费用以零为基数， 通过仔细分析各项费用开支的合理性，并在 “成本—效益”分析的基础上确定预算。
9
二、审计控制
1 财务审计
所谓财务审计，是以财务活动为中心内容， 以检查并核实帐目、凭证、财物、债务以及结 算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中 所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表 本身是否可以信赖为目的的控制方法
输入
工作过程
输出
前馈控制
同期控制
反馈控制
3
2．根据控制源的不同可划分为正式组织控 制、群体控制和自我控制三种类型。
3．根据控制信息的性质不同可划分为反馈 控制和前馈控制两种类型。
4．根据控制的手段不同可划分为直接控制 和预防性控制两种。
4
三、有效控制的特性
要使控制系统发挥作用，取得预期的成效， 控制系统应具备以下特性。
1 客观准确性 2 经济性
3 灵活多变性 4 全局性
5 有针对性 6 预见性
5
控制过程与模式
一、控制过程
确立控 制标准
制控 控 定制 制 控重 对 制点 象 标 准
衡量实 际成效
系建 衡 统立 量
信成 息绩 反 馈
纠正偏差
选确 找 择立 出 纠纠 原 偏编 因 措对 施象
6
二、控制模式
修订标准／目标
量度实际绩效
理想 保持现状
比较实际绩效与标准 ？
不理想
作出补 偿措施
7
控制方法
一、预算控制 1．预算的种类 预算的种类很多，但是就一个企业来说可以
把各种预算归纳为五类。 (1)收支预算 (2)现金预算 (3)投资预算 (4)实物预算 (5)综合预算
8
2 预算的方法
(1)弹性预算。 又称可变预算，其基本方法是按固定费用和变 动费用分别编制固定预算和可变预算，以确保 预算的灵活性。
2 管理审计
其方法是利用公开记录的信息，从反映企业 管理绩效及其影响因素的若干方面，将企业与 同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比 较，以判断企业经营与管理的健康程度，从而 进行审计控制的一种有效控制方法。
10
三、作业控制
1 成本控制 2 质量控制 3 库存控制
四、信息网络控制
五、综ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控制
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