汽车业八大失败并购案例
企业并购破产案例
企业并购破产案例
近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业并购成为了许多企业的重要战略之一。
然而，企业并购也并非一定能够成功，很多企业在并购过程中遭遇到了各种困难和挑战，导致最终破产倒闭。
以下是几个企业并购破产案例。
1. 雷曼兄弟破产案
雷曼兄弟是一家成立于1850年的美国金融服务公司，曾经是全球最大的投资银行之一。
2008年，雷曼兄弟因为在次贷危机中的高杠杆运营和大量的次级抵押贷款而破产。
在此之前，雷曼兄弟曾经通过大量的并购扩张业务范围，但是这些并购也是最终导致雷曼兄弟破产的原因之一。
2. 联合航空破产案
联合航空是美国的一家航空公司，在20世纪90年代进行了大量的并购，使得公司的规模成倍增长。
然而，随着市场竞争的加剧和运营成本的不断上升，联合航空开始运营不善，导致2002年破产。
3. 华尔街公司破产案
华尔街公司是一家成立于2006年的美国汽车金融服务公司，主要从事汽车贷款业务。
然而，该公司在进行大量的并购后，公司的运营成本不断增加，财务状况开始恶化。
最终，华尔街公司于2009年宣布破产。
这些企业并购破产案例提醒我们，企业在进行并购时一定要慎重考虑，不要过于盲目追求规模扩张，而是要重视企业的运营状况和财
务状况，以确保并购的可行性和成功。
失败的并购案例
3、引入第三方竞购者： 3、或提高收购报价至 3、致电雅虎协助抵抗： 500亿：为成功收购雅虎，Google CEO施密特致 新闻集团也在觊觎雅虎， 与微软展开竞购，可能 微软可能提高收购价格。 电杨致远，称愿帮助雅 虎抵抗微软收购 的 竞 购 名 单 中 还 包 括 不过即便如此也无法达 eBay、 AT&T 、 Comcast 到雅虎所认为的“真实 等 价格”
5、借协作版商务应用软 件威胁微软：谷歌试图把 更多的用户吸引到免费应 用软件领域，这对微软利 润丰厚的办公软件构成潜 在威胁
6、或出售阿里巴巴股份： 雅虎当前可能会出售在中 国和日本的持股，并将搜 索业务外包给Google，这 些做法将会杨致远更关注 雅虎的内容和广告业务
6、寻求雅虎小股东支持： 6、提前推安全电邮产品： 雅虎小股东计划单独同微 GoogБайду номын сангаасe将推出增强电子 软或其它竞购者进行谈判， 邮件安全和扩大邮件存储 考虑出售手中持有的股票， 量的新产品，与微软展开 微软则可能从中获支持 竞争
4、与AOL合并：雅虎正 寻求与AOL重新开启谈 判，商讨双方合并事宜， 以避免被微软收购
4、暗示将恶意收购：微 软发表声明称收购雅虎 的报价“相当公平”， 并暗示该公司可能通过 恶意收购来完成对雅虎 的收购
4、收购美国在线：已 拥有美国在线5%股份的 Google可能会收购美国 在线，来对抗微软
5 、启用毒丸计划：雅虎 5、替换雅虎董事会成员： 也 准 备 了 一 份 “ 毒 丸 计 收购提议一旦遭拒，可能 划”，增加微软通过向雅 会寻求替换雅虎董事会成 虎股东发出收购要约来控 员以推动并购 制雅虎的难度
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公司简介
汽车业八大失败并购案例
汽车业八大失败并购案例作者:ALEX TAYLOR III 时间:2012年09月14日来源: 财富中文网汽车行业向来不乏失败的并购案例。
现在，一位业界著名分析师表示通用汽车应该抛售欧宝。
我们不妨借此机会，顺便也看看其他7桩时运不济的收购实例。
摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的资深汽车分析师亚当•乔纳斯近日抛出一段高论，引发业界一阵喧哗。
他建议，通用汽车（General Motors）应该改弦易辙，卖掉欧宝（Opel），而不要试图挽救它。
他的理由是：这家公司会给通用汽车其他业务板块带来潜在亏损。
在他看来，“欧洲汽车市场显著衰退，运营亏损不断增加，”因此他把欧宝称为“通用汽车长期财务健康和可持续发展能力最大的威胁”。
如此壮士断腕必然代价不菲。
乔纳斯估计，出售欧宝的现金成本将达到70亿美元到130亿美元，但他坚信，这一举动将使通用汽车的平均每股收益增长近1美元（或20%），最终将推动通用股价上涨超过50%。
卖掉欧宝当然是一剂猛药，但其他汽车厂商在甩掉亏损业务后都实现了复苏。
乔纳斯在报告里援引了两笔类似的交易，但实际上过去30年间这种案例已超过6件之多。
下面就是这些案例的概貌。
雷诺-美国汽车公司美国汽车公司（AMC）的财务状况始终岌岌可危，而雷诺公司（Renault）作为这家公司的法资老板，在改变这一局面上一直无所作为。
20世纪80年代中期，油价大幅走低，导致美国汽车公司的小型车一夜之间失去了市场。
而曾经主管美国汽车公司、尔后担任雷诺总裁的乔治•贝斯在1986年遭暗杀后，雷诺就将美国汽车公司作价15亿美元卖给了克莱斯勒公司（Chrysler）。
结局这桩交易对克莱斯勒来说却是一笔天降横财。
它充分发展了美国汽车公司的吉普（Jeep）车业务，把它打造成了一个巨大的赚钱机器。
1999年，雷诺做了一项长期并购投资，收购了当时境况不佳的日产汽车（Nissan）36.8%的股份。
此后，在首席执行官卡洛斯•戈恩的带领下，雷诺-日产合资公司开始了蒸蒸日上的发展历程。
跨国并购失败案例分析
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由 于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等 车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯 勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得 了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季 度，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划 要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取 得20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯 勒公司仍然没有达到投资者们的期望。
并购起因
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技 ，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合 并风潮。合并有可能带来更多的市场。 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是与克莱斯勒 合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率 ，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的 市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市 场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱 斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未 来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗 的汽车合并案。
• 2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后 ，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9％的股份。
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
收购失败的案例
收购失败的案例在商业世界中，收购是一种常见的商业行为，可以帮助企业扩大规模、增加市场份额、获取新技术和人才等。
然而，并非所有的收购都能取得成功，有些收购甚至以失败告终。
本文将就一些著名的收购失败案例进行分析和总结，以期能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。
首先，我们来看一家著名的汽车公司的收购失败案例。
在20世纪90年代初，戴姆勒-奔驰公司收购了美国汽车制造商克莱斯勒公司。
本来，这次收购被视为一次跨国合作的典范，有望将德国技术和美国市场相结合，取得双赢的局面。
然而，由于双方文化差异、管理体系不合等问题，收购最终以失败告终。
戴姆勒-奔驰在收购后不久就面临了严重的管理混乱和财务困境，最终不得不将克莱斯勒公司出售给私募股权公司。
其次，我们来看一家知名的科技公司的收购失败案例。
在2014年，微软公司收购了诺基亚手机业务，希望通过这次收购来弥补自身在智能手机领域的不足。
然而，由于市场变化快速、竞争激烈等原因，微软未能成功整合诺基亚手机业务，最终导致了数百亿美元的巨额亏损。
这次收购失败也成为了微软近年来的一大败笔，给公司带来了沉重的打击。
最后，我们来看一家国际酒店集团的收购失败案例。
在2007年，黑石集团收购了赫尔佐格旅馆集团，希望通过这次收购来扩大自己在酒店业的影响力。
然而，由于金融危机的爆发和酒店行业的不景气，黑石集团未能如愿以偿地将赫尔佐格旅馆集团整合进自己的业务体系，最终导致了巨额的投资损失和声誉受损。
通过以上案例的分析，我们可以看到，收购失败往往是由于双方在文化、管理、市场等方面存在较大差异，导致整合困难和经营风险加大。
因此，企业在进行收购时，应该更加谨慎，充分考虑双方的实际情况，制定合理的整合计划，以避免收购失败带来的巨大损失。
综上所述，收购失败的案例给我们提供了宝贵的经验教训，企业在进行收购时应该认真对待，避免盲目冲动和过度乐观。
只有在充分调研和风险评估的基础上，才能够取得成功的收购，实现双方的共赢局面。
海外并购八大失败案例
海外并购八大失败案例•相关推荐海外并购八大失败案例海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利 2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。
随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。
2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。
由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。
此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。
中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。
2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。
中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。
中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。
平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。
由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。
就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。
中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。
TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。
同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的'移动电话业务。
企业兴亡案例
企业兴亡案例1. 雷克萨斯汽车公司：雷克萨斯汽车公司是一家日本汽车制造商，旗下拥有多个豪华品牌。
然而，该公司在2009年遭受了一系列重大质量问题的困扰，包括制动系统故障和加速踏板卡滞等问题。
这些问题导致多起交通事故和数十万辆汽车被召回，对公司的声誉造成了重大打击。
随后，雷克萨斯汽车公司的销量大幅下降，且长时间未能恢复，最终导致了公司的兴亡。
2. 莱曼兄弟：莱曼兄弟是一家历史悠久的美国投资银行，在2008年爆发的全球金融危机中宣布破产。
该公司在次贷危机中大量投资于高风险资产，并以高杠杆率运营，导致了重大亏损。
由于莱曼兄弟是美国金融业的重要组成部分，其破产引发了金融市场的大规模动荡，进一步加剧了全球金融危机的严重性。
3. 诺基亚：作为过去全球最大的移动电话制造商之一，诺基亚在智能手机时代的变革中未能及时调整战略，导致了其在市场上的丧失竞争力。
公司推出的Symbian操作系统在与苹果和安卓系统的竞争中表现欠佳，无法跟上技术和用户需求的快速变化。
此外，诺基亚在2008年金融危机中经历了一段艰难时期，没有有效地回应市场的变化。
最终，诺基亚被微软收购，逐渐退出了手机制造业务。
4. 美国国际集团（AIG）：AIG是一家全球性保险和金融服务公司，也是全球最大的保险公司之一。
然而，在2008年的金融危机中，AIG由于大量参与次贷市场，遭受了巨额亏损，面临破产的威胁。
美国政府为了避免全球金融系统的崩溃，出资救助了AIG，并接管了该公司的控制权。
尽管AIG得以继续运营，但其声誉受到了极大的损害，随后面临了一系列诉讼和调查。
5. 英国航空公司（BA）：英国航空公司是英国最大的航空公司之一，但在2017年面临了严重的IT系统故障，导致航班被取消和延误，旅客受到了重大影响。
该故障被认为是由于BA 的IT系统维护不善和缺乏可行的灾备计划所导致。
此事件对公司的声誉造成了巨大的损害，并因承担赔偿费用而损失了大量资金。
尽管BA依然在运营，但这次事件对其形象和业务都带来了严重影响。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
依赖单一供应商而失败的汽车案例
汽车行业是一个充满竞争和创新的行业，各个汽车制造商都在竭尽全力地寻找优秀的供应商来提供高质量的零部件和服务。
然而，在这个高度竞争的市场中，有些汽车制造商却依赖单一供应商，最终导致了失败的案例。
本文将分析几个依赖单一供应商而失败的汽车案例，探讨其原因和教训。
1. 案例一：通用汽车和康宁公司通用汽车曾经依赖康宁公司为其提供汽车玻璃，然而由于康宁公司的管理不善和生产能力不足，导致了产品质量出现问题以及交货延误。
这直接影响了通用汽车的生产计划和产品质量，最终导致了双方的合作关系破裂。
通用汽车不得不寻找新的玻璃供应商，而康宁公司也因失去通用汽车这样的大客户而蒙受了巨大损失。
2. 案例二：特斯拉和日本汽车零部件供应商特斯拉在早期阶段依赖了日本某家汽车零部件供应商为其提供关键的电池技术和零部件。
然而，由于该供应商的技术独占性和垄断地位，导致了特斯拉在成本、产能和交货周期上都面临了严重问题。
特斯拉决定自主研发电池技术，并逐步减少对该供应商的依赖。
3. 案例三：福特汽车和特定零部件供应商福特汽车曾因为对某个特定零部件供应商的过度依赖而陷入了困境。
当这家供应商出现质量问题或交货延误时，整个生产线都将受到严重影响。
福特汽车在此次事件中受到了声誉和财务方面的双重打击，最终意识到过度依赖单一供应商的风险。
综合分析以上案例，我们可以得出以下结论：1. 过度依赖单一供应商会导致风险和损失。
当汽车制造商过度依赖单一供应商时，一旦供应商出现问题，就会直接影响生产计划、产品质量和企业形象，甚至可能导致企业面临破产的风险。
2. 多元化供应商可以有效降低风险。
汽车制造商应该寻找多个供应商来分散风险，避免过度依赖单一供应商，从而降低对供应商风险的敏感度。
3. 自主研发和掌握关键技术能力至关重要。
在面临对供应商依赖过高的情况下，汽车制造商应该加大自主研发和掌握关键技术的力度，降低对供应商的依赖程度，从而提升企业自身的竞争力。
汽车制造商应该认识到过度依赖单一供应商的风险，并寻找多元化的供应商，加大自主研发和技术创新的力度，从而提升企业的竞争力和抵御风险的能力。
收购案例失败
收购案例失败在商业界，收购案例的结果并不总是成功的。
以下是一个收购案例失败的实例，说明了一家公司在试图收购另一家公司时遇到的问题和失败的原因。
ABC公司是一家全球性的汽车制造公司，希望通过收购XYZ公司来进一步扩大市场份额。
XYZ公司是一家知名的电动汽车制造商，因其领先的技术和产品而备受瞩目。
ABC公司认为收购该公司将有助于它在电动汽车市场上取得竞争优势。
收购计划开始后，ABC公司首先与XYZ公司的管理团队进行了一系列会谈。
双方都表达了兴趣，并开始谈判。
然而，在谈判过程中，出现了几个严重的问题和分歧。
首先，ABC公司希望获得XYZ公司的核心技术和专利，以掌握电动汽车市场的关键优势。
然而，XYZ公司不愿意完全出售其技术和专利，它只愿意与ABC公司进行合作共享技术。
这导致了谈判的僵局，因为ABC公司不想与XYZ公司竞争，而是希望通过收购来获得竞争优势。
其次，双方在定价问题上也存在分歧。
ABC公司认为XYZ公司的估值过高，而XYZ公司则认为自己的技术和知识产权价值较高，因此要求更高的收购价。
双方在价格上的谈判一直没有取得突破，导致谈判陷入僵局。
最后，双方在合并后公司的治理结构上存在分歧。
ABC公司希望拥有绝大多数的股权和管理权，而XYZ公司则希望保留一定的独立性和决策权。
这导致了双方无法达成一致，无法确定合并后公司的治理结构和决策机制。
由于这些问题无法解决，谈判最终破裂，收购案无法达成。
ABC公司的收购计划以失败告终。
这个收购案例失败的原因在于双方在核心技术、价格和治理结构上存在严重的分歧。
这些分歧导致双方无法就收购达成一致，最终导致谈判破裂。
这个案例提醒我们，在收购过程中，双方应该充分沟通和协商，寻找共同的利益和解决方案。
如果双方无法解决分歧或妥协，那么收购案有可能失败。
因此，在收购案中，谈判的灵活性和双方的合作是成功的关键因素。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例雷诺日产联盟成功案例
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。
次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙讲述
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
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上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
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12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例在当前中国经济高速发展的背景下，企业并购已成为企业战略调整的重要手段，也是企业快速成长和壮大的重要途径。
并购过程中的失败案例也不在少数，无论是因为技术、管理、市场、资本等方面的问题，还是由于文化差异、政策风险、监管不力等原因所导致的失败案例。
以下将结合具体案例，深入探讨国内企业并购失败案例，并提出相关分析和建议。
1.中兴通讯收购努比亚失败2018年，中兴通讯拟以144亿元人民币的价格全资收购努比亚。
由于业绩承诺未能兑现，双方在并购过程中产生分歧，最终导致收购失败。
分析认为，这一并购失败案例主要原因在于双方在业绩承诺、盈利模式、管理规范等方面存在认知上的差异，导致并购交易最终无法达成一致。
解析与建议：企业在进行并购时，应该加强对目标公司的尽职调查，充分了解目标公司的业绩情况、管理团队、内部管理制度等，并且在谈判过程中明确业绩承诺和风险分担等条款，避免后续出现纠纷。
2.京东收购大搜车失败2017年，京东拟以50亿元人民币全资收购二手车交易平台大搜车，然而最终宣布收购失败。
据相关消息，双方在收购过程中因估值问题产生分歧，导致谈判最终破裂。
分析认为，这一并购失败案例主要原因在于双方对于目标公司的估值标准存在差异，双方未能就估值问题取得共识，最终导致收购谈判失败。
解析与建议：企业在进行收购谈判时，应该在初步谈判阶段确定好收购价格的计算方法，提前了解目标公司的估值依据，充分沟通双方在估值方面的不同看法，以达成一致。
3.阿里巴巴收购饿了么失败2015年，阿里巴巴曾计划收购饿了么，然而最终宣布收购失败。
据悉，双方在并购过程中因投后管理和战略规划存在分歧，最终导致收购谈判破裂。
分析认为，这一并购失败案例主要原因在于双方在战略规划、业务整合、管理架构等方面存在分歧，导致收购进程无法顺利推进。
解析与建议：企业在进行并购谈判时，应该在初步谈判阶段就明确双方在投后管理、战略规划等方面的共同理念，加强沟通与交流，共同制定出可行的整合方案，以避免后续出现分歧导致收购谈判失败。
财务失败与重组案例
财务失败与重组案例1. 蔚来汽车蔚来汽车是一家中国的新能源汽车制造商，2018年上市后一度备受瞩目。
然而，由于市场竞争激烈和成本高企，公司财务状况迅速恶化。
2019年，蔚来汽车宣布要进行大规模的裁员和资产出售，以应对财务压力。
2. 沃尔玛日本沃尔玛日本是美国沃尔玛公司在日本的分店，由于日本市场竞争激烈和经营不善，公司的财务状况急转直下。
2018年，沃尔玛日本被迫宣布要关闭所有门店，并进行清算和重组。
3. 美团点评2018年，中国的美团点评公司上市，成为当时最大的IPO之一。
然而，公司的财务状况并不理想，短期内面临着大量的亏损和现金流问题。
为了应对这种情况，美团点评进行了一系列的财务重组和削减成本。
4. 乐视网乐视网是一家中国的互联网公司，曾经拥有众多的业务板块，包括视频、手机、汽车等。
然而，由于资金链断裂和经营不善等原因，公司陷入了严重的财务危机。
2017年，乐视网宣布要进行大规模的重组和裁员，以应对财务压力。
5. 优信集团优信集团是中国的一家二手车交易平台，2018年上市后市值曾一度超过100亿美元。
然而，由于市场竞争激烈和经营不善等原因，公司的财务状况急转直下。
2019年，优信集团宣布要进行大规模的重组和裁员，以应对财务压力。
6. 摩拜单车摩拜单车是中国的一家共享单车公司，曾经是市场上的领军企业。
然而，由于市场竞争激烈和资金链断裂等原因，公司陷入了财务危机。
2018年，摩拜单车被中国的字节跳动公司收购，并进行了大规模的重组。
7. 飞利浦照明飞利浦照明是一家荷兰的照明公司，曾经是全球最大的照明公司之一。
然而，由于市场竞争激烈和经营不善等原因，公司的财务状况急转直下。
2019年，飞利浦照明宣布要进行大规模的重组和裁员，以应对财务压力。
8. 京东数科京东数科是中国的一家金融科技公司，主要提供支付、贷款等服务。
然而，由于市场竞争激烈和成本高企，公司的财务状况急转直下。
2021年，京东数科宣布要进行大规模的重组和裁员，以应对财务压力。
1979~2009 国际汽车重组十大失败案例
1979~2009 国际汽车重组十大失败案例[我来说两句] [字号：大中小]2010年04月04日18:12来源：大洋网-广州日报作者：贺江华国际上，克莱斯勒、通用汽车先后破产保护，旗下子品牌被国际实力玩家虎视眈眈，一场规模浩大的国际汽车业重组浪潮已经拉开序幕。
在这场热闹的汽车业重组大潮中，也不乏中国企业跨国出击海外“抄底”的身影，名不见经传的四川腾中重工要收购悍马一事，更是将中国车企该不该海外“抄底”之争推上风口浪尖，那么现在是不是中国汽车海外“抄底”的好时机呢？6月7日，国务院发展研究中心原副主任陈清泰表示：能够参与国际汽车并购的中国车企现在还没有出现，这句评价也直接给群情激动的中国车企海外“抄底”风兜头泼下一盆冷水。
但汽车业的兼并重组是时代发展的必然，我们现在之所以在争议中国汽车该不该参与国际汽车重组，也许正是因为中国汽车企业，这个国际汽车市场多年的“看客”，即将或已经成为国际汽车市场重要参与者，不是今天就是明天，我们也必将改变我们的“看客”身份，而成为国际汽车的“大玩家”。
玩家有玩家的规则，玩家也有玩家的风险，在这里，我们总结出1979～2009年目前为止的国内外汽车十大失败的重组案例，希望给各位“玩家”和“看客”带来些微的参考。
贺江华/文1.大宇收购双龙一次末世危机中的弱弱联合，最终的结果是双双被历史所吞噬。
1997年，亚洲金融危机爆发，其时的韩国大宇汽车和双龙汽车早已百病缠身，危机成为压垮骆驼的最后一根稻草，压力之下，两者在当年年底宣布重组以渡过难关：双龙集团将双龙汽车公司53.5％的股份出让给大宇集团，大宇集团则负责偿还双龙汽车3.4万亿韩元负债中的2万亿韩元。
历史证明，大宇、双龙危机中的合作只可能走向“共同墓地”，迷信“大马不死”的大宇最终被通用吞噬；而一丝不苟地复制美国汽车弊病的双龙则成为上汽的猎物。
记者点评：这次合作，无论从哪个角度看，都堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
合作时间：1997年底结束时间：1999年合作结果：大宇汽车作为一个品牌彻底消失，双龙汽车再次迷失在世界汽车市场。
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析跨国并购失败案例篇12021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。
即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。
2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
近年来中国企业海外并购失败案例一览
近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。
2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。
2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。
光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。
2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。
华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。
不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。
企业并购成功与失败案例
企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃一、案例背景浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典着名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。
1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。
2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。
经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。
今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。
同时也将适时在中国建设新的工厂。
从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。
从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。
把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。
从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。
收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。
二、能够成功并购的原因（一）具有前瞻性的战略思想吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。
失败的商业案例
失败的商业案例某汽车制造商的失败商业案例某汽车制造商是一家知名的国际汽车品牌。
多年来，该公司一直以制造高端豪华车为主要产品，并且在全球范围内享有很高的声誉。
然而，近年来，该公司经历了一系列的挫折和失败，导致其市场份额和盈利能力急剧下降。
首先，该公司的产品定位出现了问题。
随着市场的变化，消费者对车辆的需求也发生了变化。
然而，该公司并没有及时调整自己的产品定位，仍然坚持生产高端豪华车。
这导致该公司与时俱进的竞争对手相比，在产品类型和价格上存在巨大的差距，失去了大量潜在客户。
其次，该公司的市场推广策略也存在问题。
尽管该公司花费了大量的资金和资源开展广告活动，但其市场份额仍然持续下降。
主要原因是该公司并没有充分了解目标消费者的需求和偏好，并未针对不同的市场和消费群体制定相应的推广战略。
这导致他们的广告宣传没有形成有效的传播效果，无法吸引到足够的消费者。
第三，该公司的产品质量问题也引发了不少消费者的抱怨和退换货。
尽管该公司在生产过程中使用了先进的技术和设备，但仍然经常发生各种质量问题，如零部件故障、油耗过高等。
这直接影响了消费者对该公司产品的信任度和购买欲望，导致他们转向其他品牌的车辆。
最后，该公司的管理和决策层也存在问题。
他们没有在公司发展战略和产品规划方面做出正确的决策，导致公司陷入了困境。
此外，他们在组织和管理上也存在很多问题，导致公司内部的沟通和协作出现了问题，进一步影响了公司的运营效果和市场竞争力。
综上所述，某汽车制造商的失败商业案例是由于产品定位、市场推广、产品质量和公司管理方面存在问题所致。
这个案例值得其他企业借鉴，并从中吸取教训，如及时调整产品定位以适应市场需求，制定合适的市场推广策略，注重产品质量控制，并建立高效的组织和管理机制。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。
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汽车业八大失败并购案例
作者:ALEX TAYLOR III 时间:2012年09月14日来源: 财富中文网
汽车行业向来不乏失败的并购案例。
现在，一位业界
著名分析师表示通用汽车应该抛售欧宝。
我们不妨借
此机会，顺便也看看其他7桩时运不济的收购实例。
摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的资深汽车分析师亚当•乔纳斯近日抛出一段高论，引发业界一阵喧哗。
他建议，通用汽车（General Motors）应该改弦易辙，卖掉欧宝（Opel），而不要试图挽救它。
他的理由是：这家公司会给通用汽车其他业务板块带来潜在亏损。
在他看来，“欧洲汽车市场显著衰退，运营亏损不断增加，”因此他把欧宝称为“通用汽车长期财务健康和可持续发展能力最大的威胁”。
如此壮士断腕必然代价不菲。
乔纳斯估计，出售欧宝的现金成本将达到70亿美元到130亿美元，但他坚信，这一举动将使通用汽车的平均每股收益增长近1美元（或20%），最终将推动通用股价上涨超过50%。
卖掉欧宝当然是一剂猛药，但其他汽车厂商在甩掉亏损业务后都实现了复苏。
乔纳斯在报告里援引了两笔类似的交易，但实际上过去30年间这种案例已超过6件之多。
下面就是这些案例的概貌。
雷诺-美国汽车公司
美国汽车公司（AMC）的财务状况始终岌岌可危，而雷诺公司（Renault）作为这家公司的法资老板，在改变这一局面上一直无所作为。
20世纪80年代中期，油价大幅走低，导致美国汽车公司的小型车一夜之间失去了市场。
而曾经主管美国汽车公司、尔后担任雷诺总裁的乔治•贝斯在1986年遭暗杀后，雷诺就将美国汽车公司作价15亿美元卖给了克莱斯勒公司（Chrysler）。
结局
这桩交易对克莱斯勒来说却是一笔天降横财。
它充分发展了美国汽车公司的吉普（Jeep）车业务，把它打造成了一个巨大的赚钱机器。
1999年，雷诺做了一项长期并购投资，收购了当时境况不佳的日产汽车（Nissan）36.8%的股份。
此后，在首席执行官卡洛斯•戈恩的带领下，雷诺-日产合资公司开始了蒸蒸日上的发展历程。
宝马-罗孚集团
1994年，英国航宇公司（British Aerospace）将其所持有的罗孚集团（Rover Group）80%的股权以13.5亿美元的价格卖给了宝马汽车（BMW）。
当时宝马正
在寻找一个相对低端的品牌充实其豪华性能车阵营。
但是，尽管花了28亿美元的预算投资于新车型，宝马却从来没有真正扭转过罗孚低效过时的做法，以至于这一收购最终成了个无底洞。
2000年，宝马将罗孚集团分拆后，将路虎（Land Rover）卖给了福特汽车（Ford），将罗孚汽车卖给了一个投资财团，仅保留了MINI这一品牌。
结局
福特也无法让路虎重振雄风，只好在2008年将它卖给了印度的塔塔汽车公司（Tata Motors）。
收购罗孚汽车的财团也没有起死回生的良方，只好在2005
年停产了事。
但MINI却成了宝马的一大摇钱树，MINI Cooper更是成了大名鼎鼎的高端小型车。
在收购罗孚遭遇惨败后，宝马自己也经历了一次管理层的巨大动荡，但重出江湖后却比以前任何时候都所向披靡。
乔纳斯特别提到，尽管宝马花了27亿美元才将罗孚清理出门户，但其股价却“随之打了个漂亮的翻身仗，一路飙升”。
福特-捷豹路虎
1989年，福特花了24亿美元收购捷豹（Jaguar）；2000年，它花了30亿美元收购路虎，最后却将这两家英国公司以23亿美元的价格卖给了印度的塔塔汽车——还不到当初出价的一半。
这两家公司表现如此不尽人意，以至于一位分析师嘲笑塔塔此举为“虚荣的一掷千金”。
在福特治下的19年间，捷豹从来没有赚过一个子儿，而路虎似乎始终就无法造出一辆品质能配得上其高昂售价的车。
结局
多亏在中国的旺销势头，捷豹和路虎才得以扬眉吐气。
去年两者的销售都创下纪录，比前年增长29%。
彭博社（Bloomberg）认为这两大品牌现在价值140亿美元。
而福特的表现尽管差不多同样出色，但现在必须面对中国市场增速放缓、欧洲市场衰退和北美市场竞争激烈的残酷现实。
戴姆勒-克莱斯勒
1998年，戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）在臭名昭著的“平等地位合并”（merger of equals）中以370亿美元收购了克莱斯勒公司。
克莱斯勒在德国人的领导下日子并不好过，在经历了一系列亏损后，戴姆勒将这家美国公司80%的股份以74亿美元卖给了私募股权公司瑟伯勒斯资本管理公司（Cerberus Capital Management）。
乔纳斯估计，戴姆勒为了剥离克莱斯勒共花了93亿美元。
结局
完成这一抛售后，戴姆勒迎来了营收猛增的大好局面。
但在与主要对手宝马竞逐销售冠军的过程中，梅赛德斯-奔驰似乎略逊一筹，后劲不足。
2010年，梅赛德斯宣布与日产汽车（Nissan）合作，共同开发小型车。
2009年，克莱斯勒申请
破产。
但在意大利的菲亚特公司（Fiat）几乎不花分文收购它后，它在新东家的管理下也开始走上了正轨，生意日渐兴隆。
在菲亚特的帮助下，克莱斯勒成功地更新了产品线，提高了销售额。
福特-沃尔沃
1999年，福特看准了收购沃尔沃汽车（Volvo Cars）这一规模不大却利润颇丰的小型瑞典厂商的良机，果断出手，花了64.5亿美元将其收入囊中。
一转眼十年过去，在多年给予支持仍亏损不止，数次尝试整合其运营却宣告无果后，福特将沃尔沃以18亿美元的价格卖给了中国浙江的吉利控股集团（Geely Holding Group）。
结局
出售沃尔沃后的数日内，福特就宣布将让水星（Mercury）这一品牌寿终正寝，只留下林肯（Lincoln）作为唯一的高端品牌。
和沃尔沃一样，林肯现在也正在彻底改造产品线。
在首席执行官斯特凡•雅各布的领导下，沃尔沃现在放眼未来，将2020年的销售目标定到了80万台。
通用-萨博
2000年，通用汽车用6.5亿美元收购了萨博，随后又追加了无数投资试图使之盈利。
但十年后，通用迫不及待地将它出手，以7,400万美元的价格卖给了荷兰的世爵汽车（Spyker Cars）。
作为一家完全没有管理小型汽车厂商经验的精品车公司，世爵正努力推出全新的93和94x酷越车，而萨博则在2011年破产。
结局
世爵向各路中国买家兜售萨博，但通用汽车宣布不再继续发放专利和技术的许可证，让这一兜售胎死腹中。
萨博大多数零部件现在都卖给了一家中国电动车厂商。
通用-悍马
1998年，通用汽车购买了悍马（Hummer）的命名权，并在通用的平台上推出了三款车型——H2和H3系列。
悍马最初也受到过一阵热捧，但后来，它那夸张的造型和油老虎的胃口对正遭遇经济低迷的消费者来说成了一种负担，因此2009年，通用也将它摆上了出售的货架。
结局
一家中国的重型工业设备制造商开始想买下悍马，但中国当局阻止了这一交易。
由于没有其他买家，通用开始停产这一车型，并于2010年5月卖掉了最后一台悍马。