房地产集团组织架构分析报告

房地产集团组织架构分析报告声明本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是正略钧策项目组基于对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。

相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。

在此，正略钧策项目组对所有参与项目、提供帮助的领导和员工表示感谢！一第二阶段项目进展回顾目录、第二阶段项目进展回顾二常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，顺利完成了第二阶段的工作内容第二阶段：优化健全管理体系第三阶段：人力资源管理提升第四阶段：制度与流程体系优化第一阶段：管理诊断与战略明晰✓计划中的工作实际完成工作已完成工作成果按计划完成《房地产集团管控模式分析报告》✓按计划完成《房地产集团组织结构优化方案》，✓研究常见的集团管理模式；✓明确总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式✓对房地产企业组织结构发展演变及典型案列进行分析✓完成常见的集团管理模式的研究；✓完成总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式；✓✓按计划完成《房地产集团关键部门职责说明书》计划外工作成果演变及典型案列进行分析；✓根据前期诊断并结合房地产现状制订集团组织架构方案；✓制定当前各组织部门的职责；完成对房地产企业组织结构发展演变及典型案列的分析；✓完成集团组织架构方案制订；✓完成当前各组织部门职责的制订；✓✓✓指导集团及各子公司编制岗位说明书完成指导集团及各子公司编制岗位说明书为房地产集团进行战略及内部诊断培训✓为房地产集团进行岗位说明书、岗位评估及绩效管理培训未完成工作✓无目录、第二阶段项目进展回顾一第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究二常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责房地产企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化初始发展阶段高级发展阶段项目制管理模式矩阵制多项目管理模式事业部制多项目管理模式模式区域中心制跨区域管理模式案例：万通实业案例：华润置地案例：万科集团按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种•项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司。

项目制•又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。

为了保证完成一定的管理目标，每个矩阵制子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

•按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制•集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。

区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力同时接受总部对口部门的指导区域中心制自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导。

项目制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业 1.有利于围绕该项目的业务发展 1.项目公司创建成本高以项目为单位进行运营和管理项目成败对于企业调配资源2.有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式2.需要成立一整套职能机构，管理费用高3.对项目公司经理要求高意义重大项目数量较少，对于集团管理要求不高3.责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性4项目公司作为独立法人便于4.分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制5.项目公司间对于集团公司资源市场开发初期，推崇创业精神和创新，需要培养人才4.项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算5.通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难6.各项目公司自主经营、独立核算考虑问题往往从本公司出管理人才算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益项目制管理模式代表企业北京北辰北京北辰房地产公司人力资源部财务部办公室姜庄湖长岛澜加利大别墅桥厦总部配备常见的职能型部门10-20项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在1020人左右北京北辰总部与各项目公司之间的权力划分北京北辰总部项目公司行业／市场研究投资决策决策阶❑进行前期项目部组建❑资金使用按预算审批制❑融资信息，资金支持❑总部统一调配资金，进行预算管理项目策划提出设计需求资金支持段策划❑参与策划／设计❑确定设计院，并对整个过程进行管理施工组织进度/质安设计过程管理阶段施工❑组织施工招投标/成本/采购市场营销、销售阶段销售❑成本控制❑配合销售公司制定营销方案制定和组织实施客户服务物业管理阶段❑配合物业管理公司进行相关物业管理前期工作人力资源规划、招聘运❑绩效考核的执行❑人力资源规划与招聘培训计划的制定信息的收集培训绩效考核营支持❑培训计划的制定，信息的收集❑薪酬管理与绩效考核矩阵制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有资 1.有利于集中利用企业资源 1.组织的稳定性较差。

按产品或项源稀缺，需要集中利用的企业优秀的信息技术支持2.由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。

同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容共享的人力资源为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件最主要的是层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督3.有利于职能部门与产品部门或易产生临时观点2.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

为此职能部门产品部门和子公造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。

强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权力总经理强矩阵形式市场设计工程项目经理部财务人事A 项目经理 3 1 2 1 14241B 项目经理 4 2 4 1 2C 项目经理5 3 5 22强矩阵形式——与项目型组织较为近似，但是项目并没有从公司组织中完全分离出来。

•项目经理负责管理项目，项目经理向总经理负责；注：数字表示参与人员的数量•职能部门经理决定将哪些人员派往项目，动用何种技术；•各项目成员，分别来自各职能部门，根据项目需要，暂时离开职能部门，全职或兼职地为项目工作；各项的项经般很少向各能部门汇报直接向总经或分管副总经汇报•各项目的项目经理一般很少向各职能部门汇报，而直接向总经理或分管副总经理汇报。

弱矩阵式项目经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而其他的项目成员并没有从职能部门调派过来总经理弱矩阵形式市场设计工程项目经理部财务人事A 项目经理0 0 0 0 0B 项目经理0 0 0 0 0C 项目经理0 0 0 0注：数字表示参与人员的数量在这种组织形式下，项目中的全职人员只有一个，就是项目经理，其他成员没有从各职能部门中调派过弱矩阵形式——与职能型组织较为近似，但是每个项目只存在项目经理。

•到项目中来；•项目经理通过各职能部门的作用获得项目上的支持，包括工程、设计策划等其他所有服务；•职能部门对项目提供服务的优先级，通常由公司高层领导决定，或由项目经理和分析小组组长协商确定。

把项目和职能部门的职责相互组合起来，就可以得到许多不同的组织结构形式，有利于发挥公司内部人员的积极性总经理总市场营销工程大项目经理财务人事A 项目经理工程质量保证小组B 项目经理市场分析小组C 项目经理广告设计小组把项目和职能部门的职责互相组合起来可以得到许多不同的形式：某个职能部门的某个小组，或某几个职能部门的成员组成的一个小组（有合作经验），项目经理可以把把项目和职能部门的职责互相组合起来，可以得到许多不同的形式：•项目部分工作承包给他们；项目经理的控制权虽然被削弱但小组可以给项目提供专家级服务同时还可以保持自身技术的完整性•项目经理的控制权虽然被削弱，但小组可以给项目提供专家级服务，同时还可以保持自身技术的完整性。

矩阵制管理模式代表企业华润置地华润置地董事会投资委员会薪资委员会内审委员会总经理总经办人力财综合设计工程招标造研究法客户资产资源部务部业务部管理部管理部采购中心价管理发展部律部服务部管理部项目部华亭京通双井西单新市镇凤凰城华慧子公司销售公司物业公司 由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理俱乐部公司物公司华润置地（北京）项目公司华润置地（北京）与各项目公司之间的权力划分行业／市场研究投资决策资金支持决策阶段❑进行前期项目部组建❑资金使用按预算审批制❑负责行业／市场研究❑全面负责公司投资决策❑融资信息，资金支持❑总部统一调配资金，进行预算管理项目策划提出设计需求设计过程管理策划阶段❑策划／设计❑确定设计院，并对整个过程进❑成立项目筹备组推动策划招投标/成本/采购施工组织进度/质安施工阶❑组织施工❑成本控制行管理❑材料、采购信息收集❑选择施工单位，工程进度质量监督❑组织采购对项公进行成本监督市场营销、销售客户服务段销售阶❑配合销售公司制定营销方案制定和组织实施❑对项目公司进行成本监督❑成立经纪公司负责产品销售❑建立统一的客户管理体系物业管理段❑配合物业管理公司进行相关物业管理前期工作人力资源规划、招聘运营❑人力资源规划与招聘培训绩效考核支持❑绩效考核的执行❑培训计划的制定，信息的收集❑薪酬管理与绩效考核事业部制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点种样各有每个事都有自产市划其未各事都 适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

使用条件1.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。