项目责任成本管理办法
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
中铁某项目责任成本管理办法
责任成本管理办法一、总则为保证责任成本管理工作有序实施和认真执行，实现公司经济效益最大化，加强对责任成本管理工作理论和手段的研究，规范公司责任成本管理行为、明确公司各层次管理人员职责和工作关系，使之责任成本管理工作规范和科学合理, 测算结果更加精确,特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司承揽的新建、扩建、改建施工项目的责任成本管理。
三、管理体系一、管理机构1.1、公司成立责任成本管理领导小组，负责制定实施细则，与项目部签订承包合同，考核责任成本执行情况，其日常管理工作由企业管理部负责牵头办理。
1.2、责任成本管理领导小组成员有以下人员和部门组成：组长：邹勇副组长：毛扬组员：财务部人事部生产部（技术）生产部(机械) 安质部经营开发中心物质公司企业管理部社会事业管理中心二、执行机构2.1、项目部成立责任成本执行小组,负责具体实施和执行责任成本预算，其日常管理工作由经营室牵头（未成立经营室的单位由技术部门牵头）办理。
2.2、执行小组有以下人员组成：组长：项目经理副组长：书记项目副经理总工程师总会计师总经济师组员：技术、财务材料、经营、机械、工点项目长四、领导小组及成员工作内容和职责:一、责任成本管理领导小组1.1、审核责任成本预算并确定责任成本目标。
1.2、明确公司和项目部之间各自承担的责任。
1.3、考核检查责任成本执行情况，并作出奖励或处罚决定。
1.4、审批并发布分包分项工程指导价。
1.5、审批并发布企业内部定额。
1.6、与项目部签订经济承包合同。
二、人事部2.1、根据公司对本工程的计划安排，核定组成项目部管理机构定员的人数。
2.2、根据人才市场的劳动力情况决定派遣各工种人数。
三、生产部（技术）3.1、编制、审核、优化实施性施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，确定机械设备配置、技术工人、主要物质的数量。
3.2、负责制定使用施工技术和降低成本措施，坚持技术交底和检查制度，深入现场了解和掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的问题。
XX项目部责任成本管理办法（专业完整格式模板）.docx
mmmx™文件XXXX (20XX) XX号签发人：王某某XX项目部责任成本管理办法第一章总则第一条为加强项目部责任成本管理，促进项目部责任成本管理制度化、规范化、标准化，根据集团公司、分公司《责任成本管理实施细则》，特制定本细则。
第二条责任成本管理作为项目部控制成本支出的重要手段，应当达到控制成本支出、提高经济效益、增加职工收入、监控工程进度、确保工程质量和安全的目的。
第三条项目管理以成本管理为中心，漩产值、进度、质量、安全和成本的有机统一，增强员工的成本效益观念。
第二章成本预控第四条责任成本预控就是通过预控方案的实施，规5.负责设计和审批周转材料的使用方案（使用量及周转次数），对周转材料使用的经济性负主要责任。
6.负责设计和审批机械设备的配置方案，对设备配置方案的经济性负主要责任。
7.负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任。
8.在定期召开的责任成本分析会上，负责分析施工方案、技术控制及工程量等对本项目成本的影响。
9.负责本项目《责任成本管理办法》中技术相关方面的制定和落实。
（三）商务副经理（合约法规部部长）商务副经理（合约法规部部长）是项目责任成本管理的牵头负责人，和项目总工的工作成果对接，对本项目责任成本预算的编制和二次分解负主要责任。
1.协助项目经理开展责任成本管理工作，负责组织协调本项目责任成本管理的日常工作。
2.协助项目经理组织建立本项目责任成本管理体系，负责组织协调各部门编制本项目《责任成本管理办法》，汇总后报项目经理审批。
3.负责责任预算的二次分解，负责监督各中心责任预算的执行情况，负责组织拟定项目经理与各中心的责任合同。
4.配合财务部部长进行责任工资和效益工资的计算与分配。
5.配合项目总工做好变更设计和索赔补差工作。
6.负责劳务管理和合同管理，负责组织劳务招标工作, 协助项目经理选择劳务队及合同谈判，对本项目劳务单价的节超负直接责任，对本项目的合同纠纷、劳务纠纷负主要责任。
中铁集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法 责任成本管理
中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。
第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。
第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。
第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。
二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。
三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。
四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。
5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。
第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。
但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。
二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。
三、按公司规定完成各项任务和指标。
四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。
项目部责任成本管理实施细则
项目部责任成本管理实施细则中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部责任成本管理实施细则第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。
第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。
它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。
第三条本细则所称“责任成本管理”是指经过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。
第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。
第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。
第二章组织体系与职责第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其它领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。
第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其它相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。
第八条项目部责任成管理小组的主要职责1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。
主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。
2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。
3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。
某公司项目经理部责任成本管理操作方法
某公司项目经理部责任成本管理操作方法某公司项目经理部责任成本管理操作方法一、概述责任成本管理是指项目经理部对项目的各项责任成本进行有效管理和控制的一种方法。
某公司项目经理部作为项目管理的核心部门，负责对项目的全过程进行计划、执行和控制，对项目成本的管理尤为重要。
本文将介绍某公司项目经理部责任成本管理的操作方法。
二、责任成本管理的目标与原则目标：对项目的各项责任成本进行有效的管理和控制，确保项目高质量、高效率地完成，保障项目的经济效益。
原则：1.全员参与：项目经理部所有成员都应参与到责任成本管理中来，每个人都要意识到自己的责任和义务。
2.明确责任：明确各个成本责任人的职责，确保责任权利的分明，形成有效的激励机制。
3.合理预算：根据项目的需求和实际情况，合理制定项目成本预算，确保资源的合理配置。
4.持续优化：不断优化成本管理的流程和方法，提高管理效率和效果。
三、责任成本管理的流程责任成本管理主要包括成本预算、成本控制、成本分析和成本报告等环节。
1.成本预算（1）明确项目目标和任务，制定项目成本预算。
（2）根据项目的特点和需求，确定各个任务节点的成本预算。
（3）协调各个部门的资源和支持，确保成本预算的合理性和可行性。
（4）制定科学、合理的费用分配原则，确保成本的合理分配和使用。
2.成本控制（1）建立项目成本控制制度，确保项目成本的合理控制。
（2）对项目的各项成本进行详细的记录和分析，确保成本的实时掌握。
（3）随时掌握项目成本的变化情况，及时采取相应的措施进行调整和控制。
（4）制定并执行成本控制措施，确保成本控制的效果和成本减少的实施。
3.成本分析（1）对项目的各项成本进行细致、全面的分析。
（2）通过对成本的分析，找出成本的核心问题和瓶颈，进一步优化成本控制。
（3）通过分析，及时发现并改进不合理的成本结构和费用分配方式，提高经济效益。
4.成本报告（1）及时准确地编制成本报告，向公司高层和项目相关人员进行成本的汇报。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。
根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。
责任成本管理的根本要落实成本责任制。
第三条责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。
第四条责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。
第五条责任成本管理的重点工作。
因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。
第六条责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。
第七条本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。
第二章组织体系第八条项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。
第九条集团公司作为责任成本管理的指导层。
主要职责是：1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法；2.指导公司建立健全责任成本管控体系；3.协调和加强集团各单位之间交流、培训；4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作；5.审议新开辟市场风险评估报告；6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。
根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。
责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。
第三条责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。
第四条责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。
第五条责任成本管理的重点工作。
因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。
第六条责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。
第七条本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。
第二章组织体系第八条项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。
第九条集团公司作为责任成本管理的指导层。
主要职责是：1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法；2.指导公司建立健全责任成本管控体系；3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训；4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作；5.审议新开辟市场风险评估报告；6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为规范项目责任成本管理行为，营造“以业绩论成败，以实绩论英雄”管理氛围，培育“创效光荣、亏损可耻”的正向文化，树立效益优先的价值导向，促进工程项目精益化管理水平提升。
结合股份公司责任成本管理要求，特制定本办法。
第二条工程项目责任成本管理的定义。
工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。
第三条本办法主要适用于集团公司国内项目，海外项目可参照本办法。
各单位要依据本办法完善相关制度办法。
第二章组织体系及职责第四条为确保工程项目责任成本管理工作的有效开展，集团公司成立责任成本管理领导小组，负责全集团公司责任成本管理领导工作。
组长：集团公司主管领导副组长：分管副总经理、总会计师、总工程师组员：运营管理部（战备办公室）、经营计划部（军民融合办公室）、安全监督部、科技部（技术中心办公室）、财务部、审计监事部、法律合规部、党委组织部(人力资源部）、投资开发部等部门负责人。
责任成本管理领导小组办公室设在运营管理部（战备办公室），负责日常工作。
第五条责任成本管理实行集团公司监控、工程公司管理、集团公司一次性工程指挥（项目）部、项目部（含一级局管项目）直接控制的分级管理体制。
（一）集团公司主要职责是进行责任成本管理的顶层设计、出台标准和政策，建立集团公司内部经济管理体系；重点实施成本督察、重大项目的责任预算监督复核；对工程公司及项目责任成本管理效果实施评价与考核。
（二）工程公司主要职责是承接集团公司政策，制定实施细则；负责项目预控管理，资源调配保障；合理设定管控和审批流程；确定项目经济责任目标，实施督察、评价及考核兑现；是生产管理中心、责任预算控制中心和利润中心，对集团公司下达的施工生产任务和经济责任目标负责。
（三）集团公司一次性工程指挥（项目）部是集团公司派出的项目管理机构，全面负责集团公司签约项目的组织实施，对项目建设管理承担主体责任，对项目的整体盈亏承担领导责任、连带责任（对自施工部分承担直接经济责任）。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目以下简称项目成本管理,严格控制项;项目以内,最终实现企业增效、员工增收的目的;第四条责任成本基本计算公式为：责任成本预算＝直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入－责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则：1、中心定位原则;项目管理以责任成本管理为中心,形成全项目覆盖、,努力接4、预控到位原则;建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度;项目投标必须实行严格的评审制度,努力控制经营风险；项目在开工前必须编制实施性施工组织设计,实行分级审批和优化,在确保工期、质量、安全的前提下,使成本支出最小；必须在充分的市场调查基础上,合理地编制责任成本预算,使项目经理部或责任人事先明确成本目标和责任;5、过程控制原则;项目成本费用发生在项目实施的全过程中,应通过实行施工管理、管理督察、核算分析、考核评价等各项制度,强化公司对项目成本费用的过程控制,使责任成本管理制度在项目经理部落实到位,成本;,第二章分工与职责第六条责任成本管理实行公司和项目经理部二级管理;公司总经理和项目经理部经理是责任成本管理的第一责任人,各级分管领导为分管责任人;各级成立责任成本管理领导小组,建立第一责任人挂帅、分管责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局;第七条公司设置成本管理部,项目经理部设置合同成本部,负责项目成本管理的日常工作;工程造价在5000万元及以上的项目,设置分管成本工作的副经理1人,合同成本部长1人,合同成本管;,向作业队下达责任成本预算；具体实施项目责任成本的过程控制和成本核算与分析；在确保完成上交收益的同时,通过实现责任成本节余来提高员工收入;第十条各级业务部门主要职责1、成本管理部门负责责任成本日常管理工作；研究提出并组织实施本单位项目责任成本管理制度；牵头编制审定或调整项目责任成本预算；参与和经济性比选,编写和审定施工组织设计；推广应用降耗提效的“四新”技术；审核和控制工程数量；提出材料消耗数量,机械设备使用计划,对劳务分包进行规范管理；参与项目责任成本核算分析以及对项目经理部、作业队的绩效考核与评价;4、物资设备部门组织实施以物资设备采购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度；调查并审核项目的材料采购和设备租赁价格,建立物资采购与设备租赁价格信息系统；提出项目机械设备、周转材料配置方案；参与责任成本核算分析、编制项;;量标准；降低项目安全质量事故成本；检查并考核项目安全质量管理及其目标完成情况；参与责任成本分析和对项目经理部、作业队的绩效考核与评价;7、人力资源部门提出项目经理部组建方案,编制并组织实施项目人力资源计划；调查并审核人工工资标准；参与责任成本分析；主持对项目经理部、作业队的绩效考核与评价;第十一条责任成本管理基本工作流程：附责任成本管理工作程序流程图1、前期准备和项目策划确定项目经理部定员编制,及时到位人员组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查,核定实物工程数量,调查和测定工、料、机单价；在此基础上,开展项目风险评估,研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价,编制并发布项目管理策划书;2、界定经济责任,严格和绩效考核兑现工作,及时掌握项目责任成本现状及其管理工作动态,发现和解决存在的问题;通过强化管理和控制,达到有效控制项目成本的目标;5、核算和分析项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台帐和报表,及时确认收入,正确归集成本,按期编制责任成本报告,真实反映项目成本信息；定期开展责任成本分析,查找成本节超原因,制定整改措施;6、绩效考核和兑现;项目领导班子集体,也可为项目经理部全体员工；班组为管理集体或全体员工;3、项目经理部承包的主要指标为上交收益、上缴资金、施工产值工期、安全生产和工程质量等;4、公司与项目经理部的目标责任书必须在责任成本预算确定后10日内签订;项目经理部与班组的目标责任书应在公司与项目经理部签订目标责任书后30日内签订;第十三条实行项目领导班子或全员风险抵押金制度;;;员交纳的风险抵押金占项目风险抵押金总额的60%～70%；项目部门主管含副总工、经理助理交纳的风险抵押金占项目风险抵押金总额的20～40%；项目其他管理人员和生产骨干按照自愿和不向公司借款的原则交纳风险抵押金,交纳额度不得低于5000元;3、风险抵押金原则上应一次性交纳,在签订工程项目管理目标责任书后60日内由本人足额交至公司财会部门专项存储;对交纳风险抵押金确有困难的,可以向公司申请不超过个人交纳额度的30%借款,借款期不超过两年,并在该期内等额还款,由借款人在申请借款的同时附还款计划;申请借款人员在借款期间按实际占用资金的年平均余额和一年期贷款利率计算资金占用费;资金占用费在第十五条责任成本预算由直接费、现场经费和税金组成;直接费是直接用于工程的工、料、机费用,现场经费包括临时设施费、现场管理费和其它费用,税金是依照法律规定应交纳的税款;作业队的责任成本预算只包括直接费部分;第十六条责任成本预算编制的基本方法1、直接费和临时设施费原则上依据公司成本定额进行编制;在当前公司不具有成本定额的情况下,可采取“预算测算法”、“市;3个月内务分包控制单价和分阶段分部位编制,在条件具备后1个月内完成整体编制和审批工作;第十九条责任成本预算实行动态调整制度：1、在项目实施过程中,客观情况发生变化并对项目成本造成重大影响的,公司应区别情况对项目责任成本预算予以适当调整;所有调整都必须由项目经理部提出报告和相关资料报公司审查批准;2、可以调整责任成本预算的情况包括：经上级批准的实施性施工组织方案发生重大变更；业主批准并实际增减了合同总价的索赔事项和索赔净效益的分成；主要材料价格加权平均变动业主予以第六章过程控制第二十条投标预控1、认真执行公司投标项目风险评审及决策管理制度;坚持理性经营、阵地经营,规模和质量并重；坚持慎重选择市场区域和项目,努力自主培育含金量高的项目；坚持不投问题标降价、投入和垫资太多、商务条件苛刻、业主诚信度低等；不投亏损标;2、拟任项目经理和总工程师原则上应参与投标全过程工作,研究制定织并带领专业人员深入项目现场,通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证,制定项目管理策划书,为项目管理及其成本控制提出明确的管理要求和指南;项目策划书主要内容应包括：基本情况分析；风险认知；管理目标、制度和要求；施工组织；资源配置；劳务分包控制单价；盈亏预测分析；主要对策和措施等;第二十三条施工方案逐级优化1、施工方案在很大程度上决定着项目的成本;各级要按照公司施工技术管理的有关规定,围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容,逐级进行施工方案优化和审批,实现施工方案对项目成本的预控;,,应根据;责任;公司优5、实行方案优化奖励制度;项目经理部组织施工方案优化节约的成本费用,经公司审批后,在净节余额的10％以内直接奖励有功人员;该项奖励在项目经理部责任成本中列支;第二十四条工程数量逐级核定1、公司根据施工图和现场实测核定工程数量,经公司总工程师审核批准后,该数量成为项目经理部工程数量控制的限额和公司编制下达责任成本的依据;项目经理部根据施工图和现场实测核定的工程数量,经项目经理部总工程师批准后,该数量成为作业队工程数量控制的限额和项目经理部向作业队编制下达责任成本的依据;单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价;项目经理部根据有关管理规定,采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格;3、因资源价格因素引起的项目有效合同价与公司编制下达的责任成本预算的差额成为上交收益,公司责任成本预算与项目经理部向作业队下达的责任成本预算的差额成为责任成本节余;4、劳务分包单价未经公司批准严禁突破责任成本预算单价和劳务分包控制单价;,合同,在公司各级确定第二十七条物资设备管理1、严格执行公司物资设备管理的各项制度,努力使项目材料、机械使用费支出控制在合理和公司批准的范围内;2、主要材料采购严格实行招标制度,做到比质、比价、比运距、算成本,优中选低价；使用环节严格实行限额发料制度,做到发料前有限额,发料中有控制,完工后有核销;3、机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式,做到技术先进、经济合理、生产适用;加强机械设备使用环节的管理,合理安排,减少闲置,及时维修保养,不断提高机械设备的完好率,按核,并;第二十九条索赔管理1、索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径;各级要认真贯彻工程项目索赔管理办法,落实责任制,加大工作力度,重奖有功人员,努力实现项目创收增效;2、索赔是项目经理部责任成本管理最重要的日常工作之一,项目经理部经理是索赔工作的第一负责人;在项目实施的全过程中,第一责任人要采取加强与业主公共关系建设,做深做细索赔策划,完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施,努力实现应赔即,最大限;,及时兑2、上交收益以及设备折旧大修内部租赁费和社保费用等应上交资金,项目经理部根据业主拨款比例,按季月现金上交上级单位;3、项目经理部应严格执行公司制定的项目资金管理制度,确保项目及时足额上交资金;第三十一条项目收尾管理项目进入收尾阶段,应按公司有关管理规定及时纳入收尾管理;原则上主要领导谁施工谁收尾,做好末次验工计价、竣工决算、资产移交和配合审计等工作,及时回收工程质量保证金;第三十二条台帐与报表管理各级应建立和健全各类责任成本管理台帐和报表,做到帐表相互对应,信息真实准确,上报及时完整;台帐和报表的种类和填报要求,由公司成本管理部门统一规定;☆态度☆能力☆静坐常思己过闲谈莫论人非☆魄力☆毅力☆kent555发表于:2008-01-03 15:23引用5楼第七章核算与分析第三十三条项目责任成本核算与分析由各级第一责任人或分管负责人主持,成本管理部门牵头,成本管理部门和财务会计部门共同负责,工程技术、物资设备、人力资源等部门配合;作业队责任成本核算与分析每月进行一次,项目经理部每季度至少进行一次,公司对所有项目每季度进行一次,每年对全部项目进行一次汇总分析;第三十四条项目责任成本核算必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则,严格划清成本界限,及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况,严禁弄虚作假,虚列收入或成本费用;第三十五条项目责任成本分析应采取对比分析的方法;对实际完成工程量与责任成本预算工程量,实际消耗量与责;通过2、项目经理部按月编制作业队责任成本报告,按季编制项目责任成本报告,公司按季编制本单位责任成本报告;3、项目发生财务成本或责任成本亏损时,项目经理部编制亏损项目报告表、公司编制亏损项目汇总报告表,随工程项目责任成本报告一并上报;第三十八条责任成本核算、分析和报告的具体要求,按工程项目责任成本核算办法执行;第八章绩效考核与兑现,按照各级成立,成本管;第四十一条作业队的中期考核由项目部负责考核,每月进行一次;项目经理部的中期考核由公司负责考核,每季度进行一次预考核,每6个月进行一次现场考核;竣工考核和终结考核在具备条件后60天内进行考核;第四十二条根据绩效考核结果和工程项目经理部员工薪酬分配办法的规定,项目经理部按月向作业队员工兑现绩效工资；公司按季年批准项目经理部绩效工资总额,由项目经理部制定分配办法自行分配;绩效工资兑现必须依据考核结果,项目经理部在考核的基础上还应经公司审核批准;;督,第四十五条公司督察范围为所属全部工程项目;第四十六条督察工作主要内容包括责任成本管理制度建设和落实、过程控制、核算与分析、绩效考核与兑现、基础工作和管理效果等方面;第四十七条亏损项目每半年进行一次督察,其它项目原则上每半年进行一次,但至少每年进行一次;督察工作可与项目绩效考核或过程审计同时进行;第四十八条督察组每完成一个项目的督察,应提交督察报告;督察报告的重点内容是项目盈亏情况、成本节超原因分;队处以罚款1万元；2、违反第十八条规定,每一项目对分管责任人和直接责任人分别处以罚款3000元、2000元；3、违反第二十三条或第二十四条规定,对公司总工程师、项目经理部总工程师分别每项处以罚款2000元、3000元；4、违反第二十五条第4款规定,对项目经理处以罚款5000元；5、违反第三十二条规定,对直接责任人每份次处以罚款1、发生重大及以上伤亡事故,每次扣减领导班子成员10％风险抵押金；2、发生铁路行车重大及以上责任事故,每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；发生重大及以上交通、火灾和机械设备责任事故每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；3、发生特大、重大质量事故每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；4、发生业主亮红牌因项目经理部责任导致项目合同终,扣减;7、风险抵押金扣减总额以交纳的风险抵押金为限;第五十二条项目经理部责任成本管理第一责任人和分管责任人工作严重失职、对项目亏损负有重大责任的,按照公司领导人员责任追究有关规定予以责任追究;第十一章附则第五十三条本办法自发布之日起实行,所有在建项目均按本办法及其系列文件的规定执行,本办法及其系列文件由公司成本管理部负责解释;☆态度☆能力☆静坐常思己过闲谈莫论人非☆魄力☆毅力☆kent555发表于:2008-01-03 15:25引用6楼第七章核算与分析第三十三条项目责任成本核算与分析由各级第一责任人或分管负责人主持,成本管理部门牵头,成本管理部门和财务会计部门共同负责,工程技术、物资设备、人力资源等部门配合;作业队责任成本核算与分析每月进行一次,项目经理部每季度至少进行一次,公司对所有项目每季度进行一次,每年对全部项目进行一次汇总分析;第三十四条项目责任成本核算必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则,严格划清成本界限,及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况,严禁弄虚作假,虚列收入或成本费用;第三十五条项目责任成本分析应采取对比分析的方法;对实际完成工程量与责任成本预算工程量,实际消耗量与责任成本预算消耗量,实际价格与责任成本预算价格,各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析;通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的;;随工程项目责任成本报告一并上报;第三十八条责任成本核算、分析和报告的具体要求,按工程项目责任成本核算办法执行;第八章绩效考核与兑现第三十九条项目管理考核以绩效考核为主要内容,按照工程项目管理绩效考核办法执行;项目经理部的考核分中期考核、竣工考核和终结考核,作业队只进行中期考核;各级成立由责任成本管理分管责任人主持,人力资源部门牵头,成本管;,每月第四十二条根据绩效考核结果和工程项目经理部员工薪酬分配办法的规定,项目经理部按月向作业队员工兑现绩效工资；公司按季年批准项目经理部绩效工资总额,由项目经理部制定分配办法自行分配;绩效工资兑现必须依据考核结果,项目经理部在考核的基础上还应经公司审核批准;第四十三条公司审批下达的上交收益为负数即允许项目亏损一定的额度时,项目实际减少的亏损视为责任成本节余进行考核兑现;;督,;第四十七条亏损项目每半年进行一次督察,其它项目原则上每半年进行一次,但至少每年进行一次;督察工作可与项目绩效考核或过程审计同时进行;第四十八条督察组每完成一个项目的督察,应提交督察报告;督察报告的重点内容是项目盈亏情况、成本节超原因分析、责任成本管理存在的问题及其整改要求和措施等;第十章罚则项目经理部总工程师分别每项处以罚款2000元、3000元；4、违反第二十五条第4款规定,对项目经理处以罚款5000元；5、违反第三十二条规定,对直接责任人每份次处以罚款500元；6、违反第三十三条规定,对第一责任人或分管责任人每次处以罚款3000元；7、违反第三十七条规定,对公司、项目经理部直接责任械设备责任事故每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；3、发生特大、重大质量事故每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；4、发生业主亮红牌因项目经理部责任导致项目合同终止扣减领导班子成员100%的风险抵押金,发生业主亮黄牌业主责令公司对项目管理进行整改和因项目经理部责任导致业主调减工程任务等每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；因自身责任被业主要求撤换的项目班子成员,扣减被撤换人20％的风险抵押金；;;,按照公;第十一章附则第五十三条本办法自发布之日起实行,所有在建项目均按本办法及其系列文件的规定执行,本办法及其系列文件由公司成本管理部负责解释;。
工程项目责任成本预算管理办法-bf
工程项目责任成本预算管理办法第一章总则第一条为提高集团公司造价管理水平,加强工程项目成本控制，提高企业经济效益，特制定本办法。
第二条项目责任成本预算是集团公司施工现场平均先进水平的代表，是集团公司项目管理和成本控制水平的集中体现.第三条责任成本预算应体现“公开、公平、公正、合理”的原则.责任成本预算管理按照事前确定、过程动态控制、终结清理的原则实施动态管理。
第四条集团公司指挥部、经理部模式项目必须按本办法执行，委托管理、子分公司自管模式项目应参照执行.第二章责任成本预算第五条编制依据一、施工图及设计文件（不包含总承包风险包干费解决的工程内容）。
二、集团公司批准的施工组织设计。
三、集团公司发布的当期工程项目市场价格.四、调查核实的当期材料市场价格（落地价).五、项目中心试验室确定的配合比.六、集团公司《工程项目管理纲要》及其配套办法。
第六条编制方法一、责任成本预算根据项目工程内容分别采用工程量清单模式下直接费单价法和综合取费法进行编制。
二、工程量清单模式下直接费单价法工程量清单模式下直接费单价法是指按照工程量清单子目逐项计算工程量，套用集团公司公布的市场价格和材料费确定直接工程费,然后按照本办法规定的费用标准计取有关费用，汇总形成项目责任成本预算.1、计算程序（1)计算施工图数量，分别计的清列到相应单子目项下。
（2)分别套用集团公司公布的市场价格,按照配合比及材料价计列主材费用，按照集团公司规定计列周转材料费用·（3)计算施工措施费、现场管理费、税金等费用，形成一至九章责任成本费用.（4）计取大型临时设施和过渡工程费.(5）计取总承包风险包干费、安全生产费及激励约束考核费.（6）计取内部奖励基金及项目部管理费。
（7）计算预期利润。
2、计算流程计算工程量→套用市场价格及材料费→计算取费→计取大临、总承包风险费、安全生产费、激励约束考核费→计取内部奖励基金及项目部管理费→计取预期利润→形成责任成本预算。
项目部责任成本管理办法
项目经理部责任成本管理办法第一章总则第一条为加强项目成本管理，实现预期毛利，跟据公司下发的《项目建设管理规定》和局《关于印发集团工程项目责任成本管理办法的通知》（四工经[2013]71号文）精神，特制定本办法。
第二条项目责任成本管理是指项目在合同履行过程中，管理者对责任范围内的各项可控成本，采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成成本预期目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。
第三条通过项目责任成本管理，树立成本预算为尊理念，把全面预算管理转换为扎实的成本预算管理，注重成本节超指标，从方案预控、外包管理、物资管理、设备管理、工期质量安全管理、综合管理等环节，全面堵塞成本失控和效益流失。
第二章组织机构及职责第四条为加强责任成本管理，严控各项成本费用支出，经理部和工区分别成立以经理和工区长为组长的责任成本领导小组，全面负责成本管理工作。
第五条主要职责（一）经理部层面1.按照公司《项目管理规定》和局相关文件要求，通过成本信息V2.0系统、责任成本执行情况检查、责任成本核算等手段，加强工区责任成本监控。
当实际成本与责任成本发生偏差时，按偏离程度，及时下发成本管理告知书、预警书或督办书，协助工区分析原因，并督促限期纠偏整改。
2.从施工方案优化、劳务分包管理、物资设备管理等方面入手，加大对工区的责任成本执行情况的监督、检查，严控各项成本费用支出。
3.参与主体工程施工方案和临时工程方案评审，严控大临措施费投入。
4.对工区之间的周转料、机械设备等生产资源进行调剂，避免资源浪费，降低成本支出。
（二）工区层面1.全面落实局、公司和经理部责任成本管理的相关要求，通过成本预控、过程管控、成本核算等手段，自我诊断、自我控制，发现问题并及时纠偏。
2.加强劳务分包、物资采购、机械设备等管理，切实降低工程直接成本。
3.牢固树立“方案决定成本”理念，在保证安全、质量和工期的前提下，通过方案评审，选择方便施工且成本投入较小方案，减少施工措施费投入。
工程项目责任成本管理办法(DOC37页)
计划合同部管理制度第一部分《责任成本管理办法》配套实施细则项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。
责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”；二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。
为了进一步规X管理，提高盈利能力，在《责任成本管理办法》的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。
第一章施工组织设计及施工方案优化实施细则施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。
为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。
一、成立施工方案优化领导小组组长：项目经理副组长：项目总工（方案优化第一责任人）、项目副经理组员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、各队技术负责人、工程管理部部员。
二、方案优化领导小组职责1、组长：项目经理下达方案优化的项目，负责组织方案优化的评审。
2、副组长：项目总工从事项目优化方案的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出，协调各部室关系；审核优化方案是否满足安全、质量、环境保护要求。
3、工程管理部：具体从事施组和方案优化的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出。
4、计划合同部：负责各种优化方案的经济比较及工期比较。
5、物资设备部：负责方案中设备的选型优化和为方案优化提供最经济的物资单价，制定最佳的物资、设备供应方案。
项目部责任成本管理办法
北京一期工程土建施工合同段责任成本管理办法北京一期土建施工合同段项目经理部目录第一章、成本管理组织机构及职责 (2)第二章、成本管理原则及机制 (3)第三章、成本计划 (5)第四章、成本控制要素 (6)第五章、成本核算与分析 (11)第六章、管理职能责任矩阵 (12)第七章、责任成本考核 (14)责任成本管理办法为进一步加强项目成本管理工作，提升项目盈利能力，实现项目效益最大化，特制定本办法。
第一章成本管理组织机构及职责第一条项目部组织机构及职责一、组织机构项目部成立以项目经理为工程项目成本管理工作第一责任人的工程项目成本管理领导小组，组长由项目经理担任，副组长由成本副经理、生产副经理、总工程师、安全总监担任，组员由工程部、预算部、安质部、物机部、财务部、办公室、试验室组成。
具体为：组长：副组长：组员：二、职责建立以项目经理为第一责任人的工程项目成本管理体系和岗位责任制，落实公司的各项管理制度，参与项目责任成本测算；划分经济单元(分工号)，并形成文件或会议纪要作为统一核算收入和归集成本的依据；在项目责任成本基础上，分解成本管理目标，制定各经济单元(工号)成本计划；负责项目成本过程控制和经济活动分析，实行全面预算管理，确保全面完成公司下达的目标利润指标。
第二章成本管理原则及机制第二条成本管理的基本原则1.全面覆盖原则。
项目管理以成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与、各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。
2.过程控制原则。
项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、成本预算、过程监督、核算分析、考核评价等各项制度，强化项目的成本费用过程控制，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。
3.开源节流并举原则。
项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，还应认真做好项目变更设计、清概索赔和竣工结算工作，努力使项目效益最大化。
项目责任成本管理办法
为适应整个建造市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益,实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。
现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制 ,阻塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。
归集的应由责任者掌控的成本。
也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或者费用，划分成若干成本或者费用中心(生产单位和业务部门)，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或者分解责任成本预算.推行项目责任成本管理的基本措施:1 ．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案.2 ．必须编制切实可行的责任成本预算.3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子,包括项目经理、总工程师和总经济师。
4 ．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。
5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度.本办法合用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。
第二章一、公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任,副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。
公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标(分包、物资采购、设备租赁)、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责.二、负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理;建立本公司责任成本管理档案 ,掌握本公司责任成本管理工作动态;编制项目责任成本预算；采集整理本公司的分部份项工程及工序成本资料和间接费标准,制订和修订本公司的企业内部定额。
工程项目成本责任制管理办法试行
工程项目成本责任制管理办法试行工程项目成本责任制管理办法是近年来建筑行业实行的一项管理制度，其目的在于优化工程项目的成本控制，提高工程项目的管理效率和质量，减轻工程项目负担，加快工程进度，实现全方位的管理效果。
一、制定目的本管理办法的制定主要是为了规范工程项目成本管理，提升企业经营效益。
同时通过规范工程项目的成本责任制，全面把握企业的成本结构，制定和调整企业的经济运营计划，适时支配企业财务，提高企业成本控制和管理的水平。
二、适用范围本管理办法适用于建筑工程、机电工程、市政公用工程等所有工程项目的成本责任制管理。
同时也包括施工总承包、设计与施工总承包、物资采购和供应等各方面的工程项目成本管理。
三、制定原则本管理办法制定的原则是，遵循透明、公正、公正的原则，充分发挥各方的全面优势，实现合理分工，确保分工协作的顺畅，力争做到协调运作，推进共同目标。
四、管理实行标准本管理办法的管理实行标准主要包括以下几方面：（一）清晰的成本管理计划：制定明确的成本管理计划，全面分析各方面的经济活动，并根据具体情况选择合适的成本控制方法和技术；（二）严格的成本管控制度：实行严格的成本管控制度，全面落实责任分工，防范潜在的经济风险；（三）灵活的成本控制机制：建立灵活的成本控制机制，随时调整和优化成本控制措施，确保管理效果和效率的提高；（四）科学的财务预算：科学制定财务预算，详细核算此项工程项目的可行性分析、营销分析、财务分析、市场评估、管制因素分析等诸多方面的经济因素。
五、结论通过制定工程项目成本责任制管理办法，在建筑业的生产和管理活动中深入推进成本控制的工作，使工程项目的质量和效益得到了稳步提高。
在今后的实践中，应将本管理办法制定贯彻到底，并不断加以完善，在不断调整和优化成本管理措施的同时，不断提高管理效率和管理效果。
项目责任预算成本管理办法
项目责任预算成本管理办法（试行稿）根据对集团公司《完全成本管理办法》等办法的学习，结合我公司的现状和以往兄弟单位好的经验做法，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与职工双赢的目的，在建筑市场的微利时代使公司不断发展壮大。
也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。
按照集团公司责任预算成本管理的要求，我公司已建立：一个体系：工程公司--工程项目部，工程公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；工程项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。
两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目职工收入与责任预算的执行情况挂钩。
两个划清：1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念，经营利润=净中标额-责任预算成本额；项目管理利润=责任预算成本额-项目支出总额2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。
两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司分管领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。
三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。
五项制度：外部劳务录用制度（分包单价、结算由公司成本部确定，其他事项按分包管理办法执行）；大宗材料采购、大型设备租赁按招标采购、租赁制度；方案的逐级优化和工程数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度（调整条件在本办法后面有规定）；督察考核奖惩制度（后有详细说明）。
成立以总经理为组长，总工程师、总会计师为副组长，财务、审计、施技、设备、市场、成本部为组员的成本管理领导小组。
本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批项目工程分包和审查分包结算；兑现即工程决算（项目与公司财务部）完成，根据项目承包合同对项目进行奖罚兑现。
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工程项目责任成本管理办法（征求意见稿）为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。
现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。
第一章总则第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。
也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。
可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。
责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。
第二条推行项目责任成本管理的基本措施：1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。
2．必须编制切实可行的责任成本预算。
3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。
4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。
5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。
第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。
第二章责任成本管理体制第一条公司组织机构及管理职责：公司为责任成本管理控制层一、组织机构：公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。
公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标（分包、物资采购、设备租赁）、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。
二、管理职责：负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；收集整理本公司的分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。
公司经济核算办公室，每半年定期对公司所属项目责任成本执行情况，形成书面分析报告，上报公司责任成本领导小组。
公司各职能部门的主要职责：1、责任成本领导小组职责：负责落实集团公司、公司下发的各项责任成本管理制度；协调责任预算过程中存在的问题，推动全公司责任成本管理工作；组织建立健全各级责任成本管理和核算的规章制度；对项目内部责任成本管理的监督、检查、考核等。
2、工程部职责：负责重大技术方案的制定，优化施工组织设计；负责项目经理部工程数量验收的真实性；负责督促项目部提供经济核算办编制项目预算所需的技术交底、工程数量、施工图纸、施工定测等资料；参与责任书签订和责任成本考核。
3、经济核算办职责：建立和完善责任成本管理规章制度，推动责任成本开展；根据工程部提供的施工文件、工程量清单等资料，编制责任成本，确定项目上交款比例；协助项目经理部进行三项招标，参与合同的签定；审核项目经理部的责任预算；监督、考核项目经理部责任预算执行情况；负责责任成本管理的其他日常工作。
4、物设部职责：协助项目经理部进行物资、设备招标，参与合同的签定；明确物资采购权限；提供编制责任预算所需的物资材料价格；建立和完善物资管理规章制度；对项目经理部物资材料使用情况进行考核；对公司购买机械设备进行集中采购；负责制定内部机械台班单价，调查施工地区的电力、燃料及配件价格，提供编制责任预算所需的机械租赁价格，控制机械设备的修理和保养工作；参加责任书签订和责任预算考核。
5、财务部职责建立和完善财务管理规章制度，监督项目部财务管理执行情况；核定项目部管理费用，监督项目部责任成本的实施情况；监督项目部资金使用情况,保证项目部上缴款足额兑现；负责收缴项目部风险抵押金，对项目部红利进行兑现；参与责任书签订和责任预算考核。
6、人劳部职责：负责为项目经理部配备合格的管理人员；监督、审核经理部的收入分配、考核兑现，参与对项目经理部进行责任预算考核。
7、安质部职责：负责制定安全、质量考核指标，加强工程质量管理和安全生产，提供预算所需相关资料，参与责任合同签订和责任预算考核。
8、审计监察部职责：对工程项目责任成本管理实施监控、检查；及时发现问题和纠正责任成本管理问题中的不足。
归集分析资料，总结经验，提出整改建议，指导项目责任成本管理深入发展；对执行责任成本管理中管理不严，措施不当，造成效益流失现象，实行监察。
第二条项目部组织机构及管理职责：项目部为责任成本管理操作层一、组织机构：各项目部要成立责任成本控制小组, 项目经理是项目责任成本的第一责任人，小组成员由项目总工、项目副经理、项目书记、技术、计划财务和物资设备等人员组成，项目总工兼任项目部经济核算办公室主任。
二、管理职责：是项目责任成本管理的关键和核心。
职责是：根据测定的项目责任成本，分解落实到具体的项目管理各责任中心，明确岗位职责，落实到人，并制订相应的奖惩细则，将责任成本的执行情况与各责任中心员工的收入挂钩，切实保证项目的收益。
同时，项目部作为生产第一线要收集各工序的成本消耗量，形成书面资料上报公司经济核算办公室。
项目经理必须定期对项目责任成本执行和落实情况形成书面报告，上报公司经济核算办公室。
第三章项目责任成本管理工作程序项目中标后，经公司党政领导决定项目组织形式，并确定或授权组建项目领导班子，由项目班子组建项目部管理层。
项目责任成本管理的工作程序为：1．投标资料交底：项目中标后，经营部门要及时向经济核算部门和项目部资料交底，资料要全面完整准确，包括投标的第一手资料，以保证责任成本的准确和公正。
2．编制实施性施工组织和施工方案：项目班子组织管理人员进场后，按公司《施工技术管理办法》及时编制施工组织设计和施工方案，落实施组和施工方案的审核审批制度，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。
①项目整体实施性施工组织设计必须在规定的时间内编制完成。
图纸分阶段到位的，应提交分阶段的实施性施工组织设计。
②审批权限。
按公司((施工技术管理办法》的规定权限上报审批设计或施工方案。
③施工组织设计或施工方案的优化和变更引起项目成本增减对项目成本影响较大时，要重新调整项目责任成本并相应调整上交款比例；在公司批复方案的基础上，由项目部组织方案优化而节约的成本费用，由项目经理统筹使用。
3．清查审核工程量①工程数量的确定。
项目总工必须根据施工图和现场实测确定项目工程数量，经审批后作为编制项目责任成本的依据。
②收益的确认。
公司确认项目部工程量与合同内甲方计价工程量的差异：减少部分作为企业收益，增加部分由项目部负责索赔或自行消化（如合同有明确规定或其他特殊原因，可以视项目具体情况决定）。
4．测定项目责任成本项目责任成本是对项目部进行绩效考核与衡量的标准，是项目部可以预测与规划、计量与统计、调节与控制的目标成本。
①责任成本的测定原则：包括可控性、一致性和及时性原则。
可控性，是指责任成本的内容项目部有能力控制；一致性，是指项目部所承担的责任与其责任成本内容相一致；及时性，是指项目部的责任成本必须在工程开工前编制。
对施工图一时难以到齐的，编制单位工程责任成本，最终汇总成项目部的责任成本。
②责任成本的编制范围。
责任成本编制应该包括从工程中标到竣工结算发生的全部成本费用。
③责任成本的编制依据。
对项目部责任成本编制依据是：与建设单位签订的合同、审核批准的实施性施工组织设计、审核批准的施工图工程数量、公司的成本资料、市场调查和相关定额等。
④责任成本编制的归口部门。
工程项目责任成本由公司核算办负责编制，项目部配合。
5．签订《工程项目管理目标责任书》《工程项目管理目标责任书》是确立公司与项目部经济和管理责任关系的核心文件，由双方的责任人签订。
责任承包合同要规范完整，责、权、利关系要清晰明确。
原则上应该在项目开工后2个月内完成责任成本测定和《工程项目管理目标责任书》的签订。
《工程项目管理目标责任书》中主要应该明确如下内容：①各项项目管理的经济和管理指标；②项目管理过程中，双方的责权利；③责任成本的调整方法；④项目管理的风险抵押，以及兑现和奖罚的具体分配办法和比例。
第四章责任成本控制与管理办法第一条过程监控项目过程监控是确保项目责任成本落实的重要手段。
采用中期考核和过程核查两种方式。
项目过程监控主要包括以下几方面：1．材料管理：主要包括对材料采购的渠道、价格、数量、消耗量的控制，以及周转材料的合理配置。
项目部要逐级建立工程材料消耗台账，总账和明细账之间要及时进行登记，按工序和成本责任及时归集项目成本。
2．作业队伍管理：主要包括加强作业单位的资格审查，采用市场竟标方式，运用履约保证金及质量保证金等手段，强化过程质量和验工计量程序，切实保证作业队伍和项目的利益。
3．工程量管理：主要包括项目实施过程中工程量的控制，加强变更工程量的及时更新，控制对下计量支付和对上计量支付的工程数量。
4．财务管理：主要包括财务计划执行，管理费控制，资金使用安排，确保项目的资金安全。
5．项目经理至少每季度对项目责任成本核算和盈亏情况自检一次，并形成书面的《项目责任成本分析报告》。
以便发现偏差，及时改进，确保项目运行的健康安全。
第二条责任成本管理制度一、方案预控制度1、施工组织设计预控:工程中标以后，公司主管施工方案的总工程师立即带领工程部、物资部、安全质量部、核算办等有关部门到现场进行调查，现场审查施工组织设计。
工程部负责施工方案的优化，对投标施工组织设计进行完善，并提出施工优化措施和方案，经总工程师审核批准后作为核算部门进行核算的依据。
施工组织设计优化的利润作为公司收益。
2、单位工程施工方案预控：项目总工程师依据公司批准的实施性施工组织设计，组织工程部、计划财务部、安质保证部、物资设备部、办公室（前期）对单位工程的施工方案进行再优化，进一步比较各种施工方案的经济合理性，提出优化方案和措施，形成单位工程施工组织设计，经项目部集体研究作为责任成本分解的依据。
二、工程数量预控制度公司总工程师带领有关部门到现场，根据施工图和现场实际测量调查和核实项目工程数量，其量差作为企业收益。
工程数量实行动态管理。
经批准的方案变更等因素引起工程数量的变化，对原确认的工程数量要及时调整，对外包工程数量，一律按技术交底范围内实际完成数量进行确认。