企业多元化战略与增长陷阱
企业多元化管理的陷阱与馅饼之争
——多元化经营馅饼与陷阱之 ——多元化经营馅饼与陷阱之争
演讲内容
演讲内容
1.企业多元化经营含 企业多元化经营含 义 2.企业多元化经营的 企业多元化经营的 陷阱说 3.企业多元化经营的 企业多元化经营的 馅饼说 4.企业多元化经营的 企业多元化经营的 选择 5.总结 总结
一、含义：
所谓的多元化经营是指企业经营不只局 限于一种产品或产业，实现跨产品、跨 行业的经营扩张。在现代化企业经营中 存在正许许多多的争论，其中最为激烈 的就是关于多元化经营和专业化经营的 利弊之争。
五、总结
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞 争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的 优劣之分、好坏之说。不管是多元化经营还是 专业化经营不过是两种不同的经营谋略。 Hi,老弟咱
哎，小马哥 一言难尽呐， 这其实我早 就想说的啦！ 们还是别 争了吧！
组员
范呈林 081051035 古晓锋 081阱
规模经济的丧失 经营管理费用的增加 资金问题
三、多元化经营的馅饼
分散风险 资源利用优势 追逐利润优势
四、企业多元化经营的选择
（1）据企业所处行业的特点,合理选择企业的 经营模式 （2）根据企业自身的经营状况,合理选择企业 的经营模式 （3）根据企业所属所有制的不同,合理选择企 业的经营模式 （4）根据企业竞争对手的经营状况,合理选择 企业的经营模式，企业明确自己的战略资源状 况,评估自己的优势与劣势来确定自己的经营 模式
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。
多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。
本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。
当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。
2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。
多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。
3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。
特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。
4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。
以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。
二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。
集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。
2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。
在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。
企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。
3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。
可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。
多元化是馅饼还是陷阱
案例1
美国通用电气公司(GE)涉足业务范围包括传媒、电力、 医疗、照明电器和金融等多个行业，是目前全球最大、最成 功的企业之一，而且一直以来这些不同行业的公司始终聚集 在GE旗下并受其控制，打着深深的GE烙印。多元化这种成功 的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致，一直被公认为是跨行业 多元化投资和经营的成功典范。许多中国企业在各个行业纷 纷开展多元化扩张，以求成为中国的GE模式企业。巨人集团 是个代表。巨人集团从最初的桌面排版印刷系统开始，一度 成为国内IT业的巨人，年销售收入达300个亿，创造了民营企 业飞速发展的一个奇迹。但后来该集团因追随市场热点而走 上了计算机、生物工程和房地产等多元化发展道路，在经营 过程中终因过度扩张致使财务状况不良而陷入了破产危机。 很多专家认为是多元化将巨人带上了不归路。同是走多元化 之路，但通用电气和巨人的命运却各不相同。难怪有人称多 元化为馅饼的同时，又有人视其为陷阱。在市场上多元化之 风越刮越猛之时，我的态度和看法是：
三
是要在引进现代的企 业管理机制的基础上，加强 对投资项目的管理并实现有 效监控。这样才能够有效地 在投资和管理中发现适合企 业发展的未来经济增长点， 并能够保证企业的可持续发 展，增强赢利水平。
“多元化”对于目前中国绝大多数企业来说还 是一种比较复杂的经营方式，如果在实力不济、 主营业务还没有发展成熟的前提下，投入过多的 资源进行业务多元化发展，很可能左右不能兼顾。 (对那些明修栈道、暗度陈仓而出于其他目的来做 多元化经营的企业则另当别论)。对于那些实力尚 可的企业，进行相关多元化的投资，应该更注重 于寻找企业的未来增长点，避免短期行为。而且， 由于中国企业和发达国家企业的发展环境中存在 着诸多质的不同，盲目效仿发达国家企业的发展 道路绝不是明智之举。所以从这个案例和我们中 国的实际情况看，我认为多元化是个陷阱。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。
多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。
本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。
这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。
对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。
问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。
部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。
对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。
可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。
问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。
如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。
对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。
可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。
问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。
一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。
对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。
中小企业多元化发展进程中的陷阱及对策解析
中小企业多元化发展进程中的陷阱及对策解析1中小企业概述1.1中小企业划分标准对中小企业的划分标准，一般是从质和量两个方面进行定义的，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以一般都以量的指标作为划分标准。
我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》。
该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。
中小企业的定义是：凡是职工人数在3000人以下、或销售额3亿元以下，或资产总额为4亿元以下的企业均属于中小企业。
1.2中小企业的发展现状中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。
特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。
目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。
中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。
中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。
近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的，由此可以看出中小企业已经在国民经济中占有十分重要的地位。
同时也应该看到，中小企业由于自身条件所限，在发展过程中也面临诸多问题。
1.2.1技术水平低，产品同质性严重中小企业由于资金少、技术水平有限、基础设施薄弱，因此只能选择进入到门槛较低的行业，这就造成某个行业厂商过于集中，产品品种单一，产品的同质化倾向非常严重，在一定程度上也加剧了市场竞争的激烈程度。
1.2.2内部控制制度不健全，管理不规范在迅速壮大发展的中小企业中，企业经营管理者们大部分靠的是偶然的市场的机遇，由于自身的文化素质制约，导致了他们在企业管理中缺少经营管理经验和科学的管理方法，对内部控制制度和企业内部激励机制作用的认识不到位。
公司多元化经营陷阱还是馅饼
公司多元化经营:陷阱还是馅饼1、在我国市场经济发展初期，多元化经营一直是许多公司追求的目标，投资若干不相关的行业或投资热门行业一时成为潮流。
其结果是，很多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入迅速增长，反而由于管理的失控以及对新行业缺乏了解，而造成资源的分散和浪费，并最终使企业现金流链条发生断裂。
(千金难买牛回头我不需再犹豫)多元化公司的业绩差于其他类别公司。
如果我们将综合类公司大致视作上市公司中的多元化群体，就可以汇总计算其近期业绩的相对表现。
2003年前三季度与去年同期相比，81家综合类公司今年前三季度平均实现净利润万元，较去年仅增长%；而其余每家公司平均净利润前三季度增长%，绝对盈利水平大约是前者的4倍多。
截至12月底，综合类上市公司中，有15家公司为“T”类公司，其比例（%）远远高于在沪深整体中的%)。
而综合类公司在“T”类公司中也占有%，也可以说多元化经营的公司被“T”的比例较大。
(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)多元化经营，到底是馅饼还是陷阱多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。
前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。
后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。
从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。
但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。
国际大企业重归主业跨行业兼并曾被认为是实现多元化经营的重要方法。
上世纪60年代是美国历史上的第四次兼并活动高峰期，并在1967-1968年间达到顶峰。
不同于前三次的一个明显特点是：这一次有83%的兼并属于跨行业兼并，其中更有23%属于原先毫无干系的跨行业兼并。
然而，紧接着的1970-1979年和1980-1995年的整整26年间，出现了连续两轮大规模的“剥离”（di鄄vestiture）浪潮。
恒大多元化扩张陷阱的例子
恒大多元化扩张陷阱的例子
在过去几年中，中国房地产巨头恒大集团经历了一次大规模的多元化扩张，其
结果证明这是一个陷阱。
通过了解恒大多元化扩张的案例，我们可以更好地了解到在商业领域中陷入陷阱的风险和后果。
恒大集团在过去几年里，试图实现从房地产开发商到全方位商业帝国的转型。
他们投资了电动车生产，旅游业，金融业，体育以及文化产业等多个领域。
这种多元化扩张的战略看似有望为公司带来更多的利润和增长机会。
然而，随着时间的推移，恒大集团陷入了一个陷阱，他们的财务状况迅速恶化。
一方面，他们投资的项目中有些并未达到预期的收益。
比如，恒大投资的电动车生产部门在面临激烈竞争和市场需求不稳定的情况下，并未实现预期的盈利。
另一方面，他们的扩张速度过快，导致负债累累，无法偿还到期债务。
这种多元化扩张陷阱的案例教导我们在商业决策中需要行之有效的风险评估。
公司应该深度了解和评估潜在投资项目的市场前景和风险。
同时，公司还应该合理规划资金，并确保足够的流动性用于应对可能出现的困难。
此外，公司应该坚持其核心业务，不要盲目扩张至与核心业务无关的领域。
多
元化扩张需要充分的资源和专业知识，否则将可能在未熟悉的领域中陷入困境。
恒大多元化扩张陷阱的例子为我们提供了一个重要的商业教训。
在商业决策中，风险评估和战略规划是至关重要的，同时保持专注于核心业务也是确保公司可持续发展的关键。
只有通过理智的决策和审慎的经营，公司才能避免类似的陷阱，实现可持续和稳定的增长。
多元化战略是馅饼 还是陷阱
多元化战略是馅饼还是陷阱作者：蒋颖来源：《商场现代化》2008年第12期[摘要] 本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
[关键词] 多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。
Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标,研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。
Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析1.海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
多元化陷阱
多元化陷阱多元化发展战略“陷阱”。
具体表现：第一，资源配置过于分散（多元化风险）。
多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。
所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。
所以企业在进行多元化之前一定要对自己有正确的认知，在确保自己核心竞争力且具有足够的流动资金的时候再考虑多元化，企业进行多元化时要尽量选择与自己从事的行业相似度比较大的行业，这样才能保证自己能够快速形成自己的核心竞争力，获得利润，因为企业是靠核心资源和核心活动和核心活动盈利的，如果没有这些企业就无法盈利，多元化也就失去了意义。
第二，产业选择误导（扩张的风险）。
采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。
第三，运作费用过大。
企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。
所以企业在多样化的过程中可以采用收购的方式，但收购业存在很大的问题，如果这个企业盈利性比较好，你就需要付出超出它本身的价值，这需要巨额资金，如果企业的盈利性是差的，那么你就要保证自己能够对其进行很好的重组，这需要你的企业有相关的经验并且能够成功将自己优秀的企业文化植入新的企业，因此收购如果不慎重会给股东造成巨大的损失。
在进入不是很熟悉的企业还可以通过与相关企业形成联盟，这样就可以利用别人丰富的经验使自身快速成长，但这个过程要注意两个公司各方面的整合。
第四，人才难以支撑。
企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。
企业的多元化战略陷阱是什么意思？
企业的多元化战略陷阱是什么意思？“男怕入错行，女怕嫁错郎。
”从战略角度来看，可持续进展还必需有效防范企业战略决策风险，防止企业入错行。
在目前中国的市场状况下，企业尤其需警惕多元化陷阱。
尽管多元化战略有可能强化企业核心竞争力量的市场作用范围并提升公司价值和影响力，大量的数据和案例还是告知我们，多元化战略经常不能产生令人满足的结果。
国内外学者对多元化的价值影响作了大量讨论，讨论结果表明，多元化对不同企业价值的影响大相径庭，但平均而言，多元化经营损害了公司的价值。
例如，Berger和Ofek（1995）发觉多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%—15%，而Rajan、Servaes和Zingales（2000）则发觉约有40%的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看多元化公司的股票在进行折价交易。
在我国，试图通过多元化战略进展壮大的企业不胜枚举，但其中的相当一部分，如三九、爱多、飞龙等皆因多元化战略而导致了严峻的失败。
从这些失败企业可以看出，它们成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。
是什么缘由导致了多元化经营经常损害而非提升公司价值呢？比较流行的一种解释是所谓的无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，从而降低企业内部的资源配置和资金使用效率。
由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等缘由，企业在进入多元化经营时，其股东要支付肯定的代价：一方面由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在详细业务领域的资源实力，使单位项目上的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。
另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的冲突加剧。
有关的讨论结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特殊是无关联行业的企业进行兼并的胜利率很低。
进入20 世纪90 年月后，绝大多数企业中的大规模并购主要集中于本行业内进行。
“多元化”的陷阱
国企追求多元化，其陷阱更多，伤害更大。 首先，国企有追求规模的强大动机在背后起作用。 如同地方政府的 GDP 工程，进入财富全球 500 强或是财富中国 500 强往往是考核国企领导成功 的重要指标。琳琅满目的排行榜大多以销售收入 作为排名标准，于是，大肆投资、扩大规模也就 成为国企的自然选择。其二，在中国现有制度基 础设施相对薄弱的情况下，公司治理机制普遍缺 失，国企内部的代理人问题非常严重。投资本身 也就成为一个充满了寻租机会的活动。当企业能 够以被严重低估的价格从国家控制的金融体系中 获取大量的融资时，投资冲动更是难以遏制。其 三，国企大多位于垄断行业，优惠政策、廉价融资， 国家的保护等使得相当一部分国企能够长期保证 相对稳定的高额垄断利润。这些利润在现有分红 制度下大部分留存于企业内部。回到公司金融理 论中被广泛讨论及验证的“自由现金流”问题（the free cash flow problem），当一个企业有大量的自由 现金流时，它不可遏制地会产生强烈的投资冲动。 那些成功国企又何尝不是如此呢？
对于亚洲金融危机的反思，使得主要工业 国家的企业在近 10 年出现了“去多元化”趋势， 集团化经营的企业或是高度多元化的企业的数目 一直在下降。让人遗憾的是，中国企业所追寻的 却与“去多元化”背道而驰。民营企业与国企在 过去 10 年平均的业务板块个数呈现明显的上升
我国企业实施多元化成长战略的问题与对策
我国企业实施多元化成长战略的问题与对策随着经济全球化的发展，多元化管理已经成为一种必要的经营战略，特别是在我国，许多企业已经开始实施多元化成长战略以促进企业发展。
一方面，多元化成长战略有助于企业拓展新的市场，将企业的产品或服务推广到新的市场，从而增加销售收入；另一方面，通过多元化成长战略也可以使企业的利润有所增加，通过新的业务机会提高企业的盈利能力。
然而，在实施过程中也存在一些潜在的问题和挑战。
第一，实施多元化成长战略的成本很高。
要实施成功的战略，企业需要进行大量的市场调研和分析，并确定可能的战略方向，这可能会带来巨大的成本支出。
此外，在实施多元化成长战略时，企业还需要投入大量的资源，根据不同市场的特性和条件来满足客户的需求，这可能会增加企业的支出和挑战企业的资源。
第二，实施多元化成长战略会带来一定的风险。
虽然多元化成长战略可以为企业带来规模经济和强大的竞争优势，但是，当企业进入新的市场时，它们将面临不同的风险，如新的法律法规、商业环境和新的技术变化等。
有时候，即使企业在新的市场有着竞争优势，它们仍然面临着收入和利润下降的风险。
基于以上种种原因，企业在实施多元化成长战略时，应该采取一些必要的对策，以克服存在的问题和挑战。
首先，企业应该合理预算实施多元化成长战略所需的资金和精力，然后合理安排不同的资源，以确保实施的成功，并保证在实施过程中的可持续发展。
此外，企业还应制定一个有效的市场营销计划，以提高其产品和服务的曝光率，促进其拓展新市场。
其次，企业应采取有效的风险控制措施，以降低多元化成长战略实施所带来的风险。
企业可以采取有效的管理措施去了解新市场，以便根据当地的经济和技术变化来做出合理的调整，以减少潜在的风险。
此外，企业也应提高自身的质量管理能力，以确保在新市场的产品和服务质量能够获得客户的认可。
总之，多元化成长战略对企业的发展具有重要意义，但在实施过程中也存在一些潜在的问题和挑战。
因此，企业在实施多元化成长战略时需采取必要的对策，以确保战略的实施成功，并确保企业在新的市场中能够获得可持续的发展。
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Management经管空间 2012年7月059企业多元化战略与“增长陷阱”南京师范大学商学院 杨 王平摘 要：在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。
管理者常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果使得企业的战略定位更加模糊不清，最终使得企业陷入“增长陷阱”的状态无法自拔。
本文在对多元化战略进行系统地分析和研究基础之上，分析了企业多元化战略与“增长陷阱”之间的关系，提出了企业多元化战略尤其是非相关多元化战略过度发展会对企业的长远发展不利的观点。
关键词：多元化战略 增长陷阱 定位中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-059-03在20世纪60年代到80年代中期高度多元化战略，特别是非相关多元化曾经在美国和欧洲成为企业增长战略首选。
然而进入80年代以来，美国企业的多元化扩张开始退潮，混合购并所占比重急剧下降，“增长陷阱”现象逐渐显现，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司也纷纷将非核心产业剥离、出售，通过提高企业核心能力进行应对国际竞争。
在进入90年代后企业开始关注核心专长，逐步采取有限度的多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略[1](Hoskisson & Hitt ,1990)。
进入21世纪的中国，由于经济的发展和全球化等因素使各类企业迅速发展壮大，而随着经济的发展我国战略转型急需转型，许多大型企业都采取多元化战略想极力扩大企业规模和市场占有率，而这种多元化战略可能会陷入“增长陷阱”——管理者常常难以抵挡增长的欲望，想逐步突破战略发展与定位上的种种限制，结果往往使得企业规模扩大，但利润却急速下降或企业陷入困境。
所以，管理者应在构思企业多元化战略定位的同时也应避免陷入“增长陷阱”，这对我国现阶段企业战略的发展十分重要。
1 多元化战略多元化战略的概念最初是由美国著名的企业战略专家Ansoff 提出，他在《多元化战略》( 《哈佛商业评论》，1957)一文中，总结了美国1909~1948年间最大的100家企业成长的四种基本方向：挖掘现有市场潜力获得增长、开发新的地理市场、开发新产品、多元化。
其中多元化是指在新市场上开发新产品[2]。
之后，Penrose(1959)将多元化定义为：企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品(含中间产品)的生产[3]。
Rumelt(1974)将多元化定义为：“通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
”Pitts & Hopkins(1982)用“业务替代了行业，他们认为多元化经营就是企业同时参与各种不同业务[4]。
Ramanjam & Varadarajan [5](1989)认为，多元化就是企业通过内部专业发展或外部收购而进入新的经营领域。
国内的多元化定义一般沿用国外的定义，倾向于从行业角度解释多元化。
康荣平、柯银斌(1999)在其专著《企业多元化经营》中定义多元化战略为：“企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且向不同的市场提供多种不同的产品。
”[6]目前，关于多元化的研究已经非常成熟，大多数集中于多元化战略与企业绩效的关系、多元化程度的测量、多元化类型的判定，以及多元化对公司价值和组织结构的影响等方面。
已有的关于多元化动因的研究都是从以下几个理论角度来解释。
其一，竞争角度，包括资源基础学派和产业组织理论学派，认为企业多元化是为了获得规模经济、范围经济和市场影响力(Hoskisson & Hitt,1990)[1]；其二，委托代理角度，认为公司多元化的动机不是为了增加经济效益或股东利益，而是经理人为了保护、维持自己的地位，降低自身职业风险而盲目追求庞大的规模(Amihud & Lev,1981)[7]；其三，资产组合角度，认为公司多元化的目的是通过多元的业务组合来分散公司经营的系统风险(Lubatkin & Chatterjee,1994)[8]；其四，交易成本角度，认为公司进行多元化，扩大企业边界只是对外部市场的替代(Khanna & Palepu,2000)[9]。
2 多元化战略的途径企业领域成长，无论是采取专业化战略，还是采取多元化战略，正在战略方向既定的条件下，都有三类战略途径可供选择和使用。
这三类战略战略途径是：(1)内部开发(internal development)；(2)合并和收购(mergerand acquisition)；(3)联合开发或战略联盟(joint development or alliances)。
它们有许多种具体的形式，其适用条件各不相同，优势和不足也存在差异，因此效果也呈现出不同状态。
表1 企业多元化经营战略途径比较途径因素内部发展合并与收购战略联盟技术高低中或低资金高中或高中市场高低中管理低高中进入速度低高中对抗程度高低中文化冲突低高中外部资源低高中失败率44%53.4%~74%50.3%3 多元化战略的危害——“增长陷阱”增长陷阱是指当一个企业实施多元化战略后，由于不能顺利实现战略定位及公司治理方式的转变，导致企业利润增长动力不足，最终出现增长停滞或亏损的一种状态。
在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。
管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。
所作者简介：杨(1988-)，女，南京师范大学商学院企业管理研究生，主要从事人力资源研究；王平(1942-)，南京师范大学商学院教授，主要从事人力资源、组织管理、战略管理等研究。
玥玥Management经管空间0602012年7月 以，企业多元化战略尤其是非相关多元化战略过度发展会对企业的长远发展不利。
哈佛企管学院教授科里斯(David J. Collis)和蒙哥马利(Cynthia A. Montgemery)1995年在《哈佛商业评论》上发表论文也指出了企业主管在多元化时常犯的三个错误：(1)对资源能否转移到新行业、新市场过度乐观；(2)忽略新行业的进入障碍；(3)忽视新市场的特殊性，将广泛的优势误以为是特定优势，在多行业中使用。
[10]我国多数学者研究我国上市公司数据资料也发现多元化和企业绩效之间并无显著的因果关系，所以也可能会陷入“增长陷阱”。
例如，朱江在《我国上市公司的多元化战略和经营业绩》选择了1997年年度财务报告中公布了分行业资料的146家上市公司，对其多元化状况和经营业绩之间的关系进行了研究，研究结果发现：多元化程度和其经营业绩之间没有显著的因果关系[11]。
由于国内企业普遍尚未实现规模经济，所以并不是规模越大的企业越可能采取多元化经营战略。
企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅波动。
与此同时，经营风险水平下降会提高企业的借债和偿债能力，但企业并不因此而扩大其负债比率。
2008年，中国家电行业中曾经风光无限的春兰空调因连续3年亏损，而后春兰股票暂停交易一年。
资料显示，春兰先后涉足汽车和混合动力电池制造等领域。
但是从2002年开始，春兰摩托车、春兰动力制造和春兰机械制造等公司开始出现亏损。
更让人担忧的是，2003年春兰空调和洗衣机等主营业务也首度出现亏损。
由于没能在激烈的竞争中集中力量做强主业，失去了焦点的春兰最终陷入盲目增长的泥潭无法自拔，而失去差异的多元化战略是春兰失败的主要原因。
以开发M-6401桌面排版印刷系统起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技术公司，次年便实现产值1.6亿元，纯利3500万元，成为当时中国极具实力的计算机企业。
1993年，巨人集团进军生物制品行业，生产保健品——脑黄金，同时涉足房地产业。
至此，巨人集团的子公司数目一跃达到228个，企业员工也有近2000人。
伴随着企业规模的扩张，管理问题开始暴露，各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
举例来说，其下属康元公司由于财务管理混乱，累计债务达1亿元，其中有相当一部分是由内部人员侵吞造成的，严重拖累了整个集团的经营。
1996年，因巨人科技大厦一期工程未能如期完工，遭遇客户的退单和索赔，巨人集团因财务危机陷入破产境地。
联想作为中国国内本土的领头企业，近年来通过投资、并购进入了很多领域，比如互联网、手机、IT 服务等。
随着联想多元化战略的积极实施，联想似乎也渐渐陷入了“增长陷阱”的魔咒之中。
2000年之后联想开始在多元化的路上大肆扩张，在PC 之处四处出击。
联想近几年来已有几大失误：互联网失误、服务策略失误、技术战略不清晰，另几大多元化路线，手机和数字电视目前来看依然方向不明。
从根本上保证公司赢利的仍是个人电脑销售，然而吞下IBM 的PC 业务也联想。
最为关键的是，这种多元化策略并没有使联想在战略定位上更清晰、更具差异化。
而在大多数国际化企业争相进行多元化战略时，IBM 等企业却重新进行战略定位——从多元化向专业化转变。
IBM 于2004年正式宣布出售PC 业务给联想，其包含IBM 全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，以及研发、采购、生产，联想完全获得THINK 商标和相关技术。
历经多年的战略调整，IBM 已经找到了一个价值5000亿美元的市场，这个市场就是为企业提供“应需而变”的IT 相关服务，并将核心业务聚焦为软件和服务提供商，帮助企业改变商业流程，提高其对环境的反应速度。
至此，IBM 完成的战略从多元化向专业化的转变，使企业的定位变得更加清晰。
4 避免“增长陷阱”的途径任何公司实施一种新的战略都是希望突破公司发展的“瓶颈”，寻求新的成长点，最终实现公司价值的增长。
由于“增长陷阱”会使企业失去战略方向及浪费过度的资源，所以如何避免企业陷入“增长陷阱”就成为企业发展战略中无法回避的话题。
为了准确判断企业在发展中是否陷入了“增长陷阱”，我们设定了以下一些标准作为参考：(1)公司的经营范围、主营业务构成(行业)、主营业务收入构成，这是判断企业是否实施相关多元化战略或者非相关多元化战略的方法，在不改变战略定位的前提下如果企业经营范围过于庞大且主营业务收入增长率逐年递减，就要警惕企业是否陷入“增长陷阱”；(2)财务指标：净资产收益率(ROE)、资产报酬率(ROA)、销售净利率(ROS)等，通过多元化企业与同类型专业化企业的会计业绩相比较，衡量多元化企业的经营业绩是否超过或低于非多元化企业；(3)管理者动机，即企业高管团队对企业战略选择与定位，由于管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制及提高资金利用率，结果却使企业的战略定位更加模糊不清；(4)公司治理——资源冗余，根据资源基础观，由于组织中多余的资源和知识存在，会使管理者在追求利润的驱使下，充分利用剩余资源而采取扩张行动，寻求新的增长点。