盘活人力资源,实行精细化管理
浅谈事业单位的人力资源管理
浅谈事业单位人力资源管理一、前言人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃,起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。
因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键.”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。
因此，充分有效地管理和开发人力资源,已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。
人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本,在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。
事业单位作为受国家行政机关领导、经费由国库支出、不实行经济核算、提供非物质生产和劳务服务的非营利机构，是我国各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域,是经济可持续发展得以实现的重要部门。
长期以来，我国事业单位的人力资源管理一直沿用机关人事管理模式，还停留在传统的人事管理阶段。
虽然近年来人力资源管理理论在我国工商企业管理中广为借鉴和应用,但在作为公共部门的政府和事业单位中还没有得到应有的重视，传统的事业单位管理体制，造成了资源配置的非社会化，导致某些事业单位发生了人力资源流失的现象。
随着我国加入WTO，建立和完善与市场经济体制相适应的现代事业单位管理体制已成为一种发展趋势。
目前我国事业单位正面临着新一轮的、具有实质意义的改革，以“脱钩、放权、分类、搞活"为原则的事业单位改革，主要目的是盘活事业单位现有资源，尤其是人力资源，实现从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变,并在此基础上构建符合我国国情、适应国际化发展趋势的新型事业单位组织制度.二、事业单位人力资源管理存在的问题通过对我国事业单位人力资源管理现状的分析,可以发现主要存在以下问题：(一)人力资源管理理念落后首先，事业单位没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。
创新管理 盘活资源不断提高机构编制管理精细化水平
创新管理盘活资源不断提高机构编制管理精细化水平作者：济南市编办来源：《机构与行政》2016年第03期2015年，济南市主动适应机构编制管理“新常态”，创新方式方法，推动资源整合，努力提高管理的精细化水平。
一、建立动态调整指标体系，全面盘活街道编制资源近年来，街道编制管理滞后于城区发展需要，存在编制资源配置失衡、事业机构设置不合理、管理体制不顺等问题。
我市坚持问题导向，在先行试点的基础上，探索构建编制动态调整加权核算体系，逐步在全市推开，有效盘活了街道编制资源。
（一）通盘考虑，细化核算指标体系。
市中区将各街道的行政、事业编制分成基础编制、重点项目机动编制、动态编制三大类，分类使用。
一是每个街道计入行政编制12名、事业编制25名作为基础编制，用于满足基本运行需要，稳定不变。
二是划出约占总量10%的行政编制、事业编制作为机动编制，由区委、区政府根据重点项目建设任务进行机动调整。
三是划出70名行政编制、255名事业编制作为动态编制，根据服务人口、经济状况、辖区面积，分别按50%、30%、20%的权重进行加权测算。
基础编制、重点项目机动编制、动态编制之和，即为各街道的编制测算数。
（二）立足实际，科学合理核定编制。
实际核定编制过程中，坚持四个原则对测算数再适度调整。
一是总量控制，对测算事业编制超过45名的街道，按45名核定，不超出政策规定的上限。
二是一线倾斜，6个重点项目多的城郊街道各增加2名机动行政编制，事业编制按上限核定。
三是保障重点，对45名事业编制仍不够的，超过部分按暂借其他街道下达，不再增加机动编制。
四是留有余地，全区留出机动行政编制15名、事业编制42名，以备街道新承担重点项目使用。
（三）整合资源，强化人员编制匹配。
一是编制调整后，按照“人随职能走”的原则调整人员。
二是编制动态分配后，出现空编确需进人的，优先从现有人员，尤其是超编单位中调剂。
三是重点项目机动编制调整后，“人随编走”，相应人员同时调配。
资产盘活工作举措和成效
资产盘活工作举措和成效
资产盘活工作是为了实现企业的资产动态管理的重要手段，是一种有效的管理手段，
提高企业的资产使用效率和提高企业经济效益的有效实施措施。
企业面临市场竞争日益激烈、经济不确定性加大，资源管理受到了很大的挑战，如何
通过资产盘活工作举措，对企业的资产进行有效的管理，既可以提高企业的生产经营效益，又能使公司节约成本，节省财力和财政压力，起到了重要的作用。
针对资产盘活工作，企业可以采取的有效的举措有：
一是进行精细化管理，通过实施资产盘活工作，合理使用重大资产设备，改进资产配置，提高资源利用效率，减少资产成本；
二是合理评估资产价值。
通过资产盘活工作，合理调整资产配置，优化资产布局，以
及根据不同的资产实行优化管理，及时补充资产，可以有效提升企业资产价值；
三是优化出售流程。
建立准确的出售定价机制，完善财务账务处理机制，提高出售流
程的效率。
四是落实资产盘活的制度及措施。
建立健全的资产盘活管理制度，不断完善资产盘活
工作流程，营造良好的投资环境，及时纠正差异，提高资产的使用效率。
对于实施资产盘活，我们可以看到它发挥了重要作用，极大提升了企业的运营效率，
同时也有效降低了企业的运营成本、节约财力，增加了资产价值。
总而言之，它是一种非
常有效、非常实效的管理措施。
人力资源优化盘活工作总结
人力资源优化盘活工作总结
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力，就必须充分发挥人力资
源的作用。
人力资源优化盘活工作是企业持续发展的关键，因此，对人力资源的合理配置和有效管理至关重要。
首先，企业需要合理规划人力资源的使用。
这意味着要根据企业的发展战略和
业务需求，合理安排员工的工作任务和岗位分配。
通过有效的人力资源规划，可以确保企业在各个部门和岗位都有足够的人力支持，从而提高工作效率和生产力。
其次，企业需要重视员工的培训和发展。
只有不断提升员工的专业技能和综合
素质，才能更好地适应市场需求和企业发展的需要。
通过培训和发展，员工可以不断提升自身的竞争力，同时也能为企业带来更多的价值。
此外，企业还需要建立有效的绩效考核机制。
通过明确的绩效目标和考核标准，可以激励员工积极工作，同时也能及时发现和解决员工的工作问题，从而提高整体工作效率和质量。
最后，企业需要重视员工的福利和激励机制。
良好的福利和激励可以增强员工
的归属感和忠诚度，从而提高员工的工作积极性和工作满意度。
通过激励机制，可以更好地调动员工的工作热情，促进企业的发展和进步。
总之，人力资源优化盘活工作是企业发展的关键环节。
只有合理配置和有效管
理人力资源，才能实现企业的持续发展和竞争优势。
希望企业能够重视人力资源的作用，不断优化人力资源管理，为企业的发展注入新的活力和动力。
人力资源优化盘活工作总结
人力资源优化盘活工作总结
人力资源是企业发展的重要资源，如何优化人力资源，盘活工作，提高工作效率，是每个企业都需要关注的重要问题。
在过去的工作中，我们不断探索和实践，总结出了一些有效的方法和经验，现在就来分享一下。
首先，要优化人力资源，就需要充分发挥每个员工的潜力。
每个员工都有自己
的特长和优势，要根据员工的特点和能力安排工作，让每个人都能做到最适合自己的工作，发挥最大的作用。
同时，要注重员工的培训和学习，不断提升员工的能力和水平，让他们能够适应企业发展的需要。
其次，要盘活工作，就需要合理分配工作任务和资源。
要根据工作的重要性和
紧急程度，合理安排工作任务的优先级，确保每个任务都能够得到及时处理。
同时，要合理分配资源，让每个部门和员工都能够得到所需的支持和帮助，确保工作能够顺利进行。
另外，要提高工作效率，就需要注重团队合作和沟通协作。
团队合作是企业发
展的重要保障，要注重团队建设，加强团队之间的交流和合作，让每个人都能够充分发挥自己的作用，共同完成工作任务。
同时，要注重沟通协作，及时沟通和交流工作中的问题和困难，找到解决问题的方法和途径，确保工作能够顺利进行。
总的来说，人力资源优化盘活工作，是一个系统工程，需要全员参与和共同努力。
只有不断探索和实践，总结经验，才能找到最适合自己企业的方法和路径。
希望我们的总结和经验能够对大家有所启发和帮助，共同推动企业的发展和进步。
国有企业人力资源管理与绩效考核
国有企业人力资源管理与绩效考核国有企业在推进人力资源管理与绩效考核工作时，应不断优化人力资源的顶层设计，深入落实人力资源管理与绩效考核工作的具体要求，要深入推进人力资源绩效考核常态化、制度化、全覆盖。
在实践中，国有企业要紧扣政策规定，突出考核科学性。
要把加强和改进人力资源建设的硬性要求转化为考核量化指标，要注重与年度人力资源工作相结合，紧扣企业发展中心、要构建合格的企业队伍、建立考核指标体系框架，逐年更新考核内容，有效提升考核针对性和实效性。
与此同时，企业的人力资源部门要严把考核程序，突出考核规范性。
通过日常考核、集中考核、领导评价、实绩考核相结合的方式，全方位考核人力资源领导班子履职情况、人力资源工作落实情况。
在执行过程中，人力资源部门应注重绩效考核的公平公正，要突出绩效考核的权威性。
要通过年终现场评比、集中打分等方式，横向评比各员工的工作成效，做到一把尺子量到底。
一、以绩效考评为推手进一步优化企业人力资源管理（一）推进考核工作落地形成绩效管理合力国有企业在构建人力资源与绩效管理制度的实践中，应着力考实考准，推动人力资源考核绩效精准科学。
聚焦考什么、怎么考、怎么用，作者认为，企业应在实践中积极探索建立人力资源绩效考核常态长效机制，有效推动考核工作落地见效。
要细化指标，着力解决“量化难”的问题。
针对集中考核建立的“6+X”考核指标体系，“6”是指共性指标，“X”是指个性指标，力求做到“规定动作”到位，“自选动作”出彩。
国有企业人力资源部门还要不断创新工作方法，着力解决绩效考核“操作难”的问题。
以“定期检查、随机访查”为日常考核的基本模式，动态抽查企业员工的更新情况，推动企业人力资源考核绩效发力生威。
在这一过程中，国有企业应压实人力资源工作责任制，通过人力资源绩效考核细化目标任务，有效传导压力和责任，做到“千斤重担人人挑”，使绩效管理提供有力保障。
同时，国有企业要提升人力资源管理工作的质效，要破解绩效管理工作虚化、弱化、“两张皮”现象。
胜利油田人力资源优化配置的探索
胜利油田人力资源优化配置的探索摘要：从2017年开始，胜利油田对人力资源的优化配置进行有效的探索和研究，总结出来了“一转两建”的新模式，充分优化人力资源配置，为用人提供一种新的模式，将人力资源进行合理配置，有效的盘活人力资源留存量，通过培养高素质人才和鼓励人才走出去，增加外闯市场的创收成效，加强在职员工队伍精干高效的创新做法，将人力资源转化为创效资源，为油田可持续发展增添力量。
关键词：胜利油田；人力资源；优化配置引言：胜利油田从从2017年开始全面转变关注重点，从优化人力资源开始配置资源，着眼于如何为企业提升效益，增加资质，这就需要从完善的机制出发用实实在在的措施推进人力资源配置，盘活人力资源的创新力，创造力，胜利油田全年度盘活用工9969人，外闯市场走出去8486人，员工自愿退下来5804人，人力资源的配置取得了明显的成绩，创收显著。
一、人力资源优化配置工作的探索和推进（一）转变观念，把人力资源优势转化为推进油田提升资质，增加效益，是油田党委确定的油田发展的基本方针，按照油田的优势提高发展速度，提前规划好油田发展的总体思路，促使各级单位积极解放思想，转变传统观念，把创造价值，提高企业整体效益作为工作指导思想，使人力资源在整个工作过程中发挥积极的作用，贯穿整个工作流程，引导员工树立正确的价值观，挣钱比花钱更有价值，将每个岗位的干部与员工形成统一的思想，充分部署到油田的建设中，传递正能量，从正面积极引导，利用各种媒体的传播作用，将人力资源合理配置的政策广泛宣传开来，做到深入人心，在石油行业引起了强烈的反响[1]。
（二）搭建平台，促进人力资源高效优化配置为了促进人力资源高效优化配置，油田需要搭建人力资源优化配置平台，为油田开展人力资源工作提供强大的硬件平台支持。
人力资源优化平台汇聚了内部和外部的求职供求信息，人员的招聘，政策的解读，油田工作进程的情况等情况。
油田需要及时收集内部的人员相关信息，掌握最新动态，并整理之后发布人力资源相关信息，促进人力资源供求信息能够及时的互通，为资源的合理配置提供了充足的帮助。
数据驱动的领导力：“员工心理画像”为企业管理赋能
CULTURE数据驱动的领导力：“员工心理画像”为企业管理赋能王沁枫 国网客服中心南方分中心摘 要 此研究聚焦于南方分中心最新的研究成果，即员工心理档案智能管理与分析系统中的员工心理画像技术。
该技术在员工援助计划(EAP)服务领域具有重要意义，并为企业管理提供更加智能化、精细化的服务。
作者通过对近千名员工的数据进行采集和分析，探讨了该技术在树立职业价值观和心理资本评估，以及有效进行危机预防和干预等方面的影响。
这些发现不仅对员工的个人发展有重要影响，还为整个组织的运营和战略决策提供了有力支持。
关键词 员工心理画像 数据采集和分析 企业管理中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）25-149-04随着全球经济竞争日益激烈，传统的人力资源管理方式已经无法满足现代企业的需求。
员工不再仅仅是生产力的源泉，更是组织最宝贵的资本，他们的情感状态、动机和思维方式直接影响着企业的创新能力、生产效率和市场竞争力。
员工心理画像技术融合了心理学、数据科学和人工智能等多领域的知识。
在其辅助下，企业可以更好地了解员工的内在需求和期望，从而践行我党在十八届五中全会上提出的创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，为实现企业的高质量发展铺平道路。
一、南方分中心的员工心理档案智能管理与分析系统（一）系统建设背景南方分中心2012年引入员工援助计划(EAP)服务。
最初，EAP服务主要关注员工心理健康筛查与干预工作，通过心理测评来评估员工的心理状况并进行及时干预。
在2017年，南方分中心意识到员工心理大数据的潜在价值，着手研发员工心理档案智能管理与分析系统。
通过数据引入、数据管理、数据分析、数据展示，将采集的多模态心理数据与业务数据进行整合，实现心理数据与业务数据的智能联动分析，探索有效指向性来帮助管理者更具针对性地观察、分析心理状态和业绩指标的联动情况，进而平衡KPI与心理指标，为EAP与思想政治文化工作的融合共促提供更多可能。
商业银行增收节支方案增收节支降本增效方案
商业银行增收节支方案增收节支降本增效方案随着金融市场的竞争日益激烈，商业银行面临着越来越大的压力。
为了保持竞争力，并且实现可持续发展，商业银行需要不断探索新的增收和节支方案。
本文将探讨商业银行增收节支方案，帮助银行更好的应对市场变化，实现盈利增长。
增收节支是商业银行增强整体盈利能力，扩大经济增加值的客观要求。
商业银行增收节支的路径很多，也很广。
一、扩大贷款规模，增加利息收入。
通过“争大不放小”工程抢抓优质市场和客户，找准突破口，加大对优质项目贷款和个人贷款的营销力度，在风险可承受的前提下扩大贷款总量。
二、提高贷款收益率，增加贷款利息收入。
一是要充分利用基准利率调高的有利时机，提高贷款的收益水平。
二是要充分利用资金相对过剩和利率市场化趋势加快的有利条件，在营销中不断提高议价能力。
三是结合利率浮动政策对现有的各项贷款的利率浮动情况进行认真的分析和研究，应该上浮的要上浮，应该大幅上浮的要浮够。
三、清收历年贷款欠息，增加利息收入。
要对表外应收未收利息逐户逐笔进行分析，查找形成的原因，制定具体的清收目标、措施，落实清收责任和进度。
四、利用优势资源，扩大中间业务收入。
在着力打好增收的基础上，努力实现银保业务、帐户管理、投行业务大突破，力争在其他中间业务项目方面也能有所发展。
五、控制利息支出，降低筹资成本。
一是对新增的协议存款要逐笔上报审批，对已签订协议和存有定期存款的公司、机构和同业客户，要在成本精算的基础上，增强议价能力，力争逐户重新议价。
二是从调整存款期限结构入手，以理财金、网上银行等为依托大力发展电子银行、银行卡等业务，吸纳和沉淀更多的低成本活期存款，压降高成本的三、五年期存款，稀释和摊薄存款的直接成本。
三是针对目前业务网点和营销部门成本观念淡薄，在营销过程中为扩大规模，不计成本吸收存款的现象，该行将存款成本控制目标与财务资源配置挂钩，促进各机构、网点做到无效益的资金不揽，无利差的存款不抓。
六、减少手续费支出。
人力资源同业对标
同业对标就是以国际国内先进水平为导向，通过建立科学先进的评价指标，实现用指标评价业绩，促进企业提高管理水平。
本文针对加强人力资源同业对标精细化管理进行分析探讨。
一、同业对标（一）同业对标精细化管理同业对标是一种以目标为导向的管理方法，通过与指标标杆单位统计对比，客观地反映指标的优劣，并据此借鉴先进管理手段和方法，并不断完善和持续改进，进而提高管理效率和经济效益的一种方法。
精细化管理是一种统筹管理方法，即以最短时间、最少资源或最低成本完成任务。
同业对标精细化管理就是在细化工作环节的基础上，通过同业对标定位存在的问题，并通过细节的优化和完善，理顺工作流程中的阻滞环节，提升管理效益。
（二）人力资源同业对标体系人力资源同业对标体系主要包括人才当量密度、高级技能人才比例和教育经费投入率三个指标。
其中人才当量密度为长期职工中学历、职称、技能等级最高折算值与企业全部长期职工（不含内退职工）人数之比。
高级技能人才比例为供电生产岗位长期职工中具备规定职称人员或具备规定职业资格人员与供电生产岗位工作的全部长期职工人数之比。
教育经费投入率为教育培训投入总额与工资总额之比。
二、主要做法（一）加强和完善制度建设，规范人力资源同业对标管理工作人力资源指标为同业对标工作的一项主要内容。
根据人力资源状况及与标杆单位的差距，修订年度工作目标，编制年度节点计划。
并按照办法的规定每月监控指标运行情况，在月度工作会上，通报指标完成情况，分析存在的问题及下一阶段拟采取措施，确保指标正常运转。
年终根据各单位指标完成情况进行考核。
（二）开展内部对标，落实责任，持续提高员工素质和指标水平每年年初，按照年度工作目标和对标统计口径，全面分析指标状况，开展内部对标，选树标杆，筛选指标落后单位和人员，分析指标落后的原因，并将落后的人员基本情况、年度工作要求及与标杆单位的差距等信息送达至指标落后单位。
由落后人员所在单位根据员工实际情况制定相应的学历、专业技术和技能提升计划。
多措并举解决供电企业结构性缺员问题
摘要:随着“一强三优”现代化公司发展进程的加快，特别是新设备、新知识、新方法在供电企业的广泛运用，“结构性缺员”带来的问题在供电企业中体现得也越来越明显。
越来越多的企业管理者认识到，加强员工队伍建设，盘活人力资源，是企业快速发展的助推器。
因此采取多种措施解决企业结构性缺员问题，建立与电力企业发展战略相适应的人力资源管理体系和规范高效的运行机制，促进人力资源成本的降低，提高劳动生产率，成为当前供电企业发展的必由之路。
关键词:供电企业结构性缺员1结构性缺员的含义结构性缺员是指企业在确定定员的情况下，由于设备数量、技术层级、人员构成、组织机构、工作要求、政策法规等因素发生变化而产生的人力资源配置失衡现象，它对企业的经营生产具有较大的负面作用，严重影响企业劳动效率和经济效益的提高。
2结构性缺员形成原因近年来，随着供电企业“两个转变”的深入推进，电网建设步伐加快、电网装备技术水平持续提升，特别是智能电网建设的全面推进，各级供电企业对人才的数量和质量提出了更高的要求，运行、检修、营销等一线技能人员需求迅猛增加，部分供电企业出现一线人员短缺，同时由于传统体制制约，员工退出渠道不畅，加之部分单位人员入口把关不严，人员结果调整措施不力，用工机制滞后、员工培训缺乏针对性等原因，供电企业用工总量超员，一线队伍结构性缺员矛盾日益突出，其产生更源主要有以下几个方面：随着企业的快速发展，各项工作对集约化、精细化管理的要求显著提升，而当前部分供电企业的员工队伍结构、员工个人素质、适应岗位要求的能力与发展形势已不相适应，员工学历层次整体偏低，优秀管理人员短缺，一线生产岗位年龄结构老化，人员整体素质及生产技能水平跟不上新技术的步伐，人才发展与成长通道还需完善，专业人才与技能人才发展不均衡，难以满足电网快速发展的需要。
电网生产一线的工作环境比较艰苦，人员承担的责任风险也较大，尽管出台的各项激励机制充分考虑向苦、脏、累、险等岗位倾斜，但激励作用还不够明显，仍有待进一步加强。
持续深化“三集五大”建设优化人力资源管理
公 司中 ， 有硕士研究 生 ５人 ， 大学本 科 ８ ４人 ， 专科 １ ５ ２人 ，
中等职业教育 ４ Ｏ人 ， 高中 ３ １人 ， 初 中及 以 下 ２ ７人 。 具 有
专业技术资格 的人员 １ ９ ５人 ， 占职工 总人数 的 ５ ７ ． ５ ２ ％， 其 中： 高级 ２人 ， 中级 ３ ３人 ， 初级 １ ６ ０人 。具 有技 能等级 的员 工１ ７ ２人 ， 占职工总人数 的５ ０ ． ７ ４ ％， 其中： 高级技师 ４ ５人 ，
一
、
人 力 资 源 现 状
年职工在发展过 程 中不能 按照 正 常 的从 展 ， 从 长 远讲 ， 这 不利 于企业 和 职工
彭水供 电公 司 自２ ０ １ ２年 ９月 ， 按照市公 司统一 部署 完
的共 同发 展 。
成“ 三集五大” 改革， 以上级 批准 的“ 三 集五大 ” 模式 运行 ，
二、 存在 的 问题
虽 然该 公司的人力资 源管理在 改制之 后 ， 得到 了很大
理企业混 岗人 员 ， 制定 切 实可行 的分 配方 案 ， 实 现人才 最
优配置 。积极推行变 电站无人值 守改革 ， 并对 部分人 员实 施转 岗培训 ， 逐步实现人员结构上 的优化 。 ２ ． 加 强培 训 。 注 重 实效。通过 技术 交 流 和学 习 比武 ， 总结 经验 。定 期组 织员工技术 比武 与能 力考 核活动 ， 并对 于表现优 秀的员 工给 予嘉 奖 ， 调动 员工 工作 积极 性 ， 提高 整体竞争 实力 。
的优 化 ， 推进 “ 三集 五大 ” 体 系建设 又得到 了提 升 ， 但 是仍
然存 在一些问题 ｊ 。
１ ． 人 员结 构 不 合 理 。各 年 龄 段 职 工 分 布 不 均 衡 。公
国企成本精细化管理的问题与对策浅析
国企成本精细化管理的问题与对策浅析【摘要】精细化管理是一种企业管理理念，开始于发达国家，以常规管理作为建立的基础，且将其引入深刻的基本思想和管理方式，该管理方式的重要目标在于尽最大可能降低管理占用的资源和管理成本。
精细化管理所主张的是涵盖即精细化的操作、控制、核算、分析、规划等在内的全面的管理方式。
作为企业经营的关键内容，企业若想变的更为强大，需要做好精细化管理。
【关键词】国企成本精细化管理近几年，国有企业在发展企业阶段逐步实施成本的精细化管理，但因为实施时间还不够长，仍然有诸多的问题存在，部分管理方式不适合国有企业成本管理的需求。
因此有必要对国企成本精细化管理工作的相关问题进行探讨。
一、国有企业精细化成本管理的必要性经过了多年的发展之后，国有企业也不断积累了诸多优秀的工作经验，这些虽然是值得赞扬和学习的，但由于现在市场经济环境变化很快，我们不可以始终固守理念不转变。
国有企业一直都使用的传统的成本管理模式和状态，这是不符合目前的社会发展的需求的。
但这个局面在出现了成本精细化管理的理念和模式之后被打破了，及时的更新了国有企业的成本管理理念，成本精细化管理的运用不但可以使工作效率得到提升，还可以极大的提升成本管控的水平。
成本精细化管理，重点是结合程序化技术和标准化技术而产生的一种新管理手段，同时在企业的管理模式和管理过程中运用这种管理手段，涵盖了企业产品的研发、制造、营销、售后服务等多个环节。
二、国企成本精细化管理实施中的问题（一）成本管理意识及人才梯队建设落后目前仍有一些国有企业在对待成本的问题上重视的程度不足，成本核算工作不够严谨、细致，在生产经营管理中没有成本意识，甚至为了实现业绩指标而弄虚作假，使企业面临经营与涉税的双重风险。
这不但不利于企业的发展，还会给企业信誉带来负面影响。
同时，由于管理者的不重视，再加之后续培养的不力，造成了相关专业人才的缺失。
成本精细化管理是一项系统的工作，对专业性人才具有很强的依赖性，而人才的缺失将会给企业未来的发展造成阻碍。
国有企业资产盘活方案范文大全
国有企业资产盘活方案范文大全国有企业资产盘活方案范文大全一、引言国有企业是国家资本主义经济体制中的重要组成部分，其资产盘活对于提高国有企业效益、推动经济发展具有重要意义。
本文将从六个方面提出国有企业资产盘活方案，以给国有企业提供实操性强、具有可行性的参考。
二、标题一：优化资产配置，提升资产效率1. 背景分析国有企业由于历史原因，资产配置不合理，部分资产利用率低下。
因此，需要通过优化资产配置，提升资产效率。
2. 方案阐述（1）调整企业产业结构：对于产业发展前景不明确或存在盈利压力的业务，建议国有企业进行退出或转型。
（2）加强资产管理：建立科学、规范、透明的资产管理制度，提高资产利用效率。
（3）推进资产证券化：通过资产证券化工具，将一部分有潜力的资产转化为证券，吸引更多社会资本投资。
三、标题二：推进创新发展，提升企业核心竞争力1. 背景分析国有企业在市场竞争中存在一定的劣势，需要通过创新发展来提升核心竞争力。
2. 方案阐述（1）加大科技创新投入：国有企业应加大对科技创新的支持，引导企业加大研发投入，提升技术水平。
（2）推动企业转型升级：鼓励国有企业加强与高新技术企业的合作，推动企业转型升级，提升核心竞争力。
（3）培育创新文化：通过加强企业内部创新文化建设，提高员工的创新意识和能力，推动创新发展。
四、标题三：加强国际合作，拓展市场空间1. 背景分析国有企业在国际市场中存在较大的发展空间，需要通过加强国际合作来拓展市场。
2. 方案阐述（1）加强与国际机构的合作：国有企业可以与跨国公司、国际金融机构等建立合作关系，借助其资源和渠道优势，拓展市场空间。
（2）参与国际投资项目：积极参与国际投资项目，开展国际工程承包和海外投资，增加国有企业的海外收入。
（3）培养跨国经营人才：加强对跨国经营人才的培养，提高国有企业的国际化经营能力。
五、标题四：提升资产运营能力，降低运营成本1. 背景分析国有企业在资产运营中存在一定的问题，运营成本较高。
浅谈多元用工模式盘活人力资源
浅谈多元用工模式盘活人力资源摘要：老油田进入开采后期，同时油田员工结构的老龄化问题也越来越突出，而河南油田作为中石化开发后期的一个老油田，长期没有进行过大规模生产用工招聘，使老龄化的问题尤为突出，如何探寻使用多元化的用工模式，从而盘活油田的人力资源配置，促进油田生产发展，助力生产扭亏脱困。
关键词：多元用工；人力资源；油田；井下作业1.企业目前的用工现状和突出矛盾中石化河南油田目前实行的是以合同制员工为主，与众业服务公司订立业务外包协议补充业务外包用工，实行“老人老办法、新人新办法”，保留着市场经济发展前的早期计划经济“烙印”。
河南油田分公司采油气工程服务中心（简称“油服中心”）作为2017年新组建的二级单位，是在集团公司深化油公司体制机制改革中应运而生。
截止2022年末油服中心共有在岗用工2081人；其中主要用工模式有2类，合同制员工1570人、占整体用工的75.44%，业务外包用工511人、占整体用工的24.56%；在岗员工中，男职工平均年龄47.36岁，女职工平均年龄45.89岁。
而井下小修作业业务对人员身体素质、劳动强度要求较高，井下作业工的老龄化严重的问题，已经成为小修作业业务满足工作量需求和保障市场占有率主要矛盾之一。
2.开展多元化用工模式的必然性随着市场经济竞争不断加剧、经营环境的不断变化及用工机制的逐步调整，企业仅仅只采用传统的用工方式，会形成大量富余人员，使企业人工成本升高，竞争力降低，在面对更加剧烈的竞争情况下，压力不断加大。
企业的用工形式逐渐走向多元化，可以有效降低人工成本、提升投入产出率、规避劳动纠纷、创新企业管理。
为适应市场需求组织生产，灵活经营显得日益重要，多元化的用工方式可以使企业在人员配置上灵活应对市场不定变化的需求，集团公司印发的《关于加快市场化用工机制建设的意见》有效适应了市场化改革的需要，给所属各单位的用工形式指出了新思路和新方向。
从经济效益测算，以2021年为例。
“一利五率”考核背景下的人效评价模型构建
“一利五率”考核背景下的人效评价模型构建作者：付嘉成张振国来源：《人力资源》2024年第03期2023年以来，为进一步贯彻党的二十大精神，增强企业核心竞争力，国务院国资委推陈出新，发布了中央企业“一利五率”考核体系，为国有企业高质量发展指明了方向。
在此背景下，如何结合考核体系，聚焦企业战略，科学评价企业人效水平，探索盘活存量人力资源的有效途径，成为企业实现精细化管理的重要内容。
本文利用平衡计分卡技术，以H机场集团为例，将“一利五率”考核体系要求同集团战略有机结合，根据功能定位，构建出适用于本集团的差异化人效评价模型。
H机场集团是某省人民政府直属的大型航空运输服务企业，主要承担省内机场的规划、建设、运营、管理以及机场商业资源经营等职能，功能定位为省属公益类企业，对区域经济建设发展具有重要的资源集疏功能和辐射带动作用。
近年来，H机场集团在省委省政府和民航局的正确领导下，聚焦“构建中原融入世界的空中桥梁”的使命愿景，主动融入国资国企改革浪潮中，抢抓机遇，加压奋进，初步形成了横跨欧美亚三大经济区、覆盖全球主要经济体的货运航线网络，航空枢纽能级持续提升。
当前，集团旗下控股十余家子企业，秉持“主辅并举，统筹发展”的经营理念，将旗下企业划分为主业板块（主要为机场管理、航空客货运服务、飞机维修等客货运保障）与辅业板块（主要为酒店餐饮、商贸、广告、航空配餐、房地产等商业资源经营管理业务）分类管理。
平衡计分卡主要通过将学习与成长、内部运营流程、客户与市场、财务四个层面绘制成战略地图，定性与定量相结合进行指标选取与赋值评价，四个层面层层递进、层层推动，实现财务与非财务、定性与定量、长期与短期等维度的平衡，将组织战略落实为可衡量的指标和目标值。
据此分析，平衡计分卡对H机场集团的人效评价具备良好的适用性。
这体现在以下两方面：一是国有企业作为国有资本的生产经营组织形式，同时具有追求国有资产保值增值的商业属性和实现国家调节经济目标、服务社会发展的公益属性，平衡计分卡的“平衡”理念决定了其与国有企业绩效评价具备较强的匹配性。
基层行精细化管理的难点与对策
精细化管理对于基层农发行而言，不仅是超越竞争者、超越自我的需要，也是农发行构筑现代银行、走可持续发展道路的必然选择。
近年来，长宁支行围绕“精”、“细”、“严”、“实”、“高”五字目标，由点到面，逐步深入加大推进精细化管理力度，取得一些成效，促进了内部管理水平的逐步提高和业务的有效拓展，综合目标考核名列全市前茅，“四无”目标得以实现，但离打造现代银行的目标要求还有很大差距。
为此，笔者结合工作实践，就当前基层农发行精细化管理的难点及对策谈点肤浅认识。
一、难点提升精细化管理水平是建设现代银行的重要支撑和保障，它存在于日常管理的具体实践之中，作用于日常工作的方方面面。
精细化管理必须与各项管理工作全面结合，相互促进，共同提升，才能真正发挥效应。
在精细化管理推进过程中出现了一些值得关注的误区和倾向，影响了其效应的发挥，归纳起来主要表现为“六重六轻”。
(一)重强力实施，轻认识到位。
思想是行动的先导，从认识到实施，是一个循序渐进的过程。
如果干部职工在没有充分认识到精细化管理重要意义的情况下断然实施，必然是本末倒置，其结果也必然是效果不彰。
认识上的不到位，把精细化管理看成是“吹毛求疵”，认为精细化管理与过去的日常管理没什么区别，只不过现在给“管理”冠个好听的名罢了，对精细化管理真正的含义理解不透，没有真正从思想上高度重视起来，认识上的不到位，必然会带来行动上迟缓和管理行为的弱化。
(二)重制度建设，轻严格执行。
经过几年来的制度建设，我行已基本建立起覆盖业务经营及内控管理方方面面较为完善的制度体系，基层行也结合实际，配套出台了一系列的管理措施。
但各项管理制度要落到实处，离不开人的执行。
要知道，雄韬伟略的战略家中国自古有之，但精益求精的执行者更是不可或缺的。
在很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题是：一方面精细化管理其操作性设计得不尽合理，难以得到良好的实施：另一方面执行人怕得罪人，怕麻烦，不愿意认真执行，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。
试论实行精细化管理是企业迈向成功与发展的必由之路
辞 、■ 沧ｌ ● ‘ ｔ ■ 看 ■
实 要 ：在解读 、实践精 细化 管理 的道路上 ，经过近五年的摸索运行 ，我们认 为实行精 细化 管理 的原则，应 摘
该是 源于生活 、高于生活 融入生活 ，用精 细化一 条主 线 串起 、盘活 ，激活企 业安 全生产经 营管理每个链 条上 一 丁 的运 行 因子 ，只有充分发挥 自身优 势 ，取 长补短 ，通过建立 管理体 系，实施行 为养成 ，强化走 动式巡 查 ，推行 正 负激励等措施 的优 势互补 ，才能实现企业精细化管理的 自主创新。 关键词 ：企业 ｌ精 细化 管理 ；发展 乏 图分类号 ：Ｆ ７ ． Ⅲ田 中 ２０７ 文献标识码 ：Ｂ 文章编号 ：１０ － １６ （０ １ ３ （） ２ ６ ２ ０９ ９ ６ ２ １ ）０ ２ｃ一０ ７—０
规范 、手 指 口述规 范养成” ，实行安全确认 的 “ 三规 集约 的细微环节 管理迈进 ；另一方面 煤炭生产 “ 一发 范 、一 确认” ，在 学习和借鉴 先进企业 的基础上 ，挖 系千 钧”安全重 于泰 山的产 业特征 ，决定 了生产机 制 掘 出了适 合实 际工 作特点的规 范标 准 ， “ 三规范一 确 每个链 节上的衔 接要必须 丝丝相连 、环 环入扣 ，精 密 认”是保 证安全和 员工生命健 康的法宝 ，能够真正做 无 隙。故此 ，推 行精细化 管理 ，建立精 细化管理运 行 到上标 准 岗、说标 准话 、干标 准活 ，实现 了 由员工多 体 系 ，是煤炭企 业走 向平 安 、和谐 、富裕 、绿 色、长 年养成 的 习惯性 “ 非标作业 ”向习惯性 “ 规范作业 ” 久 的一条最奏效 、最直接的高速路。 的转变 。 以 “ 规范干部 ”为重心 ，建立管理体系 在实践 中， “ 三规范 ，一确认”为企业安全生产带 精 细化 管理遵 循 的是人本 原 则 ，定 标是 基础 ，考 来 了不竭的源头活水。 核是 关键 ，员工行为规范 养成是途径 ，安全生 产是 目 铁 煤集 团供 电部做 为矿 区重要 生产 单位 ，具有 生 的。 产 、维修 、服 务、值班等 岗位 工种特 点 ，对类似 这样 在建立 精细化 管理 体 系过程 中 ，首 先规 范 的是人 具备 生产服务 双重特性的单 位 ，员工文 明行为养 成是 的行为 ，找 到适合企业特 色的规 范标 准 ，例 如 ：供 电 精 细化管理 的基础 ，其服 务意识 、执 行力是做好 本职 部 在精 细 化 管理 推 进过 程 中从 企业 员工文 明行为 养 工作的关键 。 成的１个要素中提炼出适合企业特点的７ ３ 个要素 ，在 行 为养 成过程 中，手指 Ｉ述是 新事 物 。正确执 行 ： １ 此 基础 上 ，建立了 “５ ３ ６ ７ ３ ４ ”体系 。即建立以ＡＰＳ 要将 手指 Ｉ述 定位为预令 、确认 、动令 ，即每一 次操 ７ Ｚ ｌ 项 要素为基 础的 岗位标 准考核体 系 ，分别是 整理 、素 作前 ，在监护 人 员的监护 下 ，操作者 清楚 自己要 做什 养 、准时 、严谨 、清 洁 、规范 、安全 ，并 形成 了以 整 么、怎么做 、做到什 么程 度 ，从而 为杜绝误操 作又增 理 、准时 、清洁为动态要 素 ，素养 、严谨 、规 范为静 添 了一道安全防线 。 态 要素 ，安 全生产为首 要 目的 、人的动静态结 合的要 三 、以 “ 管理闭环 ”为尺度 。强化走动巡查 素特点 ，做 到 “Ｅ ５ ”控制 原则 （ 每一 人、每一事 、每 精 细化 管理 根本 问题就 是如 何解决 现场 管理 无盲 物 、每一处 、每一时 ），以 “ 三卡” （ Ａ、Ｂ 、Ｃ 区、盲时 、盲点 。建立 了走动式巡 查管理体 系 ，对隐 ） 闭合运 行为考核形式 ，以 “ 考核 站 、公开 栏 、作业 看 患管理做到 “ 五有 ” ：即有排查 、有落实 、有整改 ， 板 ”三个载 体为辅助 手段 ，最终 实现 “ 四个 一流”和 有 反馈 、有记 录 ，形成 隐患闭环管 理 ；安全 管理做到 “ 六化 型” 的供电企业 。 确 立体系后 ，进入 了精 细 “ 六预” ： “ 事故 、后 果预想 、预 知 ，隐患 、缺陷预 化管理 的七个流程 ，即定标 、认标 、贯标 、兑标 、调 报 、预警 ，措施 、预 案预防 、预备 ；在实 际生产 中精 标 、对标 、升标 。 细化管理 要力求做到 运行设备 管理实行 “ 定” ：定 八 在运行精细化管理体系过程中要掌握人格是平等的 人 、定 点、定置 、定标 、定线 路 、定周期 、定措施 、 宗 旨。即 ：员工 的 自尊心 同领导 干部 的 自尊心在 同一 定检查记 录 ，做到分 工明确 ，责任到人 ，实现每个 岗 个起跑 线上 ，绝 不高于工人 。精 细化管理 考核 ，领 导 位 ，每个 环境 ，每个 流程 ，每 道工序全 方位 ，全过程 的走动 巡查 。对走 动巡查人 员进行走动 巡查频次及 巡 干部是关键 ，领导必须起 到举旗 引领 的关键作用 。 二 ，以 “ 源于生活”为基点 。推进行为养成 查 区域 进行计划排 列 ，对走动 巡查情况 通过系统软 件 精细化管理要体现以人为本的原则 ，体现管理的人 进行 闭环管理 ，对走动巡查 点进行分析 ，对巡查 的漏
浅谈“三化”推动现代医院管理高质量发展
浅谈“三化”推动现代医院管理高质量发展摘要近年来，各地医院抢抓全国建立健全现代医院管理制度试点单位契机，牢牢把握公立医院公益性方向，以推行现代医院管理制度为抓手，切实把党的政治优势转化为医院发展优势，全面推动现代医院管理工作高质量发展。
本文对于医院管理中的三化应用进行了论述希望为其他单位提供一定的参考。
关键词：医院管理；制度化管理；“三化”建设面对新医改政策和国内医疗发展现况，如何继续保持发挥医院肿瘤诊治特色，充分利用优势资源，不断创新服务模式，打造优质服务品牌、构建和谐医患关系，都需要有先进的管理理念和有效的管理机制提供强大保障。
为此，医院特别围绕“效率最优化、效能最大化、责任人人化”的核心管理理念，为实现“管理措施科学有效、诊疗技术先进过硬、医疗质量稳定可靠”的管理目标开展了一系列有益探索。
1开展人性化管理和服务增强医院发展的凝聚力1.1盘活人力资源,打造专科技术优势医院围绕专科特色、综合实力及发展方向,定期召开技术专家(学科发展、项目论证)、科主任(焦点、热点、管理中突出问题)、护士长(科室管理、医患关系)、职工群众(利益格局、再分配、医院发展前景、合理化建议)参加的座谈会,群策群力办院。
坚持高起点、高投入、高技术、高效益的原则,积极培育新技术经济增长点。
1.2竞争择优上岗搭建创业平台医院坚持用事业留住人、用待遇留住人、用机制留住人、用感情留住人,创造宽松和谐的用人氛围,通过做好人才的引进、使用、培养和管理工作,为“人尽其才,才尽其用”提供必要保障,保证人才使用绩效最大化,使每位职工都有强烈的认知感、成就感、归宿感和荣誉感。
重视搭建成功立业平台,通过建立实验室、购买设备、解决住房、补贴交通费、报销学费等形式激励和吸引人才。
1.3以患者为中心,合理组织医院收入医院十分重视对患者的人性化服务,努力提高医疗技术水平,控制医疗费用,完善医疗服务体系。
积极组织开展了“五四三二一”活动,即五比:比服务优、比贡献大、比素质高、比技术好、比质量过硬。
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盘活人力资源,实行精细化管理
学校精细化管理就是要用精细的眼光实行细致的管理，扎实认真地落实管理责任，盘活人力资源，实现“人人都管理，处处有管理，事事见管理”，以获取精品的结果。
学校管理更应如此，要实行精细化管理，才能确保各项工作朝着正确有序的方向可持续发展。
一、精细管理目标，人人都当决策者
实行精细化的管理，首先要有明确的管理目标。
学校的管理制度是学校管理目标的具体体现，学校只有制定一套完善的管理制度，才能正确引导教职工在日常工作中自觉端正工作态度，规范工作行为，保证学校政令畅通，沿着规范化的方向不断发展。
要精细管理目标要将管理责任具体化，变一人操心为大家操心，形成“人人都管理，处处有管理，事事见管理”的局面。
我校是一所百年老校，每年都要召开教职工代表大会，通过征集教职工意见，修订完善学校管理制度。
我校的制度“细、全、实”，涵盖学校工作的方方面面，不留空白。
单单教学制度，就有“备课、上课、作业批改、培优辅差、考试、学生一日常规、教师一日常规”等，每个制度都有很强的操作性，如“作业批改制度”中规定了教师要在下一节课前批改完成，并让学生及时订正，教师要给予鼓励性评语；“出操制度”中规定学生出操要快速有序，不推搡，不逗留，不
并排，不说笑，要求步伐整齐有力，双手自然摆动，目视前方，精神饱满等。
经过细化的制度不需要再附加解释和说明，师生容易操作，效果很好。
二、精细管理过程，人人都当管理者
精细化管理要求层层完善，层层落实，达到“事事有人抓，事事有人管，任务人人担，责任人人负”的高效管理局面。
全体教职工是学校实行精细化管理的最丰富的人力资源，是学校精细化管理的主人，要让全体教职工在思想上形成共识，认识自己肩上所负的责任，建立一个紧密的管理网络，实行责任包干制度，把每项工作落到实处，打造一支“人人懂管理，人人善管理”的教师队伍，齐心协力做好学校的各项工作，实现学校精细化管理。
1.强化校长工作责任制
校长是校园精细化管理的第一责任人，校长首先要充当表率作用，才能当好“领路人”的角色。
著名的洋思中学校长蔡林森是一位成功的校长，他在洋思中学推行的精细化管理取得了十分显著的成效，这离不开蔡校长的表率作用。
他每天早晨5：40必定准时站在操场上看师生们做操，天天如此，从不例外。
他说，要让老师和同学每天都能见到校长，这所学校就好办了。
校长如果能给班子成员做表率，给全体老师做表率，这种力量是无声的却又是巨大的，必定能带出一支工作作风严谨、工作高效的教师队伍，必定能带出一所优质的学校。
2.建立各负其责的运行机制
为了推进学校精细化管理，我校成立了校园精细化管理小组，根
据学校制订的精细化管理目标，明确分工，建立各负其责的运行机制。
一是建立由教导处负责的教学常规工作管理机制。
成员由教导主任、教研组长、年段长组成。
教导处认真制订教学常规工作管理细则，人手一份分发给教师。
要求教师熟悉细则，按照细则的要求备课，上课，精选练习，批改作业，培优辅差等等。
教导处为每位教师建立教学常规管理档案，详细记录每一位教师平时的工作情况，每学年为教师做一次综合考评，与绩效工资和量化考核紧密挂钩。
二是建立由德育处负责的德育工作精细化管理运行机制。
成员由少先队总辅导员、各中队辅导员和班主任组成。
德育处根据我校实际情况，制订出一系列规范学生行为习惯的评比制度，如每天开展两次评比检查（上午一次，下午一次），每天公布评比结果，每周评选流动红旗获得班级，每学年评出6个文明班级，并对文明班级的班主任及科任教师进行表彰。
我们要求各班内建立表扬专栏、开展班级之星、校园之星等评选活动。
三是建立由总务处负责的后勤工作精细化管理运行机制。
成员由各班主任、学生干部、文明劝导队员、导护师组成。
总务处每天负责做好校园的美化、净化工作，每天，导护师和文明劝导队员都会定时督查，发现情况马上记入学校日记，上报给总务处，总务处收到情况后立即制订整改方案，立时整改，保证校园每天的正常运作，让学校的后勤工作紧紧为教学工作服务。
四是建立由安保处负责的安全工作精细化管理运行机制。
成员由安保处、班主任、导护师、学生干部组成，采取定期与不定期相结合的检查方式，对存在的问题采用全程跟踪的形式，督促其尽快整改，确保问题得到解决。
三、精确管理结果，人人都当督查员
制度落实的关键是检查和考核。
只有严格督查机制，才能创造精品成果。
为了提高学校精细化管理水平，我校成立了一支由行政、教师、家长代表、学生代表组成的绩效考核小组，每学年组织一次综合考核，考核内容包括教学工作、安全工作、思想政治表现等各项日常工作，考核小组按照学校制定的目标对每位教师一学年以来的工作进行量化考核，评出分数和等级，载入教师业务档案，与教师的绩效、工资、职称评聘挂钩。
为了精细考核行政、中层干部和校级领导的管理绩效，学校每年举行一次民主测评大会，由全体教职工充当评委，实行无记名投票，按工作业绩“优、良、差”对学校行政、中层干部和校级领导进行精确考评，并把结果进行公布。
此外，学校还建立了一套完善的表彰管理制度。
凡是评优评先、岗位设置、职务晋升都与管理绩效挂钩，评优评先必须经过校务会议研究产生，必须经过全体教师监督公示后方可向上报送，透明度高，精确度高。
如果在公示期间有异议，决不冒然上报。
这样的精确化管理为教师指明了一条专业化成长的大道，让他们感到自己的主人翁地位，感到工作有奔头，有前途，能产生很大的激励性。
（责任编辑：林文瑞）。