第八章 国际化战略 战略管理
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第八章企业国际化战略(企业战略管理河南农业大学董
及其参与方式两方面进行界定，主要有 全球市场、多国市场、大宗贸易市场 、 纯国内市场等方式。
第八章企业国际化战略(企业战略管 理河南农业大学董
•(三)国际竞争优势 • “国家竞争优势四因素论”。 • 1.生产要素.（1）基本生产要素.基 本生产要素主要包括自然资源、地理环 境、气候条件、初级劳动力等。（2）高 等生产要素. 高等生产要素主要包括受 过高等教育的人才、发达的通讯信息网 络、科研与开发能力等。 • 2．需求状况. 这是指跨国公司母国 的需求状况。
第八章企业国际化战略(企业战略管 理河南农业大学董
n 跨国战略的显著特点是业务经营的多 样化和市场的多样性。多元化跨国公 司的管理者们不仅要制定和执行大量 的战略，还要根据各国市场条件的需 求进行调整变化。
第八章企业国际化战略(企业战略管 理河南农业大学董
•第3节 企业国际竞争优势与国际战略联盟
第八章企业国际化战略(企业战略管 理河南农业大学董
•第2节 企业国际市场进入模式与战略
•一、企业国际市场的进入模式 •（一）出口进入模式 •1．非直接出口 • 指国际化经营的企业通过企业所在 国的中间商来办理出口业务。中间商主 要有驻在国内的出口商和国内出口代理 人两种类型。 • 优点：投资少，企业无需向国外派 遣销售人员或开设分店，经营风险小。
n 在成本压力大而当地特殊要求较少的 情况下，企业采用全球化战略是有利 的。但是，在要求提供当地特色的产 品的市场上，这种战略是不合适的。
第八章企业国际化战略(企业战略管 理河南农业大学董
（四）跨国战略
n 跨国战略是在全球激烈竞争的情况下， 形成以经验为基础的成本效益和区位效 益，转移企业的核心竞争力，同时注意 当地市场的需要。为了避免外部市场的 竞争压力，母公司与子公司、子公司与 子公司的关系是双向的，不仅母公司向 子公司提供产品与技术，子公司也可以 向母公司提供产品与技术。
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•(三)国际竞争优势 • “国家竞争优势四因素论”。 • 1.生产要素.（1）基本生产要素.基 本生产要素主要包括自然资源、地理环 境、气候条件、初级劳动力等。（2）高 等生产要素. 高等生产要素主要包括受 过高等教育的人才、发达的通讯信息网 络、科研与开发能力等。 • 2．需求状况. 这是指跨国公司母国 的需求状况。
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n 跨国战略的显著特点是业务经营的多 样化和市场的多样性。多元化跨国公 司的管理者们不仅要制定和执行大量 的战略，还要根据各国市场条件的需 求进行调整变化。
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•第3节 企业国际竞争优势与国际战略联盟
第八章企业国际化战略(企业战略管 理河南农业大学董
•第2节 企业国际市场进入模式与战略
•一、企业国际市场的进入模式 •（一）出口进入模式 •1．非直接出口 • 指国际化经营的企业通过企业所在 国的中间商来办理出口业务。中间商主 要有驻在国内的出口商和国内出口代理 人两种类型。 • 优点：投资少，企业无需向国外派 遣销售人员或开设分店，经营风险小。
n 在成本压力大而当地特殊要求较少的 情况下，企业采用全球化战略是有利 的。但是，在要求提供当地特色的产 品的市场上，这种战略是不合适的。
第八章企业国际化战略(企业战略管 理河南农业大学董
（四）跨国战略
n 跨国战略是在全球激烈竞争的情况下， 形成以经验为基础的成本效益和区位效 益，转移企业的核心竞争力，同时注意 当地市场的需要。为了避免外部市场的 竞争压力，母公司与子公司、子公司与 子公司的关系是双向的，不仅母公司向 子公司提供产品与技术，子公司也可以 向母公司提供产品与技术。
国际化战略管理课件
04
国际化战略的风险管理
政治风险
政治风险定义
政治风险是指由于东道国政治环 境的不稳定性，如政权更迭、民 族冲突、战争等，对国际化企业
造成的影响。
政治风险的识别
国际化企业需要对东道国的政治 环境进行深入分析，包括政治稳 定性、政策连续性、民族关系等，
以识别潜在的政治风险。
政治风险的应对
国际化企业应制定应对策略，包 括与东道国政府建立良好关系、 分散投资风险、加强内部管理等， 以降低政治风险对企业的影响。
商业伙伴建立良好的合作关系。
华为在国际市场上采取多元化战略，不仅在亚洲、非洲等地区有所布局， 也在欧洲、北美等地取得了显著成绩，通过满足不同市场需求，实现了 全球范围内的业务拓展。
阿里巴巴的国际化战略
阿里巴巴注重本地化运营，通过与当地企业合作，推 出符合当地消费者习惯的产品和服务，同时借助大数 据和人工智能等技术手段，提高用户体验和粘性。
国际化战略管理课件
CONTENTS
• 国际化战略管理概述 • 国际化战略的制定与实施 • 国际化战略的竞争优势 • 国际化战略的风险管理 • 国际化战略的成功案例
01
国际化战略管理概述
定义与特点
定义
国际化战略管理是指企业为了实现全球化的战略目标，在跨国经营中制定和实 施战略规划的过程。
特点
国际化战略管理具有全局性、长远性、竞争性和风险性等特点，需要企业从整 体和长远的角度出发，制定具有竞争优势的战略，并承担一定的风险。
苹果的国际化战略
苹果是一家美国的全球知名企业，其国际化战略可以追溯 到上世纪80年代。苹果注重产品设计和技术创新，不断推 出具有影响力的产品和服务。
苹果在国际市场上采取了多元化和市场细分等策略，通过 在不同地区和国家推出符合当地市场需求的产品和服务， 实现全球范围内的业务拓展。同时注重品牌推广和营销策 略的制定和执行。
企业战略管理第8章国际化战略
地理环境
气候与地形
一个国家的地形与气候条件，不仅影响着产品的生产 与适应能力，也关系着市场的建立与发展。此外，海 拔、温度、温差都会给产品的功能和使用条件带来影 响。
自然资源
资源是跨国经营必不可少的重要条件。自然资源的位 置、质量及可供应量影响着投资的规模和技术选择。
社会、人文环境
人口状况
母公司将某些价值活动集中在最能节约成本的 地方，把其他一些价值活动交给子公司以便较好 地适应当地的环境，并促进子公司之间知识和能 力的转移。
跨国战略
跨国战略的优势：
1、能够实现规模经济 2、能够适应东道国当地市场 3、能将活动定位于最佳地区 4、能促进知识流动和学习
跨国战略的风险：
1、在决定价值活动的最有区位时面临挑战 2、知识转移的挑战
国际贸易体制
关税
关税：是一国政府对进出该国的产品所征收的税金。 各国对关税制度的分类不完全相同，一般有： * 单列税制：即一个国家的关税对各国同一类商品采取一
个税率，无优惠待遇； * 双列税制：即一个国家对同一种商品采取两种以上的不
同税率，对最惠国家实行低税率关税。
国际贸易体制
反倾销税
此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如《1883 年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际 注册的马德里协定》、《关税及贸易总协定》等。
经济环境
国家的经济发展水平
自给自足的经济 原料出口经济 产业发展中经济 产业经济。
国民生产总值总量及其分布
经济环境
国际收支
一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国际 收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出口；
全球成长 战略
1、有利于实现经验曲线经济 2、实现区位经济性
国际化的战略管理
国际化的战略管理战略管理是企业发展过程中的关键要素之一，通过制定和实施战略来实现企业长期目标。
随着全球经济的不断发展和国际市场的开放，企业越来越意识到国际化的重要性。
本文将探讨国际化的战略管理，以及如何有效地应对挑战和机遇。
一、引言近年来，全球经济一体化的趋势日益明显，国际市场的竞争越来越激烈。
在这样的背景下，企业要想在国际市场中取得竞争优势，必须制定有效的国际化战略。
二、国际化战略的意义1.开拓新市场国际化战略可以帮助企业开拓新的市场，寻找更大的发展空间。
通过进入海外市场，企业可以将产品或服务推广到更多的国家和地区，从而实现销售增长和市场份额的提升。
2.获取资源优势国际化战略意味着企业可以获得更丰富的资源，包括人力资源、技术资源、物资资源等。
这些资源的获取将为企业提供更多的竞争力，促进其可持续发展。
3.降低经营风险国际化战略可以让企业降低经营风险。
通过分散经营地域，企业可以减少单一市场的依赖，降低受地区性风险的影响。
这对企业的长期发展至关重要。
三、国际化战略的挑战与应对1.文化差异国际化经营必然涉及跨国文化交流。
不同的文化背景会对企业战略管理带来一定的挑战。
企业在制定国际化战略时，应充分考虑到文化因素，避免文化冲突对业务产生负面影响。
2.市场竞争进入国际市场等同于进入一个全球性的竞争舞台。
企业在执行国际化战略时，需要面对各个国家和地区的竞争对手。
有效的市场营销策略和品牌建设将是应对市场竞争的关键。
3.政治和法律环境国际化战略面临的另一个挑战是政治和法律环境的不确定性。
不同国家和地区的政策法规可能对企业的经营产生重大影响。
企业需要密切关注当地的政治和法律动态，以便及时调整战略。
四、国际化战略的实施1.制定明确的战略目标企业在实施国际化战略前，需要明确自己的战略目标和发展方向。
这有助于企业在国际市场中保持定力，并避免资源和精力的浪费。
2.建立全球化的组织架构国际化战略需要企业具备全球化的组织架构。
企业战略管理8企业国际化战略ppt课件
回报率： – 规模经济和学习效应； – 相关地理的竞争优势（如低成本劳动力、关键资源
和客户）。
9
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
单击案此例：处福编田辑汽母车版的国标际题化样式
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确定国际化 的机遇
扩大的市场规模 投资回报 规模效应和学习 效应 位置优势
寻求所需的资 使用核心竞争力 源和公司能力
国际化战略
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
进入国际市场 的方式 出口
许可协议
战略联盟
收购
建立新的分支
战略竞争力成果
管理问题 和风险
好的业务表现
单击此处参编考辑：母网版络标驱题动样式
瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模 型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、 销售、服务等活动构成了彼此相互依存性，这种依 存关系决定了“单个厂商的生存依赖于其他企业所 控制的资源，企业是通过其在网络中的地位来得到 这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中 逐步建立、发展和完善网络关系的过程，企业国际 化的程度决定了其在国际市场网络中的地位。
单击多此国战处略编的辑适用母条版件标题样式
顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的 差异
使生产能力超出了本国的需求 新兴的大规模市场
8
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
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和客户）。
9
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
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确定国际化 的机遇
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国际化战略
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管理问题 和风险
好的业务表现
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瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模 型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、 销售、服务等活动构成了彼此相互依存性，这种依 存关系决定了“单个厂商的生存依赖于其他企业所 控制的资源，企业是通过其在网络中的地位来得到 这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中 逐步建立、发展和完善网络关系的过程，企业国际 化的程度决定了其在国际市场网络中的地位。
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顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的 差异
使生产能力超出了本国的需求 新兴的大规模市场
8
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国际化战略与管理
国际化战略与管理随着全球化的加速，越来越多的企业开始拥抱国际化战略。
国际化战略是当前企业发展的趋势之一，它包括多个方面的内容：国际市场开拓、跨国并购、国际化营销、跨文化管理等。
本文将从战略和管理两个方面，探讨企业如何实现国际化战略。
一、战略层面的国际化企业的国际化战略主要包括：跨国并购、国际市场拓展、国际化营销策略等。
跨国并购是企业选择的一种国际化模式。
如今，企业越来越多地采用跨国并购的手段来实现国际化。
企业通过并购来扩大规模和市场份额，获得技术和品牌等方面的优势，实现全球化运营。
跨国并购需要企业重视风险管理，包括政治风险、法律风险、财务风险等。
企业需要合理评估收购价值、确定收购策略和模式，合理配置资源，提高效率。
除了跨国并购，国际市场拓展也是企业国际化的重要手段。
通过进入国际市场，企业能够扩大销售，增加收入，降低成本，提高品牌知名度和影响力。
但是，进入国际市场也面临着很多的挑战，比如文化差异、法律法规、政治风险等。
企业应该从市场研究、产品战略、价格策略、营销策略等方面进行全面规划和分析，制定适合本企业的国际化策略。
国际化营销策略也是企业国际化战略的重要组成部分。
企业需要通过不同媒体和渠道，向目标市场传递产品信息和品牌价值。
在进行国际化营销时，企业需要考虑到文化差异、媒介差异、语言差异等因素。
在制定国际化营销策略时，企业需要注重定位、价值主张、品牌形象等方面的建设，培养消费者的品牌认知和忠诚度。
二、管理层面的国际化管理也是企业实现国际化战略的重要环节。
随着企业国际化程度的加深，涉及到的管理问题也越来越复杂。
跨国企业需要克服语言、文化和制度的差异，实现全球化的运作。
如何跨文化管理、如何构建跨国团队、如何实现全球人才的培养等，都是涉及到国际化管理的重要问题。
跨文化管理是企业实现国际化战略的关键环节之一。
企业必须了解不同国家和地区的文化差异，理解和适应不同文化的管理方式。
企业需要建设文化沟通机制，培养具有跨文化背景的管理团队和员工，提高员工对多元文化的理解和包容。
第八章国际化战略
雀巢咖啡并没有选择与传统作对，相反的，它利用了中国人另外的
一个传统：送礼。在雀巢最初进入中国的那几年内，他们并没有把反对
饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的途径，而是把推广时机选择在了佳
节或者是看望亲朋好友的时候。雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的
礼物——我想这在雀巢全球的推广中，也许只有在华人社会才会管用—
（二）金融危机风险及其影响
金融危机是指一国或若干国家（地区）的全部或大部 分金融指标，如短期利率、资产（股票、房地产、土 地）价格、企业破产数和金融机构倒闭数的急剧、短 暂和超周期的恶化。
金融危机风险是指因东道国爆发金融危机而对企业经 营造成负面影响的不确定性。如1994墨西哥金融危 机、2019亚洲金融危机，产生波及和传染效应。
本土化优势：产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱 好，能够对每个市场的需求特性做出最准确的反映。
雀巢营销策略的本土化
1988年，咖啡还不属于快速消费品，国内有的只是一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ低档的“咖啡 糖”之类的产品，传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时候的雀巢 咖啡，它的对手其实并不是那些“咖啡糖”，而是中国传统的茶，或者 说是中国人饮茶的传统。那么，直接向饮茶这种传统习俗提起挑战有没 有胜算呢？答案显而易见是否定的。市场营销只能利用传统或者利用潮 流，与之相反的做法很少有获得成功的。
华为2019年上半年实现销售额51亿美元，其 中海外市场销售额32亿美元，占半年销售总 额的62.7%。
华为海外市场合同销售占全球市场的比例由 2019年的40%增长到2019年的58%，预 计2019年底将达到64%。
华为无线通讯产品的合同销售占华为海外市场 总额的45%，继续领先于其他产品线成为华 为最主要的销售来源。
战略管理—国际化战略
不断发展新的产品和市场 将新技术融合到运营中的机遇 提供资源维持创新
30
战略竞争结果 (N = 3)
3. 管理跨国公司的复杂性
地理分布 物流成本
管理成本
贸易壁垒 文化多元性 政府不稳定性
31
第 8 章: 国际化战略 (IS)
概要: 八大领域 传统与新兴动机 国际化战略的四种主要收益 构成业务层国际化战略基础的四个要素 三种公司层国际化战略 影响企业国际化战略的环境变化趋势 进入国际市场的五种模式 国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响 采用国际多元化战略所面临的两类风险
11
国际优势的决定因素
12
公司层国际化战略
13
国际化战略 (IS)
公司层国际化战略 (N=3) 1. 多国化战略
企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业
务单元(SBU) ，由这些单元向本地市场提供本土化 的产品 注重每个国家或地区之间的竞争 个性化的产品来满足本地消费者的需求和爱好 采取措施使公远离全球竞争冲力
7
识别国际化战略: 开展国际化战略的动力 (IS)
四个主要原因 1. 扩大市场规模
国内市场规模不能支撑高效的生产设备
2. 投资回报 (ROI)
大的投资项目需要全球市场来获得投资回报 许多国家比较弱的专利保护，使得公司要在模
仿者之前迅速扩大海外市场
8
识别国际化战略: 开展国际化战略的动力 (IS)
18
环境趋势
跨国化战略很难实施 两种新趋势 1.外来者劣势 在恐怖袭击和伊拉克战争以后，这种趋势增强 全球化战略现在并不普遍，是相当难以执行的，即使在运用基 于互联网的战略也是如此 关注区域市场可以使企业在区域市场内合理安排资源进行有力 竞争 2. 区域化 集中在特定一个区域
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战略竞争结果 (N = 3)
3. 管理跨国公司的复杂性
地理分布 物流成本
管理成本
贸易壁垒 文化多元性 政府不稳定性
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第 8 章: 国际化战略 (IS)
概要: 八大领域 传统与新兴动机 国际化战略的四种主要收益 构成业务层国际化战略基础的四个要素 三种公司层国际化战略 影响企业国际化战略的环境变化趋势 进入国际市场的五种模式 国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响 采用国际多元化战略所面临的两类风险
11
国际优势的决定因素
12
公司层国际化战略
13
国际化战略 (IS)
公司层国际化战略 (N=3) 1. 多国化战略
企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业
务单元(SBU) ，由这些单元向本地市场提供本土化 的产品 注重每个国家或地区之间的竞争 个性化的产品来满足本地消费者的需求和爱好 采取措施使公远离全球竞争冲力
7
识别国际化战略: 开展国际化战略的动力 (IS)
四个主要原因 1. 扩大市场规模
国内市场规模不能支撑高效的生产设备
2. 投资回报 (ROI)
大的投资项目需要全球市场来获得投资回报 许多国家比较弱的专利保护，使得公司要在模
仿者之前迅速扩大海外市场
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识别国际化战略: 开展国际化战略的动力 (IS)
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环境趋势
跨国化战略很难实施 两种新趋势 1.外来者劣势 在恐怖袭击和伊拉克战争以后，这种趋势增强 全球化战略现在并不普遍，是相当难以执行的，即使在运用基 于互联网的战略也是如此 关注区域市场可以使企业在区域市场内合理安排资源进行有力 竞争 2. 区域化 集中在特定一个区域
企业战略管理8企业国际化战略 ppt课件
你并没有选择全球化经营，然而市场为你做 出了选择，市场驱动着你的行为。 —阿兰·戈麦斯，汤姆逊CEO
2020/11/13
6
单I击BM此—处—编彻底辑的母国版际标化题样式
IBM将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市 、将全球采购总部迁往了中国深圳；人力资源总部 在菲律宾的马尼拉、客户支持总部在澳大利亚的布 里斯班、技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和 印度的班加罗尔——几乎没有传统意义上的完整“ 全球总部”了。
好的业务表现
管理问题 和风险
革新
2020/11/13
国际化战略的机遇和结果
8ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
单击8.此1 处企编业辑国际母化版战标略题概样述式
企业国际化战略的动机 企业国际竞争战略的影响因素
2020/11/13
9
单8.1击.1 企此业处国编际辑化战母略版的标动题机样式
雷蒙德·弗农（Raymond Vernon）阐述了国际多元化 的经典原理。他认为，如果一个公司在本国市场上 （尤其是发达国家，比如美国）推出了一项创新产品， 在其他国家的市场上也会产生对这个产品的需求，于 是就会有产品出口。当国外市场上的需求增长到一定 程度，特别是当国外厂商也开始生产这种产品以满足 增长的需求时，本国公司就会直接投资到国外市场， 开办工厂，生产产品。随着产品的标准化，这个公司 就可能会追求经营的合理化，把工厂移到生产成本最 低的地方。所以，弗农认为这些公司在实行国际多元 化以延长产品的生命周期。
企业战略，结 构和竞争状况
要素条件 相关和支持性产业
需求条件
1.要素条件：包括初级生产要素、高级生产要素。 2.需求条件：指内需市场，含内需的规模、结构和增长。 3.相关和支持性产业：形成有效的“产业集群”。 4.战略、结构和竞争：创立、组织和管理公司，如何应对同
2020/11/13
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单I击BM此—处—编彻底辑的母国版际标化题样式
IBM将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市 、将全球采购总部迁往了中国深圳；人力资源总部 在菲律宾的马尼拉、客户支持总部在澳大利亚的布 里斯班、技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和 印度的班加罗尔——几乎没有传统意义上的完整“ 全球总部”了。
好的业务表现
管理问题 和风险
革新
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国际化战略的机遇和结果
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企业国际化战略的动机 企业国际竞争战略的影响因素
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单8.1击.1 企此业处国编际辑化战母略版的标动题机样式
雷蒙德·弗农（Raymond Vernon）阐述了国际多元化 的经典原理。他认为，如果一个公司在本国市场上 （尤其是发达国家，比如美国）推出了一项创新产品， 在其他国家的市场上也会产生对这个产品的需求，于 是就会有产品出口。当国外市场上的需求增长到一定 程度，特别是当国外厂商也开始生产这种产品以满足 增长的需求时，本国公司就会直接投资到国外市场， 开办工厂，生产产品。随着产品的标准化，这个公司 就可能会追求经营的合理化，把工厂移到生产成本最 低的地方。所以，弗农认为这些公司在实行国际多元 化以延长产品的生命周期。
企业战略，结 构和竞争状况
要素条件 相关和支持性产业
需求条件
1.要素条件：包括初级生产要素、高级生产要素。 2.需求条件：指内需市场，含内需的规模、结构和增长。 3.相关和支持性产业：形成有效的“产业集群”。 4.战略、结构和竞争：创立、组织和管理公司，如何应对同
第八章 国际化战略 战略管理
北京物资学院
Beijing Wuzi University
战略管理教学课件
（4） 杠杆利用核心竞争力
• 充分挖掘核心竞争力的潜力
• 一个重要表现就是在经营单位之间共享知识： 利用内部各经营单位之间的合作机会来实现有 价值的知识共享 – 可以使公司将最好的实践方法在国家和经营 单位之间跨界转移。 – 带来提高收益的机会。 – 例如：本田割草机在美国的推广，葛兰素史 克把印度研发室的治疗肺结核的药应用于发 展中国家
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战略管理教学课件
学习和知识共享
• 在地理区域市场之间增加创新和转移知识 – 如庄臣公司在欧洲学习到一种新产品，即把家用杀虫 剂和一个简单插入装置组合在一起。庄臣公司把这种 技术转移到美国的芳香剂部门，生产出一种全新的空 气清新剂
• 将企业或者企业运营的某个特定方面置于全球竞争最激 烈的地方。 – 如美国汽车制造商把一个产品部门放在日本。
北京物资学院
战略管理教学课件
天生全球化公司
• 越来越多的企业，即使是一些非常小的企业，在其建立后 立刻就开始进行跨国运营。可能是与互联网时代相适应， 这种企业出现于20世纪80年代，被冠以“天生全球化企 业”的名称。
• 这些企业的一个共同特征是，他们为其他全球化企业提供 了互补的产品或能力，利用了全球信息技术基础设施，或 开发了跨越国家地理市场的、本质上有些相同的产品或服 务的需求。 • 尽管很多企业借助其产品成为这种类别的企业，但“天生 全球化企业”的运营和顾客确确实实是跨越全球的。天生 全球化企业将自己定位为全球性的企业，并采用了出口和 FDI相结合的方式。
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Beijing Wuzi University
第八章国际化战略
• 2.投资回报
➢ 巨额投资计划需要国际市场的规模支撑 ➢ 在一些专利保护力度弱的国家,企业需要开拓海外市场,达到比模
仿者抢得先机 我国现在开始重视保护知识产权,没有先进的。也 吃亏：宣纸、中药等传统技术。
• 3.规模经济和学习效应
➢ 拓展市场规模有助于在生产、采购 麦当劳的面粉 、营销、研发 和配送等方面实现规模经济
Table 189.1
八、进入方式的动力
类型1
企业没有国外制造经验,只 需要在配送上投资. 渠道建设是主要障碍
最佳解决方案
出口
Copyright © 2004 South-Western. All rights reserved. *
20
八、进入方式的动力
类型2
企业需要推进产品改进,以 进入国外市场. 有特色的产品。技术性能、 知名品牌、甚至生产过程： 苏27——歼11B
4.地域优势
1.国际化业务 层战略
2.国际本土化战 略 所在国
3.全球化战略 可乐,所有 国际市场 4.跨国战略 总部,海尔
1.出口 产品、 品牌、渠道等
2.特许证 知识产权、
政策等
3.战略联盟 4.并购 5.建立新的分支 机构
存在管理 问题及风险
1、较好的业 务表现 巩固原有 资源
2、创新 获得新资 源
全球化战略
• 业务层战略决策集中到本国的总部控 制 协调资源、达到充分共享
本土低、全球高
• 战略业务单元 SBU 被假定为互相依 赖的 产品和市场特征高度同质化
• 强调规模经济 要求有高的市场份额
• 通常缺乏对当地市场的响应 不满足差 异化需求,消费者选择余地大
• 要求跨国界的资源共享和协调 如,品 牌、技术等,管理难度大
➢ 巨额投资计划需要国际市场的规模支撑 ➢ 在一些专利保护力度弱的国家,企业需要开拓海外市场,达到比模
仿者抢得先机 我国现在开始重视保护知识产权,没有先进的。也 吃亏：宣纸、中药等传统技术。
• 3.规模经济和学习效应
➢ 拓展市场规模有助于在生产、采购 麦当劳的面粉 、营销、研发 和配送等方面实现规模经济
Table 189.1
八、进入方式的动力
类型1
企业没有国外制造经验,只 需要在配送上投资. 渠道建设是主要障碍
最佳解决方案
出口
Copyright © 2004 South-Western. All rights reserved. *
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八、进入方式的动力
类型2
企业需要推进产品改进,以 进入国外市场. 有特色的产品。技术性能、 知名品牌、甚至生产过程： 苏27——歼11B
4.地域优势
1.国际化业务 层战略
2.国际本土化战 略 所在国
3.全球化战略 可乐,所有 国际市场 4.跨国战略 总部,海尔
1.出口 产品、 品牌、渠道等
2.特许证 知识产权、
政策等
3.战略联盟 4.并购 5.建立新的分支 机构
存在管理 问题及风险
1、较好的业 务表现 巩固原有 资源
2、创新 获得新资 源
全球化战略
• 业务层战略决策集中到本国的总部控 制 协调资源、达到充分共享
本土低、全球高
• 战略业务单元 SBU 被假定为互相依 赖的 产品和市场特征高度同质化
• 强调规模经济 要求有高的市场份额
• 通常缺乏对当地市场的响应 不满足差 异化需求,消费者选择余地大
• 要求跨国界的资源共享和协调 如,品 牌、技术等,管理难度大
企业战略管理国际化战略
3、能将活动定位于最佳地区 4、能促进知识流动和学习
跨国战略的风险：
1、在决定价值活动的最有区位时面临挑战
2、知识转移的挑战
国际化经营战略模式的比较分析
战略模式
国际成长 战略
优 点
缺 点
1、不能够对地域差别做出反应 2、不能实现区位经济性 3、不能实现经验曲线经济 1、不能实现区位经济性 2、不能实现经验曲线经济 3、不能把核心能力转移到国外 市场 不能够对地域差别做出反应
法律环境：
经济环境
国家的经济发展水平
自给自足的经济 原料出口经济 产业发展中经济 产业经济。
国民生产总值总量及其分布
经济环境
国际收支
一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国际
收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出口； 另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对外 来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的，这 有利于该国经济的发展与国际收支稳定，但国际收支逆
扩大的市场规模 投资回报 规模效应和学习 效应 位置优势
国际化业务 层战略 国际本土化 战略 全球化战略 跨国战略
出口 特许证 战略联盟
收购
建立新的分支
革新 管理问题 和风险
企业国际演变顺序
高
海外销售分部
控 制 程 度 直接出口 间接出口
独资跨 国投资
合资经营
低
风险程度
高
企业国际化进程的发展阶段
经营过程的渐进性
国际化经营的三个典型阶段
第一阶段（19世纪中期-第二次世界大战）
现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期
1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约州投资
跨国战略的风险：
1、在决定价值活动的最有区位时面临挑战
2、知识转移的挑战
国际化经营战略模式的比较分析
战略模式
国际成长 战略
优 点
缺 点
1、不能够对地域差别做出反应 2、不能实现区位经济性 3、不能实现经验曲线经济 1、不能实现区位经济性 2、不能实现经验曲线经济 3、不能把核心能力转移到国外 市场 不能够对地域差别做出反应
法律环境：
经济环境
国家的经济发展水平
自给自足的经济 原料出口经济 产业发展中经济 产业经济。
国民生产总值总量及其分布
经济环境
国际收支
一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国际
收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出口； 另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对外 来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的，这 有利于该国经济的发展与国际收支稳定，但国际收支逆
扩大的市场规模 投资回报 规模效应和学习 效应 位置优势
国际化业务 层战略 国际本土化 战略 全球化战略 跨国战略
出口 特许证 战略联盟
收购
建立新的分支
革新 管理问题 和风险
企业国际演变顺序
高
海外销售分部
控 制 程 度 直接出口 间接出口
独资跨 国投资
合资经营
低
风险程度
高
企业国际化进程的发展阶段
经营过程的渐进性
国际化经营的三个典型阶段
第一阶段（19世纪中期-第二次世界大战）
现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期
1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约州投资
国际化战略管理
市场拓展能力
评估企业在国际市场的拓展速度和覆 盖范围，包括新市场的进入、市场份 额增长等。
品牌影响力
评估企业在国际市场中的品牌知名度 和美誉度，以及品牌价值增长情况。
创新能力
评估企业在国际市场中的创新能力， 包括产品、技术、服务等方面的创新。
供应链管理能力
评估企业在国际市场中的供应链管理 能力，包括供应商、物流等方面的管 理。
人才引进与培养
加强国际化人才引进和培养，提高企业在国际市 场中的核心竞争力。
THANKS FOR WATCHING
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05
国际人力资源管理
国际人力资源规划
制定全球人力资源战略
基于企业国际化战略，制定相应的人力资源战略，以满足企业在 全球范围内的发展需求。
预测人力资源需求
根据企业业务发展计划，预测未来的人力资源需求，包括人员数量、 技能要求和地域分布等。
制定人才培养计划
针对企业国际化发展需要，制定人才培养计划，提高员工国际化素 质和能力。
道等方面。
定位策略制定
根据目标市场和竞争优势，制定 企业在国际市场中的定位策略， 包括产品定位、品牌定位、市场
定位等。
国际市场竞争策略
成本领先策略
通过降低成本、提高效 率等方式，在价格上取
得竞争优势。
差异化策略
通过提供独特的产品或 服务，满足目标市场的 特定需求，从而在竞争
中脱颖而出。
集中化策略
将资源集中在特定的目 标市场或产品上，以取 得局部市场的竞争优势。
国际化战略的评估方法
财务分析
通过财务数据和指标，分析企业在国际 市场中的经营状况和盈利能力。
客户反馈
通过客户反馈和满意度调查，了解企 业在国际市场中的产品和服务质量。
评估企业在国际市场的拓展速度和覆 盖范围，包括新市场的进入、市场份 额增长等。
品牌影响力
评估企业在国际市场中的品牌知名度 和美誉度，以及品牌价值增长情况。
创新能力
评估企业在国际市场中的创新能力， 包括产品、技术、服务等方面的创新。
供应链管理能力
评估企业在国际市场中的供应链管理 能力，包括供应商、物流等方面的管 理。
人才引进与培养
加强国际化人才引进和培养，提高企业在国际市 场中的核心竞争力。
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制定全球人力资源战略
基于企业国际化战略，制定相应的人力资源战略，以满足企业在 全球范围内的发展需求。
预测人力资源需求
根据企业业务发展计划，预测未来的人力资源需求，包括人员数量、 技能要求和地域分布等。
制定人才培养计划
针对企业国际化发展需要，制定人才培养计划，提高员工国际化素 质和能力。
道等方面。
定位策略制定
根据目标市场和竞争优势，制定 企业在国际市场中的定位策略， 包括产品定位、品牌定位、市场
定位等。
国际市场竞争策略
成本领先策略
通过降低成本、提高效 率等方式，在价格上取
得竞争优势。
差异化策略
通过提供独特的产品或 服务，满足目标市场的 特定需求，从而在竞争
中脱颖而出。
集中化策略
将资源集中在特定的目 标市场或产品上，以取 得局部市场的竞争优势。
国际化战略的评估方法
财务分析
通过财务数据和指标，分析企业在国际 市场中的经营状况和盈利能力。
客户反馈
通过客户反馈和满意度调查，了解企 业在国际市场中的产品和服务质量。
战略管理：(第8章国际化战略习题)
第8章企业国际化战略一、判断题1·跨国经营的主体是跨国企业。
答:正确2·跨国企业的各个子机构应该在统一的战略和政策下开展经营活动。
答:正确3·20世纪90年代，中国为国际化企业带来了巨大的市场机会。
答:正确4·企业进行国际化的一个理由就是：消费者的需求日益趋同了。
答:正确5·很多追求成本领先的企业可以选择在诸如东南亚等劳动力成本低廉的国家和地区开展业务。
答:正确6·本地维修和服务的频繁要求，促使企业更加全球化。
答:错误7·因为雇佣合同的不同，一般而言，在欧洲处理解雇问题此在美国更容易。
答:错误8·企业追求国际多元化战略的一些成本产生于:较高的协调费用，缺少对东道主国家的政治影响的了解和对本土文化的不熟悉。
答:正确9·追求国际多元化战略的动机包括:增加市场份额，获得规模经济，收回在研发上的投入和在广泛范围内分布稀缺资源。
答:错误10·新产品生命周期缩短的速度同技术发展的速度一样加快，因此，企业追求国际化战略以补偿在新产品技术上的费用。
答:错误11·企业越能够调整产品在不同国家的标准化程度，利用生产工具的相似性调整关键资源的功能，就越容易获得最优化的规模效应。
答:正确12·企业在开展业务层国际化战略的时候，一起运作的本国市场有可能是其竞争优势的主要来源。
答:正确13·在迈克尔·波特的国家竞争优势模型中，一个国家需求的大小和特征都是很重要的。
答:正确14·在需求有限的国家，国际化成本领先战略最可能得以采用。
答:错误15·很多企业采取并购策略来推进其国际化进程的。
答: 正确16·沃尔玛在国际市场上采用成本领先战略的一个关键因素是其先进的零售技术。
答:正确17·与纯粹的本土企业不同，国际化企业无法选择集中化战略。
答:错误18·由于市场和竞争的多样化，在国际市场上，综合性战略的效果最差。
企业战略管理(第2版)第8章国际化战略
管理模式调整 股权结构：从一个典型的家族制企业，成功转型成为现代股份制企业； 治理结构：吉利的董事会和高管层中开始出现非本土成员，以促进吉利的多元化和全球化发展； 管理结构：吉利集团形成了吉利汽车和沃尔沃汽车两个完全独立的公司，整合后的“新吉利”也因此形成了 双轨运行的组织管理架构。 吉利集团近三年总收益 2017年：927.6 亿元
2
经济风险。经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要来源于 东道国的经济波动和汇率、利率、通胀、就业水平以及针对企业产品与服务需求变动 的不确定性。其中，从企业应对经济风险角度看，针对汇率变动的风险管理最受企业 关注。
3
经营风险。经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境和社会环境不熟悉时 所产生的不确定性。一国的制度环境包括正式的制度如法律、法规、政策，也包括文 化与传统观念等非正式制度。
2.发达国家企业国际化的进程 2
国际化高级阶段
在这个阶段，国际化企业将不再简单地把企业所进入的市场划分为国内市场和国
外市场，而是仅将国内市场作为一个国家市场，国内（即母国）只是总部所在地， 但不再是知识和能力的唯一输出地，企业将在其他国家市场上获取新的知识和能 力，并以此强化企业的整体能力。 全球化战略导向：强调国际化经营中的规模经济和范围经济，克服不同国家市 场的差异性问题； 多国化战略导向：重视对各个国家市场差异的地方响应，强调在不同国家市场 经营的灵活性。
2. 进入方式的类型 3
战略联盟与合资
战略联盟是企业与目标国家的竞争者、供应商、消费者、分销商或相似行业甚至不同行 业企业之间通过合作以开发、生产、分销或销售产品或服务的战略方式。 优点： 有利于突破市场进入的政策障碍； 缺点： 不同国家合资各方有可能发生冲突；
2
经济风险。经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要来源于 东道国的经济波动和汇率、利率、通胀、就业水平以及针对企业产品与服务需求变动 的不确定性。其中，从企业应对经济风险角度看，针对汇率变动的风险管理最受企业 关注。
3
经营风险。经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境和社会环境不熟悉时 所产生的不确定性。一国的制度环境包括正式的制度如法律、法规、政策，也包括文 化与传统观念等非正式制度。
2.发达国家企业国际化的进程 2
国际化高级阶段
在这个阶段，国际化企业将不再简单地把企业所进入的市场划分为国内市场和国
外市场，而是仅将国内市场作为一个国家市场，国内（即母国）只是总部所在地， 但不再是知识和能力的唯一输出地，企业将在其他国家市场上获取新的知识和能 力，并以此强化企业的整体能力。 全球化战略导向：强调国际化经营中的规模经济和范围经济，克服不同国家市 场的差异性问题； 多国化战略导向：重视对各个国家市场差异的地方响应，强调在不同国家市场 经营的灵活性。
2. 进入方式的类型 3
战略联盟与合资
战略联盟是企业与目标国家的竞争者、供应商、消费者、分销商或相似行业甚至不同行 业企业之间通过合作以开发、生产、分销或销售产品或服务的战略方式。 优点： 有利于突破市场进入的政策障碍； 缺点： 不同国家合资各方有可能发生冲突；
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8.3.2 治理和协调成本
• 虽然新进入者和外来者的劣势会逐渐减少，但随 着国际多元化程度的加深，企业治理和协调成本 的劣势却在增加。 • 增加的治理和协调成本包括信息在各区域传输和 编译过程中出现的失真。由于每个国家都有相对 独特的经营环境，一个企业需要应对的区域环境 越多，在这些不同的环境之间协调运作就越困难。
• 需要注意的是，实行本地化战略的企业必须要提 高效率，尽力在全球市场中实现规模经济
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8.4.2 国际战略
国际化布局International configuration：企业把关键的资 源和能力集中，利用它来获得规模经济，其他方面则采用 分权管理，如营销，以使这些活动有一定程度的本土化。 • 企业不需要处理成本压力和本地响应的压力。 • 这种战略普遍存在于这样的公司：他们在母国市场上创造 了一些优势并打算复制到国外市场，以使得这些优势获得 在世界各地创造和利用创新所必要的规模经济和范围经济。 一些研发型企业如英特尔公司、微软、辉瑞公司采用这种 布局就较为合适。尽管这些企业生产的产品在全世界是相 对标准化的，但是当地的营销和分销渠道是不同的。
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8.3 国际化战略缺陷
• 国际化扩张并不是企业成长所需 的万金油，即使能为企业带来收 益机会，但其本质是很危险的。 • 国际化扩张除了带来的收益外也 会由于在全球范围多元经营而带 来一系列成本 • 与此同时，国际化扩张还会面临 着一系列风险
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8.3.1 新进入者和外来者的缺陷
• 新进入者的缺陷是指作为市场的新进入者的劣势 （成本劣势或者其他劣势）。例如，新进入企业 不能从学习曲线中获得收益。 • 外来者的缺陷是指企业不是本土企业而面临的劣 势。这种劣势可能是文化上的，因为企业的管理 者不清楚当地市场条件；这种劣势也可能是政治 上的，比如企业不清楚当地法律或者是没有能控 制当地管制环境的适当关系。
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要求掌握和理解的内容
• 理解国际化战略的涵义 • 掌握国际化战略的价值 • 理解国际化战略缺陷
• 理解国际化战略布局
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4项基本国际化战略
全球 战略 跨国 战略
成本降低压力
国际 战略
多国 战略
本地响应压力
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8.4.1 多国战略
多国布局Multinational configuration（本地化战 略localization strategy） • 对产品和服务定制，以更好地满足不同国家市场 的口味和偏好 • 适用于不同国家间顾客口味和偏好差别很大，而 成本压力相对不大的企业
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8.5 国际化的工具
非股权模式 股权模式 （（FDI） 合同 合资 少数股权合资 全资子公司 新建投资 收购 其他
出口
直接出口
间接出口
许可/特许
交钥匙工程 合同研发 合作营销
对等股权合资
多数股权合资
其他
战略联盟
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（4） 杠杆利用核心竞争力
• 充分挖掘核心竞争力的潜力
• 一个重要表现就是在经营单位之间共享知识： 利用内部各经营单位之间的合作机会来实现有 价值的知识共享 – 可以使公司将最好的实践方法在国家和经营 单位之间跨界转移。 – 带来提高收益的机会。 – 例如：本田割草机在美国的推广，葛兰素史 克把印度研发室的治疗肺结核的药应用于发 展中国家
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（3） 提升和发展核心竞争力
• 主要是通过学习和知识共享形成的 • 学习和知识共享：企业跨边界运营需要学习如何 应对不同的制度、法律和文化环境。对于大多数 成功的企业来说，国际化扩张被用做是创新、改 进现有市场的现有产品及在新市场提供新创意的 工具。 • 取决于学习的意愿、业务伙伴业务的透明性和学 习接受能力
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8.2 国际化战略价值
获取新顾 客 国际化的 价值 提升和发展 核心竞争力 新的方法杠杆现 有竞争力 管理企业 风险 降低生产 成本
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（1）获取新顾客
• 这取决于国外市场的客户愿意且能够购买企业的 产品或服务 • 客户偏好在国内市场和国外市场可能有较大的差 异，不同的客户偏好需要企业按国际化标准运营 且充分改变现有产品或服务来适应客户需要 • 不恰当的分销渠道、交易障碍及支付能力影响了 顾客能不能购买 • 企业可以利用产品生命周期来管理其产品服务， 开拓新的顾客
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国际化 成本和收益
成本和 收益值 国际化的总收益 国际化的总成本
国际化的净收益
国际化程度
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8.4 国际化战略布局
国际化的两种压力： • 本土化（本地客户响应）：由于消 费者口味和偏好的差异、基础设施 和传统行为方式的差异、分销渠道 和东道国政府要求的差异，本地客 户响应越来越大。 • 降低成本：获取在不同市场整合其 运营的优势
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（5） 管理企业风险
• 通过在不同的国外市场上经营，企业建立了广泛 的市场基础，分散风险－－多元化的逻辑
– 在某些条件下，在一个市场中的股东很难在多个市场 中来多元化其投资组合 – 大型的私人企业为了追求财富最大化可能广泛多元化 来降低风险
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8.3.3 国际化战略风险
财务风险
政治风险
风险存在可能会增加成本，使国际化战 略价值无法实现
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国际化 成本和收益
• 国际化的潜在经济收益开始时增长幅度不大，然后在变得 平稳之前开始显著增长。 • 当然这些潜在收益增加要与国际化成本相抵消。国际化早 期成本十分显著，在初期建立之后，规模经济和范围经济 逐渐显现，未来扩张所需增加的成本很小。然而，官僚化 和管理成本从很大程度上会阻碍国际化进程。 • 研究表明：国际化获得的收益并不是在初期国际化而是在 中期到后期才开始显现的。然而，过高的国际化程度也可 能会造成收益下降。 • 对于管理者来说，关键是要寻找一种能利用可能优势的方 法。这些优势包括，规模经济和范围经济、地理位置和能 抵消国际化过多成本的学习效应等。
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国际化战略
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• 主页
8.1 什么是国际化战略（掌握） 8.2 国际化战略价值（掌握） 8.3 国际化战略缺陷（理解） 8.4 国际化战略布局（了解） 8.5 国际化扩张工具（了解）
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8.4.4 跨国战略
跨国布局：Transnational configuration
• 跨国布局是一种试图同时利用本土反应和全球效率的战略。 需要企业同时发展全球效率、灵活性和世界范围的学习能力。 需要分散的、相互依存的和专门化的能力。 • 当成功地实施这种布局后，就可以使企业获得全球规模经济、 跨市场的交叉补贴以及参与跨市场的报复性和响应性竞争的 能力。 • 然而，正如其他战略需要权衡取舍一样，我们很难在成本效 率与按本土品味和标准1 什么是国际化战略
• 同时在多个国家进行运营的企业就是在实施国际化战略 – 从最广义的角度来说，当任何一个竞争者或者潜在竞 争者不是来自于本国，或者是跨越国界经营了业务， 企业都应该考虑国际化战略。 – 一个企业的国际化战略就是它应如何开始处理他自身 和竞争对手的跨国经营活动，以及在未来如何打算。 – 国际化战略本质上来说反映了企业的主管人员对于在 外国市场上采购和出售产品方面所做的选择 – 世界上最大的公司都是国际化公司。然而，越来越多 的小企业在发展初期就迅速全球化。
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（2） 降低成本
• 通过全球化的规模经济和范围经济来实 现 • 在一些产业中，新产品开发产生巨大的 成本要求企业能形成大规模销售，企业 全球化的必要性日益增加 • 规模与运营效率：国际化扩张带来的规 模扩大可以转化为竞争优势，但前提条 件公司企业能够将规模转化为运营效率 • 全球范围经济：在不同产品之间共享资 源来降低平均成本。
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学习和知识共享
• 在地理区域市场之间增加创新和转移知识 – 如庄臣公司在欧洲学习到一种新产品，即把家用杀虫 剂和一个简单插入装置组合在一起。庄臣公司把这种 技术转移到美国的芳香剂部门，生产出一种全新的空 气清新剂
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8.3.2 治理和协调成本
• 虽然新进入者和外来者的劣势会逐渐减少，但随 着国际多元化程度的加深，企业治理和协调成本 的劣势却在增加。 • 增加的治理和协调成本包括信息在各区域传输和 编译过程中出现的失真。由于每个国家都有相对 独特的经营环境，一个企业需要应对的区域环境 越多，在这些不同的环境之间协调运作就越困难。
• 需要注意的是，实行本地化战略的企业必须要提 高效率，尽力在全球市场中实现规模经济
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8.4.2 国际战略
国际化布局International configuration：企业把关键的资 源和能力集中，利用它来获得规模经济，其他方面则采用 分权管理，如营销，以使这些活动有一定程度的本土化。 • 企业不需要处理成本压力和本地响应的压力。 • 这种战略普遍存在于这样的公司：他们在母国市场上创造 了一些优势并打算复制到国外市场，以使得这些优势获得 在世界各地创造和利用创新所必要的规模经济和范围经济。 一些研发型企业如英特尔公司、微软、辉瑞公司采用这种 布局就较为合适。尽管这些企业生产的产品在全世界是相 对标准化的，但是当地的营销和分销渠道是不同的。
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8.3 国际化战略缺陷
• 国际化扩张并不是企业成长所需 的万金油，即使能为企业带来收 益机会，但其本质是很危险的。 • 国际化扩张除了带来的收益外也 会由于在全球范围多元经营而带 来一系列成本 • 与此同时，国际化扩张还会面临 着一系列风险
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8.3.1 新进入者和外来者的缺陷
• 新进入者的缺陷是指作为市场的新进入者的劣势 （成本劣势或者其他劣势）。例如，新进入企业 不能从学习曲线中获得收益。 • 外来者的缺陷是指企业不是本土企业而面临的劣 势。这种劣势可能是文化上的，因为企业的管理 者不清楚当地市场条件；这种劣势也可能是政治 上的，比如企业不清楚当地法律或者是没有能控 制当地管制环境的适当关系。
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• 理解国际化战略的涵义 • 掌握国际化战略的价值 • 理解国际化战略缺陷
• 理解国际化战略布局
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全球 战略 跨国 战略
成本降低压力
国际 战略
多国 战略
本地响应压力
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8.4.1 多国战略
多国布局Multinational configuration（本地化战 略localization strategy） • 对产品和服务定制，以更好地满足不同国家市场 的口味和偏好 • 适用于不同国家间顾客口味和偏好差别很大，而 成本压力相对不大的企业
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8.5 国际化的工具
非股权模式 股权模式 （（FDI） 合同 合资 少数股权合资 全资子公司 新建投资 收购 其他
出口
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交钥匙工程 合同研发 合作营销
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其他
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（4） 杠杆利用核心竞争力
• 充分挖掘核心竞争力的潜力
• 一个重要表现就是在经营单位之间共享知识： 利用内部各经营单位之间的合作机会来实现有 价值的知识共享 – 可以使公司将最好的实践方法在国家和经营 单位之间跨界转移。 – 带来提高收益的机会。 – 例如：本田割草机在美国的推广，葛兰素史 克把印度研发室的治疗肺结核的药应用于发 展中国家
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（3） 提升和发展核心竞争力
• 主要是通过学习和知识共享形成的 • 学习和知识共享：企业跨边界运营需要学习如何 应对不同的制度、法律和文化环境。对于大多数 成功的企业来说，国际化扩张被用做是创新、改 进现有市场的现有产品及在新市场提供新创意的 工具。 • 取决于学习的意愿、业务伙伴业务的透明性和学 习接受能力
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8.2 国际化战略价值
获取新顾 客 国际化的 价值 提升和发展 核心竞争力 新的方法杠杆现 有竞争力 管理企业 风险 降低生产 成本
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（1）获取新顾客
• 这取决于国外市场的客户愿意且能够购买企业的 产品或服务 • 客户偏好在国内市场和国外市场可能有较大的差 异，不同的客户偏好需要企业按国际化标准运营 且充分改变现有产品或服务来适应客户需要 • 不恰当的分销渠道、交易障碍及支付能力影响了 顾客能不能购买 • 企业可以利用产品生命周期来管理其产品服务， 开拓新的顾客
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成本和 收益值 国际化的总收益 国际化的总成本
国际化的净收益
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8.4 国际化战略布局
国际化的两种压力： • 本土化（本地客户响应）：由于消 费者口味和偏好的差异、基础设施 和传统行为方式的差异、分销渠道 和东道国政府要求的差异，本地客 户响应越来越大。 • 降低成本：获取在不同市场整合其 运营的优势
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（5） 管理企业风险
• 通过在不同的国外市场上经营，企业建立了广泛 的市场基础，分散风险－－多元化的逻辑
– 在某些条件下，在一个市场中的股东很难在多个市场 中来多元化其投资组合 – 大型的私人企业为了追求财富最大化可能广泛多元化 来降低风险
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财务风险
政治风险
风险存在可能会增加成本，使国际化战 略价值无法实现
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国际化 成本和收益
• 国际化的潜在经济收益开始时增长幅度不大，然后在变得 平稳之前开始显著增长。 • 当然这些潜在收益增加要与国际化成本相抵消。国际化早 期成本十分显著，在初期建立之后，规模经济和范围经济 逐渐显现，未来扩张所需增加的成本很小。然而，官僚化 和管理成本从很大程度上会阻碍国际化进程。 • 研究表明：国际化获得的收益并不是在初期国际化而是在 中期到后期才开始显现的。然而，过高的国际化程度也可 能会造成收益下降。 • 对于管理者来说，关键是要寻找一种能利用可能优势的方 法。这些优势包括，规模经济和范围经济、地理位置和能 抵消国际化过多成本的学习效应等。
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8.4.4 跨国战略
跨国布局：Transnational configuration
• 跨国布局是一种试图同时利用本土反应和全球效率的战略。 需要企业同时发展全球效率、灵活性和世界范围的学习能力。 需要分散的、相互依存的和专门化的能力。 • 当成功地实施这种布局后，就可以使企业获得全球规模经济、 跨市场的交叉补贴以及参与跨市场的报复性和响应性竞争的 能力。 • 然而，正如其他战略需要权衡取舍一样，我们很难在成本效 率与按本土品味和标准1 什么是国际化战略
• 同时在多个国家进行运营的企业就是在实施国际化战略 – 从最广义的角度来说，当任何一个竞争者或者潜在竞 争者不是来自于本国，或者是跨越国界经营了业务， 企业都应该考虑国际化战略。 – 一个企业的国际化战略就是它应如何开始处理他自身 和竞争对手的跨国经营活动，以及在未来如何打算。 – 国际化战略本质上来说反映了企业的主管人员对于在 外国市场上采购和出售产品方面所做的选择 – 世界上最大的公司都是国际化公司。然而，越来越多 的小企业在发展初期就迅速全球化。
北京物资学院
Beijing Wuzi University
战略管理教学课件
（2） 降低成本
• 通过全球化的规模经济和范围经济来实 现 • 在一些产业中，新产品开发产生巨大的 成本要求企业能形成大规模销售，企业 全球化的必要性日益增加 • 规模与运营效率：国际化扩张带来的规 模扩大可以转化为竞争优势，但前提条 件公司企业能够将规模转化为运营效率 • 全球范围经济：在不同产品之间共享资 源来降低平均成本。
北京物资学院
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战略管理教学课件
学习和知识共享
• 在地理区域市场之间增加创新和转移知识 – 如庄臣公司在欧洲学习到一种新产品，即把家用杀虫 剂和一个简单插入装置组合在一起。庄臣公司把这种 技术转移到美国的芳香剂部门，生产出一种全新的空 气清新剂