建设项目进度计划管理办法
建筑工程进度管理制度
建筑工程进度管理制度一、总则为了做好建筑工程项目的进度管理工作，提高工程质量，保证工程进度，确保工程按期竣工，避免因工程进度延误而带来的各种不利影响，特制定本建筑工程进度管理制度。
二、适用范围本建筑工程进度管理制度适用于公司承接的所有建筑工程项目，包括但不限于房屋建筑、公共建筑、道路桥梁、水利工程等各类建筑工程项目。
三、进度管理组织机构1.建立项目进度管理小组，由项目经理任组长，负责统一协调项目的进度管理工作。
2.项目经理应配备专门的进度管理人员，负责项目的日常进度管理工作。
3.项目经理对进度管理小组成员的工作进行考核，确保各项工作有序进行。
四、进度计划编制1.项目经理应在项目启动阶段制定进度计划，明确工程的开始日期、竣工日期以及每个阶段的工作内容和工期。
2.进度计划应由项目经理牵头编制，参考项目施工图纸、工程量清单、招标文件等资料，经项目相关相关人员审核后报批。
3.在编制进度计划时，需考虑实际工期、团队人员、材料供应等各方面因素，为工程的顺利进行提供保障。
五、进度跟踪管理1.项目经理应每周召开进度会议，及时与各施工单位沟通进度情况，协调解决进度延误的问题。
2.项目经理应及时掌握工程的实际进度情况，对工程进度进行实时监控，避免发现问题时已经为时过晚。
3.项目进度管理人员应定期对施工现场进行巡查，检查施工质量、施工进度是否符合计划，及时发现并解决问题。
六、风险管理1.在制定进度计划时，需充分考虑可能出现的风险因素，制定相应的风险应对措施，保障工程的顺利进行。
2.在工程实施过程中，如发生进度延误、工程质量问题等情况，项目经理应及时向公司领导报告，并采取针对性措施。
3.在工程竣工阶段，需对整个工程进行全面验收，确保工程质量达标，工程竣工日期符合合同要求。
七、奖惩制度1.对于按照进度计划顺利完成工程的项目组成员，公司将进行奖励，包括但不限于表彰、奖金等方式。
2.对于因工期延误、工程质量问题而导致的损失，将根据责任人情节轻重进行扣减薪资、停职留薪、通报批评、甚至辞退等处理。
建设项目进度计划管理办法
作项构成的节点计划，具体节点见下表 1：集团公司项目进度计划管理办法第一章 总则第一条 为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《集团进度计划管理办法（XXXX 年版）》，以下简称“本办法”。
第二章 适用范围第二条 本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。
第三章 术语和定义第三条 项目计划分类（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级节点计划构成：1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工17、交楼联合验收按集团工期要求执行（1）交楼联合验收通过；（2）项目、营销及客服完成交楼准备；（3）清洁完成。
2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。
3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
（二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期（一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。
（二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。
（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
（四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。
（五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则（一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。
（二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。
工程单位进度管理制度
工程单位进度管理制度一、总则1. 为确保工程项目按期完成，提高项目管理效率和质量，特制定本进度管理制度。
2. 本制度适用于本单位承担的所有工程项目，各参建单位和个人应严格遵守。
3. 进度管理应遵循科学规划、合理布局、精细控制、动态调整的原则。
二、组织机构与职责1. 成立项目进度管理小组，由项目经理担任组长，负责整体进度的把控和决策。
2. 设立专职或兼职进度管理人员，负责日常进度的跟踪、记录和报告。
3. 各参建单位应指定专人负责本单位的进度管理工作，并与项目进度管理小组保持密切沟通。
三、进度计划编制1. 项目启动之初，项目经理应组织编制详细的进度计划，包括工作分解结构(WS)、关键路径分析(CM)和资源分配计划。
2. 进度计划应明确各阶段工作的起止时间、里程碑节点、关键任务和责任人。
3. 进度计划需经过全体参建单位审核同意后，方可执行。
四、进度控制与监督1. 进度管理人员应定期收集工程进展情况，与进度计划进行对比分析，及时发现偏差。
2. 对于偏离计划的工作，应及时分析原因，提出调整建议，并报项目经理审批。
3. 项目经理应根据实际进展情况，适时调整进度计划，确保项目总体目标不受影响。
五、信息报告与沟通1. 建立定期的进度报告制度，进度管理人员每周/每月向项目经理和相关单位报告进度情况。
2. 遇到重大问题或变更时，应及时召开进度协调会议，共同商讨解决方案。
3. 保持信息的透明和共享，确保所有参建单位都能够及时了解项目的最新进展。
六、风险管理1. 项目进度管理应包含风险评估环节，识别可能影响进度的风险因素。
2. 制定相应的风险应对措施，包括预防措施和应急计划。
3. 定期对风险因素进行复审，并根据项目实际情况调整风险管理策略。
七、考核与激励1. 对参建单位和个人的进度管理表现进行定期考核，考核结果作为绩效评价的重要依据。
2. 对于进度管理表现突出的单位和个人，给予适当的奖励和表彰。
3. 对于严重影响项目进度的行为，应按照合同约定和公司规定进行处理。
工程进度管理方案
工程进度管理方案一、项目背景与目标当前项目为XX工程建设，位于XX地区，总投资XX万元，计划工期为XX 个月。
项目的主要目标是在确保质量与安全的前提下，按期完成工程建设，实现预期的经济效益与社会效益。
为确保项目顺利推进，特制定本工程进度管理方案。
二、工程进度计划制定1.制定详细的项目进度计划，包括总体进度计划和各分项工程的详细进度计划。
2.确定关键里程碑事件，并制定相应的完成时间和里程碑计划。
3.定期评估项目进度计划的可行性，并根据实际情况进行调整。
三、资源配置与调整1.根据项目进度计划，合理配置人力、物力、财力等资源。
2.定期对资源使用情况进行评估，确保资源的高效利用。
3.根据项目进展情况，适时调整资源配置，确保项目进度。
四、进度监控与报告1.建立项目进度监控机制，定期对项目进度进行检查和评估。
2.编制项目进度报告，及时向项目管理层和相关利益方报告项目进度情况。
3.对进度偏差进行分析，提出改进措施，确保项目按计划推进。
五、风险识别与应对1.识别可能影响项目进度的风险因素，如天气、政策、供应链等。
2.制定相应的风险应对措施，如制定应急预案、加强风险管理等。
3.定期对风险进行评估，确保项目进度的稳定推进。
六、变更管理与控制1.建立项目变更管理机制，对项目变更进行严格控制。
2.对变更申请进行评估，确保变更不会对项目进度产生负面影响。
3.对变更后的进度计划进行调整，确保项目顺利推进。
七、协调与沟通机制1.建立项目内部沟通机制，确保项目信息的畅通。
2.定期与项目管理层和相关利益方进行沟通，确保项目进展的透明度和公开性。
3.对项目中出现的问题进行及时协调，确保项目的顺利推进。
八、考核与激励措施1.建立项目进度考核制度，对项目团队成员的进度管理工作进行定期考核。
2.设立项目进度奖励机制，对在项目进度管理中表现优秀的团队和个人进行表彰和奖励。
3.对项目进度管理不力的团队和个人进行约谈和辅导，帮助其改进工作方法和提升能力。
进度计划管理详细方案
进度计划管理详细方案一、为啥要有这个方案。
咱做事情啊，要是没个计划，就像没头的苍蝇一样乱撞。
进度计划管理呢，就好比是给咱们的事儿画了个地图，让咱们知道先干啥、后干啥，啥时候得干完啥。
这样既能保证事情顺利推进，又能让咱们心里踏实，知道自己走到哪一步了。
二、设定目标明确咱要到哪儿去。
1. 大目标分解。
先把整个项目或者任务看成一个大蛋糕。
比如说要盖一栋房子，这就是大目标。
然后把这个大目标切成小块儿，像打地基、砌墙、盖屋顶这些小目标。
每个小目标得具体点。
不能说就“砌墙”，得说清楚砌多高、多长的墙，用啥材料砌。
2. 确定目标的优先级。
有些事儿就得先做，就像盖房子得先打地基一样。
咱得把这些事儿排在前面。
比如说在做一个产品的时候，先做市场调研就很重要，那它的优先级就高。
可以用个简单的方法，像列个清单，把最重要的写在最上面，然后依次排下来。
三、制定计划规划好路线。
1. 列出任务清单。
把每个小目标对应的具体任务都写出来。
还是拿盖房子说，打地基这个小目标下的任务可能就有挖土方、浇筑混凝土这些。
写得越详细越好，别漏了啥重要的环节。
就像炒菜，要是漏了放盐，那味道可就不对了。
2. 估计任务时间。
这就有点像猜谜语了，不过是有依据的猜。
根据以往的经验，或者找懂行的人问问。
比如说砌一面墙，如果有三个工人，大概需要三天，那就把这个时间写下来。
要给自己留点儿弹性时间，谁知道会不会突然出个啥小状况呢。
就像出门得预留点堵车的时间一样。
3. 安排任务顺序。
按照任务之间的依赖关系来排顺序。
就像做蛋糕，得先准备好面粉、鸡蛋这些原料，才能开始搅拌、烘焙。
任务之间可能是先后顺序，也可能是并行的。
比如说盖房子的时候，一边在砌墙，一边可以安装水电线路，只要安排好了，它们就能同时进行。
四、分配资源给事儿配上合适的家伙事儿和人。
1. 人力安排。
看看每个任务需要啥样的人。
像盖房子，打地基得找有力气的工人，装修得找手艺好的师傅。
把人分配到具体的任务上，要考虑到每个人的能力和特长。
工程建设工程进度管理制度
工程建设工程进度管理制度工程进度管理制度的核心目的是确保工程项目按照既定的计划和时间表推进。
为了实现这一目标，制度应当明确以下几个关键点：1. 制定详细的工程进度计划：在项目启动之初，必须制定一份详尽的工程进度计划，包括各个阶段的工作内容、起止时间、关键节点以及资源分配等。
2. 设立专门的进度管理机构：为了保证进度管理的专业性和有效性，应当设立专门的进度管理机构，负责监督和管理工程进度，解决进度中出现的问题。
3. 实施定期的进度检查与评估：通过定期的进度检查，及时发现偏差和潜在的风险，对计划进行调整，确保项目能够按照既定目标前进。
4. 建立健全的信息反馈机制：确保所有相关人员能够及时获取进度信息，并对进度管理提出意见和建议。
5. 制定应对措施和应急预案：针对可能出现的各种情况，提前制定相应的应对措施和应急预案，以减少不确定因素对工程进度的影响。
我们具体来看这份工程进度管理制度范本的主要内容：一、总则明确制度的适用范围、目的和基本原则，确立进度管理的权威性和必要性。
二、组织机构与职责详细规定进度管理的组织架构，包括主要负责人、进度控制小组、各参建单位的职责等。
三、进度计划的编制与审批阐述进度计划的编制方法、步骤和审批流程，确保进度计划的科学性和可执行性。
四、进度实施与监控介绍如何实施进度计划，以及对进度进行监控的方法和工具，如甘特图、关键路径法等。
五、变更管理规定如何处理进度计划变更，包括变更的申请、评审、批准和实施等环节。
六、风险管理分析可能影响工程进度的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
七、信息报告与沟通确立进度信息的报告制度和沟通机制，保证信息的透明性和及时性。
八、考核与奖惩根据工程进度的实际情况，对参建单位和个人进行考核，并依此实施奖励或处罚。
九、附则包括制度的修订、解释权等相关条款。
进度计划管理体系及保证措施
进度计划管理体系及保证措施一、进度计划管理体系。
1.1 建立层级分明的计划架构。
就像盖房子得有个稳固的框架一样，进度计划管理体系首先得有个层级分明的计划架构。
最顶层是总进度计划，那是整个项目的大纲，得把项目从开始到结束的主要阶段和关键节点都涵盖进去，这就像航海时的灯塔，给整个项目指明方向。
然后是分阶段的进度计划，把总计划按照不同的工作阶段细分，每个阶段都有明确的开始和结束时间，任务内容也得清清楚楚。
最后就是详细的月度、周度甚至日度计划，这是最接地气的计划，精确到每天每个工作人员该干啥，就如同机器里的一个个小齿轮，每个都得精准运转。
1.2 明确责任分工。
这一点可不能含糊。
项目里的每个人都得知道自己负责啥，就像一场足球比赛，前锋、中场、后卫和守门员都有各自的职责。
项目经理得统筹全局，是球队的教练。
各个部门负责人得管好自己部门的工作进度，就像队长带领自己的队员。
普通员工呢，得按照计划把自己手头的活儿干好，就像球员得在场上好好表现。
要是出了问题，得能找到责任人，可不能像无头苍蝇一样到处乱撞。
二、保证措施。
2.1 资源保障。
要想项目进度顺利推进，资源得跟上。
这资源啊，就像打仗时的粮草弹药。
人力方面，得保证有足够的人手，而且这些人得具备相应的技能。
设备方面，该有的机器设备得齐全，还得保证它们正常运转，要是设备老出故障，那就好比汽车没了轮子，寸步难行。
材料供应也不能掉链子，要是材料短缺，那就像巧妇难为无米之炊，干着急没办法。
2.2 监控与调整。
这进度计划可不是定下来就一成不变的，得像看孩子一样时刻盯着。
定期对进度进行检查，看看是不是按照计划在走。
要是发现有偏差，可不能睁一只眼闭一只眼。
这时候就得像医生看病一样，找出问题的根源。
如果是计划本身不合理，那就得调整计划；如果是人员或者资源的问题，那就得对症下药，该加人加人，该调配资源调配资源。
这就叫随机应变，不能一条道走到黑。
2.3 激励措施。
人都是有干劲儿的，得给大家鼓鼓劲儿。
工程项目进度质量管理制度
工程项目进度质量管理制度第一章总则第一条为规范工程项目的进度和质量管理，保障工程建设的顺利进行，提高工程质量，根据相关法律法规和工程管理实践，制定本制度。
第二条本制度适用于所有公司承担的工程项目，包括新建、改建、扩建等各类工程项目。
第三条工程项目进度和质量管理应遵循“合理规划、严格执行、及时调整、确保质量”的原则。
第四条项目经理及相关责任人员应严格执行本制度，确保工程项目的进度和质量达到预期目标。
第五条公司应不断完善工程项目进度质量管理制度，提高管理水平，确保工程项目的可持续发展。
第二章进度管理第六条工程项目进度管理应根据工程项目的特点和实际情况，合理制定施工进度计划，确保施工安全、质量和进度协调。
第七条工程项目进度计划应包括项目总体计划、施工计划、资源计划等内容，并按照“可行、合理、科学、明晰”的原则制定。
第八条项目经理应对施工进度计划进行详细分解和分配，并对施工进度进行跟踪和监控，及时发现问题并采取有效措施解决。
第九条工程项目进度计划的执行情况应定期进行评估和总结，及时调整和优化计划，确保施工进度按照计划有序进行。
第十条工程项目进度管理应建立健全的信息反馈机制，及时汇报和沟通进度情况，确保相关部门的协调配合。
第十一条工程项目进度管理应注重团队合作和沟通，加强项目组成员之间的协作和配合，提高项目执行效率。
第三章质量管理第十二条工程项目质量管理应坚持“质量第一”的原则，确保工程项目的质量达到要求。
第十三条工程项目质量管理应遵循国家有关建筑法规和标准，确保工程施工符合相关法律法规和标准要求。
第十四条工程项目质量管理应根据工程项目的特点和环境条件，合理选择材料和施工工艺，确保工程质量稳定可靠。
第十五条工程项目质量管理应强化对施工人员的技术培训和考核，提高施工人员的技术水平和执行能力。
第十六条工程项目质量管理应建立健全的质量检验和验收制度，对工程质量进行全程控制和监督，确保工程项目质量符合要求。
第十七条工程项目质量管理应建立质量记录档案，对工程项目的质量进行全程追踪和记录，作为工程质量评价的依据。
进度计划管理办法
福州海峡建设发展有限责任公司项目进度计划管理办法(试行)进度管理是运用系统科学的方法和手段对项目建设期各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制工作计划,并付诸实施。
为准确掌握、及时了解各项目（以下简称“项目”)的工程进度状况,进一步加强工程进度的规范管理,促进、提高项目建设的管理水平，确保工期目标的实现,特制订本管理办法。
第一章进度计划管理第一条计划分类1、根据计划管理的不同对象，计划管理可分为项目建设管理计划和合同执行管理计划两大类。
(１）项目建设管理计划主要是发包人对整个工程建设项目的计划管理,其依据是上级部门批复的项目概算。
项目建设管理计划的主要内容如下：①工程建设进度计划:反映概算执行进度。
用工作量表示,按照概算所列部、项、目、节进行编制。
②工程建设形象计划：反映工程建设形象进度情况,用工程量表示,主要包括路基土石方、防护、排水、路面、涵洞通道、桥梁、隧道、立交、交通、机电、房建、景观绿化工程等内容。
③工程建设资金使用计划：反映工程建设的资金使用计划。
（2)合同执行管理计划主要是发包人对各施工承包合同的计划管理，其依据是发包人与各承包人签订的施工承包合同。
合同执行管理计划的主要内容如下:①合同进度计划：反映合同进度情况，以合同工程量清单为基础,用工作量表示，按清单项目编制。
②合同形象计划：反映工程形象进度情况，内容同工程建设形象进度计划。
③合同资金使用计划:反映合同的资金使用计划。
2、根据计划管理的不同阶段，计划管理可分为总体实施计划、年度计划、季度计划和月份计划。
总体实施计划是整个工程建设期的计划，要求在项目实施以前或实施初期按季度或月份编制。
年度计划是全年的计划，要求在上年末按月份编制。
季度计划是每季度的计划,要求在每季度末按月份编制。
月份计划是一个月的计划，要求在上月末按月份编制。
第二条进度管理的基本工作内容１、进度控制的主要方式是:根据经发包人、总监办审查和批准的总体施工进度计划和年度施工进度计划，以及经总监办审查和批准的月（季）施工进度计划,并结合现场工程实施情况的检查,对承包人的施工进度计划做出必要的调整,以保证进度目标的实现。
建筑企业工程进度管理制度
建筑企业工程进度管理制度第一章总则第一条为规范建筑企业工程进度管理，提高工程质量和效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于建筑企业在进行各类建筑工程时的进度管理工作。
第三条建筑企业在进行工程进度管理工作时应遵循“科学、合理、公正、公开”的原则。
第四条建筑企业各级管理人员应切实履行工程进度管理职责，保证施工进度的合理性和合法性。
第二章工程进度计划的制定第五条建筑企业在进行工程进度管理工作时应首先制定详细的工程进度计划。
第六条工程进度计划应包括：施工阶段划分、工程总进度计划、各个分部工程的工期计划等内容。
第七条工程进度计划的制定应根据实际情况进行科学合理分阶段和时间节点。
第八条工程进度计划应根据相关法规、标准和规范进行合理制定。
第九条工程进度计划应在施工前经所有相关单位及人员审核确认，并在正式施工前报相关主管部门备案。
第十条工程进度计划的变更应按制度规定程序进行，并需经相关单位及人员的审核确认。
第三章工程进度管理流程第十一条建筑企业应根据工程进度计划，制定每日、每周、每月的工程进度管理计划。
第十二条各级管理人员应按照管理计划进行进度管理和督导工作。
第十三条建筑企业在进行施工进度管理时应注重实地考察，及时发现问题并采取措施加以解决。
第十四条建筑企业应建立健全的进度管理档案，存档主要进度资料，定期进行总结和分析。
第十五条建筑企业应根据工程实际情况，随时调整并优化工程进度计划。
第十六条建筑企业应加强与相关单位的沟通合作，共同解决工程进度管理中遇到的问题。
第十七条建筑企业各级管理人员应加强对施工人员的管理和培训，提高工程施工效率。
第四章工程进度管理考核第十八条建筑企业应每月对工程进度进行考核评估，对工程进度管理工作进行定性和定量评估。
第十九条建筑企业应根据工程进度考核结果，对责任人员进行奖惩，并及时整改问题。
第二十条建筑企业应通过工程进度考核结果，不断改进和完善工程进度管理制度。
第五章附则第二十一条本制度的解释权属于建筑企业管理部门。
建设项目进度管理办法
建设项目进度管理办法第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，确保项目建设处于受控状态，结合公司实际，特制订本办法。
第二条本办法所称的进度计划，指各级单位相关管理部门根据职责分工对建设项目前期、工程前期、工程建设、总结评价阶段建设全过程关键节点的时间安排，是对综合计划的细化落实。
第三条本办法适用于公司及项目公司大中型基建项目施工进度的管理。
小型工程参照执行。
第二章职责分工第四条公司层面职责（一）公司业务发展部负责可研、投资方案的制定。
（二）公司工程质量部负责协调、监督工程进度按计划实施，主要职责是：1.负责项目公司依照《项目投资方案》编制的工程里程碑进度计划审批、一级节点计划备案；2.根据工程进度安排，负责审查工程年度资金需求计划；3.跟踪监督里程碑节点的执行，负责工程进度管理的考核。
（三）公司其他相关部门按照职能分工，参与前期及施工阶段的进度督导工作。
第五条项目公司是工程进度管理的执行主体单位，主要职责是:（一）负责编制工程进度管理制度；（二）组织编制工程里程碑进度计划，报公司审批；（三）根据公司下达计划编制一级节点计划并报公司备案；（四）负责组织审查承包商的施工网络计划，并监督其按计划执行；（五）严格执行公司下达的工程里程碑进度计划；（六）负责解决工程建设中的设计、设备、资金问题以及配套工程进度问题，保证项目交付使用；（七）负责工程进度计划动态管理，及时调整工程实际进度与计划进度的偏差，使之满足总工期的要求。
工程总工期、里程碑进度节点的调整，必须报公司审批；（八）编制上报投资计划和资金需求计划；（九）负责对承包商工程进度的考核。
第六条参建单位相关责任（一）监理单位（监理项目部）责任1.审核施工单位编制的施工计划，并监督其按计划组织施工;2.组织召开工程进度现场协调会，协调解决建设进度计划执行存在的问题，向项目公司反馈进度计划执行管控情况；3.完成合同约定的其他相关工作。
项目进度计划管理办法
五景建筑工程有限公司项目进度计划管理办法2012年06月目录第一章总则 (1)第二章项目计划管理 (1)第三章奖罚 (4)第四章附则 (4)附件一：流程图 (5)第一章总则第一条目的为规范项目进度计划管理工作，明确项目进度管理过程中各项工作内容和职责分工，确保项目进度符合合同要求，制定本办法。
第二条范围本办法适用于工程项目进度计划管理。
第三条引用文件《建设工程项目管理规范》第四条职责和权限（一）项目经理：负责督促项目各职能人员及时编制各种生产计划，并根据项目现场实际情况进行审核；（二）技术员：负责根据现场进度情况，编制项目生产进度等各种计划，并对计划的可行性负责；（三）预算员：负责根据现场进度情况和公司劳动率情况，编制项目相关计划，并对计划的可行性负责；（四）工程管理部：负责审批项目部的各种计划，并对各类资料做好存档工作。
第二章项目计划管理第五条计划管理的类型（一）施工形象进度计划（横道图）；（二）材料供应计划；（三）机械料具使用计划；（四）劳务和分包计划；（五）成本计划；（六）限额用料计划；（七）临时设施配置计划。
第六条编制各种计划考虑的主要因素（一）合同工期；（二）工程结构及装修特点；（三）工程质量要求；（四）资金供给情况；（五）劳动力素质和人、机、料等资源配备；（六）气候因素；（七）设计变更、甲供材供应延误等非乙方原因；（八）人力不可抗拒的因素。
第七条计划控制的基本原则（一）进度应能够满足合同要求；（二）有限的资源配备到最需要的地方；（三）追求成本最低化；（四）满足合同付款条件；（五）当进度有偏差时，应分析偏差是否合理，是否影响合同工期，并及时进行调整。
第八条项目总体计划管理项目总体计划管理参见《项目前期策划管理办法》第九条月计划管理（一）每月25日前项目部技术员必须将项目各项计划上报公司工程管理部经理。
（二）计划内容包括1.上月各项目生产计划完成情况；2.下月生产进度计划；3.目前公司各项目管理人员、各工种工人人力资源配置情况；4.下月人员需求情况汇总；5.下月机械料具使用计划。
工程施工进度管理制度
工程施工进度管理制度一、总则1. 为确保工程施工按照既定计划顺利进行，特制定本制度。
2. 本制度适用于本公司承担的所有建设工程项目。
3. 施工进度管理应遵循科学规划、合理布局、精细操作的原则。
4. 各参建单位必须遵守本制度规定，确保施工进度与质量同步提升。
二、组织机构及职责1. 成立项目管理部，负责整体施工进度的管理与协调。
2. 项目经理作为第一责任人，负责制定和调整施工进度计划，监督实施情况。
3. 施工单位需设立专职或兼职的进度管理人员，负责日常进度跟踪和报告。
4. 设计、采购、财务等相关部门应配合项目管理部，确保资源供应与资金保障。
三、进度计划管理1. 施工前，项目经理需组织编制详细的施工进度计划，包括关键节点和里程碑。
2. 进度计划应充分考虑资源配置、环境因素及潜在风险，保证计划的可行性。
3. 进度计划一经批准，不得随意更改。
如有变更需求，应经过严格审批流程。
四、进度控制与监督1. 实行定期的进度检查与评估，及时发现偏差并采取纠正措施。
2. 使用现代化管理工具，如项目管理软件，提高进度管理的效率和准确性。
3. 对于关键工序和重要环节，实行特别监控，确保不影响总体进度。
4. 建立奖惩机制，对于进度管理表现优异的单位和个人给予奖励，对于导致进度延误的责任方进行追责。
五、信息报告与沟通1. 建立定期报告制度，及时向管理层和相关方报告施工进度情况。
2. 遇到重大问题或变更时，应及时召开协调会议，确保信息共享和问题解决。
3. 加强与业主、监理、设计单位的沟通，确保各方对进度管理的共识和支持。
六、风险管理1. 识别可能影响施工进度的风险因素，制定相应的预防和应对措施。
2. 定期对风险因素进行评估和更新，确保风险控制措施的有效性。
3. 在发生不可预见事件时，迅速启动应急预案，最小化对进度的影响。
七、总结与改进1. 项目完成后，组织总结会议，分析施工进度管理的成功经验和存在问题。
2. 根据总结结果，完善管理制度，为后续项目提供参考和借鉴。
建设工程进度控制管理制度
建设工程进度控制管理制度一、总则为了规范建设工程项目进度管理，确保建设工程项目按时按质完成，特制定本《建设工程进度控制管理制度》（以下简称“本制度”）。
本制度适用于所有建设工程项目的进度控制管理工作，涵盖进度计划编制、进度监督、进度调整等方面的内容。
二、进度计划编制1. 项目启动阶段，项目经理应根据项目规模、工期、资源和风险等因素，制定详细的项目进度计划。
进度计划应包括项目总体进度计划和各阶段详细进度计划，明确工程实施的时间节点和具体任务内容。
2. 进度计划应符合国家相关法律法规和标准要求，同时考虑施工技术、人力、物资等资源的配备情况，合理安排任务执行顺序，确保施工进度的合理性和可行性。
3. 进度计划编制应充分征求各相关部门和施工单位的意见，形成大家共同认可的计划方案，并在项目启动前向相关部门进行报备。
4. 进度计划应及时更新，按照实际施工进展情况进行适时调整，确保计划与实际工作相适应。
三、进度监督1. 项目经理应定期召开进度会议，对项目进度进行跟踪监督，及时发现和解决可能影响项目进展的问题，确保施工进度能够按计划进行。
2. 监督人员应具备专业知识和丰富经验，能够全面了解项目进度情况，对可能出现的问题提前预警，并提出有效的应对措施。
3. 监督人员应及时与相关部门和施工单位沟通，协调解决各种进度问题，确保施工进度符合项目要求。
4. 监督人员应建立完善的记录和报告制度，对项目进度情况进行及时报告，确保决策者能够实时了解项目进展情况。
四、进度调整1. 如项目施工过程中出现不可抗力因素导致进度延迟，项目经理应及时调整进度计划，重新安排工作任务和时间节点，保证项目的整体进度不受影响。
2. 如项目进度调整需涉及合同变更或其他法律事务，项目经理应与相关部门和施工单位充分沟通，明确调整方案和责任归属，确保调整过程合法合规。
3. 进度调整应根据实际情况进行灵活处理，兼顾项目整体利益和各方利益，避免因调整而引发更大的风险和纠纷。
工程进度管理办法
工程进度管理办法
工程进度管理是指在工程项目的设计、采购、施工、验收等阶段，对工程进度的计划、监控和控制的过程。
下面是几种常见的工程进度管理办法：
1. 制定项目进度计划：在项目启动前，制定详细的项目进度计划，确定工程的各个阶段和节点，明确任务完成的时间和顺序。
2. 分解工程任务：对项目的各项任务进行分解，划分成小的工作包或工作单元，明确每个任务的时间周期和责任人。
3. 确定关键路径：通过网络计划方法，确定项目的关键路径，即时间最长的路径，确定项目的时间要求和资源分配。
4. 进行进度控制：针对项目进度计划进行监控和控制，及时发现问题和风险，采取措施进行调整和处理，确保项目按计划进行。
5. 使用进度工具：选择适当的进度管理工具，如甘特图、PERT图等，对项目进度进行可视化管理和展示。
6. 进行项目沟通：及时与项目相关人员进行沟通和协调，共同解决项目进度问题，保持项目的推进。
7. 进行进度评估：定期对项目进度进行评估和分析，对进度偏差进行识别和纠正，提出改进建议。
8. 管理风险：对可能影响项目进度的风险进行识别、评估和管理，制定应对措施，以降低风险对项目进度的影响。
9. 改进工程管理：总结项目的经验教训，不断改进工程管理方法和技术，提高工程进度管理的效果和水平。
工程建设项目计划管理制度
工程建设项目计划管理制度一、总则工程建设项目计划管理制度是为确保工程建设项目顺利进行，合理安排施工进度，保证质量、安全和经济效益，遵循计划、主动管理、科学决策、紧密协作的原则，以规范化、专业化、标准化的管理手段，完善项目计划管理工作的程序和流程，制定此制度。
二、项目计划编制阶段1. 项目启动阶段① 项目启动会议：项目启动会议由项目发起人召集并主持，项目组全体成员参加。
确定项目目标、范围、预算、资源和风险等基本信息。
② 项目立项：项目立项应提交项目可行性研究报告，经审核通过后方可立项，确定项目的总体目标和范围。
2. 项目规划阶段① 项目管理计划制定：项目管理计划由项目经理组织编制，包括项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购等相关计划。
② 项目WBS分解：对项目的工作范围进行分解，明确各项工作任务和交付物的时间要求。
3. 项目编制阶段① 项目进度计划：项目进度计划根据项目WBS逐步制定，包括项目工期、关键路径、里程碑和交付物等要求。
② 项目资源计划：确定项目所需资源，包括人力资源、物资资源、设备资源等，并制定资源调度计划。
4. 项目总体进度计划① 编制总体进度计划：根据项目进度计划，制定整个项目的总体进度计划，包括项目各阶段的完成时间和交付物要求。
② 定期评估和调整：项目总体进度计划应定期进行评估和调整，确保项目进展符合计划要求。
三、项目计划执行阶段1. 指导与监督① 项目计划指导：项目经理应指导项目团队按照项目计划完成各项工作任务，保证质量、安全和进度。
② 项目计划监督：项目经理应定期监督项目团队的工作进展，及时发现和解决问题，确保项目顺利进行。
2. 项目成果审核① 项目过程成果审查：在项目执行过程中，应对项目的成果进行审查，确保项目质量和进度达到要求。
② 项目交付物验收：项目完成后，应对项目的交付物进行验收，确认项目目标的完成情况。
3. 项目进度控制① 进度控制方法：项目经理应运用各项进度控制方法，及时发现和解决进度偏差，确保项目按计划进行。
项目计划进度管理办法 及 模板案例
Q/CJWX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司企业标准Q/KJWXG0101101代替：无项目计划进度管理办法2019 - 00 - 00发布2019 - 00 - 00 实施XXXXXX公司发布目次1 目的 (3)2 范围 (3)3 术语和定义 (3)3.1 项目计划 (3)3.2 绩效报告 (3)4 职责和权限 (3)4.1 项目管理部 (4)4.2 项目总监 (4)4.3 项目经理/助理 (4)4.4 分项目经理 (4)4.5 各部门负责人 (4)5 工作程序 (4)5.1 项目计划制定 (4)5.2 项目计划执行控制 (6)5.3 项目计划更改及更新控制 (7)6流程图 (8)7 绩效指标 (10)8 支持文件 (10)9 表单模板 (10)项目一级计划模板案例 (11)项目二级计划模板案例 (11)项目三级计划模板案例 (11)项目一二三级计划监控记录表 (11)项目一级计划延期调整审批表 (11)项目二级计划延期调整审批表 (12)项目三级计划延期调整审批表 (12)5W问题分析及对策表 (12)文件更改状态记录 (13)项目计划进度管理办法1 目的规范产品开发项目计划的制定、实施、监控、更新管理流程及表单模板，保证项目计划制定的合理性及其效的实施。
2 范围适用于产品开发涉及的各相关部门项目计划的制定与实施。
3 术语和定义3.1 项目计划正式被批准的用于实施和控制产品开发进度的指南性文件，包括三个层级计划，即《项目一级计划》、《项目二级计划》、《项目三级计划》。
项目一级计划项目一级计划又称为项目节点计划，在项目立项后由项目管理部组织项目组成员按照《全新产品开发总则》制定从项目策划到产品上市之间的里程碑点，重大事件关键点及其之间配合依赖关系的指南性文件；参考格式见附件。
项目二级计划指项目总监组织销售部、研发技术部、工艺规划部、采购部、生产制造部、品质保证部、售后部等部门分项目经理在《项目一级计划》的基础上，制定出重要事件关键点及其之间配合依赖关系的用于项目计划集成管理的指导性文件；参考格式见附件。
工程施工进度计划管理制度
工程施工进度计划管理制度第一章总则第一条为了规范工程施工进度计划管理，保障工程项目按时按质完成，提高工程施工管理的效率和质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于所有建设工程项目的施工阶段，对工程施工进度计划的编制、审核、执行、调整和监督进行规范管理。
第三条工程施工进度计划是工程项目施工过程中，依据施工组织设计和工程进度要求，按时间规划工程进度的重要依据。
第二章工程施工进度计划编制第四条工程施工进度计划的编制应由项目经理或项目总工程师牵头，协同相关部门共同完成。
第五条工程施工进度计划的编制应遵循以下原则：（一）合理性原则，确保工程施工进度计划符合工程实际施工情况和相关规范要求。
（二）科学性原则，根据工程施工的逻辑关系和施工工艺要求，合理安排施工计划。
（三）实事求是原则，依据工程项目的实际情况，勿任意夸大压缩施工周期。
（四）操作性原则，施工进度计划的编制应具备清晰明确，易操作性强的特点。
第六条工程施工进度计划的编制步骤如下：（一）确定工程进度计划编制责任人，明确分工，协调配合。
（二）收集工程施工所需资料和相关文件，包括工程设计图纸、预算、合同等。
（三）分析工程施工任务，制定施工工艺方案，明确施工进度计划的工程量和工期。
（四）根据工程进度计划的要求，编制施工任务书和计划表。
（五）审核施工进度计划，确保计划的合理性、完整性和准确性。
第七条工程施工进度计划的编制应包括以下内容：（一）工程施工总体进度计划，包括施工起止时间、工程阶段划分和工程总工期等。
（二）施工任务书，明确每个工程任务的工作内容、时间、责任人等。
（三）施工计划表，具体罗列每个工程任务的开始时间、完成时间、验收时间等。
第八条工程施工进度计划的编制应与工程设计、施工组织设计、施工图纸等衔接，确保各个环节之间的协调性和一致性。
第九条工程施工进度计划的编制应及时调整，随时跟踪工程施工进度情况，对相关任务和计划进行动态管理和调整。
第十条工程施工进度计划的编制应根据实际情况，注重重点工作和岗位人员分工，明确责任和任务，确保工程施工任务按时完成。
项目进度计划管理办法
项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法第一章总则第一条：本规范旨在规范公司项目计划运营管理相关事项，确保后续项目开发管理有序、执行有据。
第二条：本规范旨在推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。
第三条：本规范旨在明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。
第二章适用范围第四条：本规范适用于公司各开发项目的计划运营管理。
第三章术语和定义第五条：本规范定义了项目计划分类，包括里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书。
1.里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。
2.项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
4.项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。
第四章管理原则第六条：建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。
第五章项目计划管理体系第七条：项目计划层级管控，包括节点类型、管控层级。
1.项目里程碑节点：由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定，并经公司投资决策会议确认。
2.一二级节点计划：是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划：是为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
第八条：计划分级管理，即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。
各级计划的内涵和管理责任主体不同。
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集团公司项目进度计划管理办法第一章总则第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《集团进度计划管理办法（XXXX年版）》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级节点计划构成：1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表1：2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。
3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
（二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期（一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。
（二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。
（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
（四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。
（五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则（一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。
（二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。
第六条各类节点的管控层级第五章管理职责第七条主要部门职责第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定（一）适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展示区）。
（二）三四五线城市项目1、计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：（1）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行—4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；（2）集团投资决策意见表上承诺的工期；（3）集团营销供货需求计划确定的工期；（4）不能超出集团开放/开盘基准工期所约定时间周期(详见《新项目开放及开盘基准工期管理办法（2014版）的通知》，集团字【2014】262号）。
（三）一二线城市项目1、计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下采用一事一议方法）:（1）集团投资决策意见表上承诺的工期；（2）集团营销供货需求计划确定的工期；（3）同行先进工期；（4）经集团审批通过的开放/开盘基准工期（一事一议原则）。
2、一二线城市项目基准工期体系待集团开发经验成熟后再制定专项标准执行。
（四）项目开放/开盘工期起算点按以下三个原则的最早时间确定：1、土地获取时间；2、我司自有资金已实质投入超过3000万（含）的时间；3、项目实质性开工时间。
如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。
（五）计划开盘工期下达1、集团运营中心将根据上述开盘工期确定的原则，明确项目计划开盘底线时间，于项目土地获取后2天内下发至相关区域项目，并以此作为里程碑计划及年终绩效考核依据。
2、区域项目须加快提前做好各项前置工作（如规划设计确定、招投标等），确保在底线时间内开盘。
第九条总工期的确定（一）总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计净时间（不包含集团规定的停工期）。
（二）集团统一制定了项目针对不同产品类型的开发基准工期，项目须按此标准确定不同产品类型的总工期（见附件4《项目开发基准工期表》）。
第七章计划编制第十条里程碑计划的编制原则及要求（一）批次划分1、除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。
2、项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。
若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。
3、项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。
4、区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。
（二）工期匹配1、项目里程碑计划须严格按计划工期确定的原则（见第六章）编制。
2、里程碑计划中各节点完成时间必须满足集团规定的完成时间标准要求。
（三）新项目里程碑计划编制要求1、一旦项目摘牌时间后，正式进入项目里程碑计划的确定阶段。
2、项目第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（摘牌前10天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。
3、集团运营中心审核区域上报的项目里程碑计划后，报集团总裁审批。
4、区域项目必须在规定时间内（三四五线城市项目为摘牌后10天内，一二线城市项目为摘牌后25天内）完成里程碑计划的最终确定及上线工作（以通过集团运营中心负责人的审核为完成标志）；若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定或集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接呈报集团总裁审批，下发至区域项目执行。
5、对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：（1）对该项目的年度绩效进行扣减（以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准）；（2）定期在集团高管会上进行通报批评。
第十一条主项计划模板（一）集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制。
（二）主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。
（三）主项计划模板已经固化在“集团计划管控系统”中。
第十二条主项计划的编制（一）主项计划的分类根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：1、定案版主项计划：即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。
2、审定版主项计划：即摘牌后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。
（二）编制要求：1、主项计划的编制和审批在“集团计划管控系统”上进行。
2、在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划来对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。
（三）定案版主项计划编制1、定案版主项计划的审批权、监控权由区域主导、区域总审批，同时报抄送集团运营中心备案，集团将对定案版主项计划的执行情况进行督查。
2、要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案项目），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。
各职能中心/部门、子公司必须基于定案版主项计划进行协同工作。
3、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
4、对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成的工期延误等责任，由区域项目自行承责。
5、定案版主项计划审批流程：①项目第一负责人（项目前期跟进人）；②区域运营负责人；③区域总裁；④抄送集团运营中心分部总监备案。
（四）审定版主项计划编制1、项目第一负责人必须（摘牌前15天）组织各部门启动审定版主项计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并行），并（摘牌前10天）报区域运营管理部审核。
2、区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（摘牌前5天）后上报集团运营中心。
3、审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团总裁签批的里程碑计划中的时间一致；审定版主项计划中涉及的一级节点时间必须满足集团规定的时间要求（具体见附件3《项目关键节点计划表》）。
4、项目必须在规定时间内（三四五线城市项目为摘牌后10天内，一二线城市项目为摘牌后25天内）完成审定版主项计划的上线审批执行。
若审定版主项计划未能上线审批执行或计划不符合集团相关要求，集团运营中心有权视情况根据上述要求直接编制该项目的主项计划，并直接下发执行，以此作为计划执行与考核的依据。
5、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
6、对于未按期完成审定版主项计划上线的项目，集团将对该项目的年度绩效进行扣减（以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准）。
7、审批流程为：①项目第一负责人；②区域运营负责人；③区域总裁；④运营中心分部运营总监；⑤运营中心负责人。
第十三条主项计划编制的逻辑关系图（见下图1）。
第十四条项目专项计划编制（一）专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部门）主导。
（二）项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。
（三）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。
（四）各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。
第八章计划的执行与考核第十五条计划的执行与考核（一）计划的严肃性1、项目主项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心/部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。
2、涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集团、区域的承诺，必须严格遵守。
3、涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间约定是项目部的协同需求，职能中心（部门）和子公司必须无条件协同执行。