第6章 人力资源获取后的录用
第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
第六章 人力资源获取后的录用
第六章人力资源获取后的录用本章重点：·录用决策的过程·对优秀人才的吸引·新员工的录用面试·新员工的引导上岗·新员工文化的融合和价值观的认可第一节录用决策的过程一、录用决策的要素前面谈到的匹配理论提出了招聘的黄金法则，最适合的是最好的，而最好的并不是最合适的，这个黄金法则直接关系到录用的决策，录用决策的要求包含四个要素。
（一）信息的准确可靠这里的信息包括应聘人员的全部原始信息和全部招聘过程中的现实信息。
1、应聘人员的年龄、性别、毕业学校、专业、学校的学习成绩。
2、应聘人员的工作经历、原工作岗位的业绩、背景资料的收集、工作经历中领导和群众的评价、信誉度、美誉度等。
3、应聘过程中的各种测试成绩和评语，包括笔试、情景模拟、心理测试、人—机对话测试、面试成绩和面试评语等所有这些准确、可靠、真实的信息。
（二）分析资料的方法正确1、注意对能力的分析信息和资料有可能相当的繁杂和繁多，在这众多资料中，要注意对应聘者能力的分析，包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等。
2、注意对职业道德和高尚品格的分析在市场竞争日益激烈的今天，有能力而缺少操守的人似乎多了起来，这些人能适应市场的变化，却缺少内核的坚强，缺少对个人品行的修炼，缺少对事业执着的追求，缺少职业道德的训练。
因此，在做录用决策时，要注意品德兼优，要注意他以往工作过程所表现出的职业道德和品格。
3、注意对特长和潜力的分析特长带有一定的先天气质和有倾向性的后天培养，某些特长可能对企业发展有至关重要的作用，为此，对具备某些特长的人要加以特别的关心。
潜力是一种尚未被开发的能力和素质，或者说，不能一眼就见到的能力和水平，但潜力标志着他个人未来可能达到的高度，也标志着他未来的行为可能对企业产生的重大的带动和贡献。
因此，就象未被开发的处女地，会被优秀的房地产商一眼看中一样，必须注意对人的潜力慧眼独具。
4、注意对个人的社会资源的分析个人的社会资源是家庭、朋友、老师和个人长期积累起来的良好的社会关系，良好的资信度和良好的社会基础，这些社会资源对某些特殊的企业无疑是一笔财富，分析录用与否时应加以重视。
第六章 人力资源获取后的录用
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第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
第一节 录用决策
一、录用决策要素 二、录用决策的程序
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
一、录用决策要素
1、信息准确可靠
应聘人员的 应聘人员的 应聘过程中
年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 各种测试的成绩和评语
索尼以当时的天价从华纳影片公司那里挖来了彼德 斯和古伯这两位制片人，向每个人支付275 275万美元的 斯和古伯这两位制片人，向每个人支付275万美元的 年薪，并设立了5000万美元的奖励基金， 5000万美元的奖励基金 年薪，并设立了5000万美元的奖励基金，外加公司 升值的奖金(即股票期权) 升值的奖金(即股票期权)。索尼还以两亿美元的价 比市价高出40 40％ 格(比市价高出40％)，买下了他们两人处于严重亏 损的制片公司。这还不算，当两位刚一跳槽， 损的制片公司。这还不算，当两位刚一跳槽，老东 家华纳一状告到法院。 家华纳一状告到法院。原来彼德斯和古伯跟华纳签 有合同，而索尼居然连这么重要的条款都没有注意， 有合同，而索尼居然连这么重要的条款都没有注意， 结果赔偿了8亿美元。 结果赔偿了8亿美元。
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
三、录用决策失误与纠偏
决策失误的环节 5. 录 用 前 的面试不 规范，不 科学.
3.未对甄 选过程中 2.决策小 模糊的细 组成员之 节进行澄 1.最终录 间不协调. 清. 用决策不 当.
4.评价标 准不清 晰.
第5章 人力资源获取后的录用 优质课件
通过录用面谈，新员工对自己 即将工作的环境会深入了解。
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第六章 人力资源获取后的录用
Human Resource Management
ن人力资源部的初步筛选 ； ن业务部门进行相关业务的考察和测 试； ن招聘职位的最高层经理和人事招聘 专员参加测试 ； ن进行能岗匹配度分析 ；
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一、录用决策要素
能力与岗位的匹配
某个人的能力完全 胜任该岗位的要求
（人得其职）
Human Resource Management
四、录用决策失误与纠偏
决策失误的环节
1.最终录 用决策不 当.
3.未对甄
选过程中
2.决策小 模糊的细 组成员之 节进行澄 间不协调. 清.
4.评价标 准不清 晰.
5. 录 用 前 的面试不 规范，不 科学.
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第六章 人力资源获取后的录用
四、录用决策失误与纠偏
纠偏措施
Human Resource Management
Human Resource Management
2.辞谢通知
周到的辞谢方式 除了能树立良好的 企业形象外，还可 能对今后的招聘产 生有利的影响。因 此，应该用同样礼 貌的方式通知未被 录用的人员。
一种方式，使通过 电话用委婉的语言通 知对方；另一种方式， 用信函的方式告知对 方。
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第六章 人力资源获取后的录用
三、新员工培训的主要内容
1
公司的地理位置和工作环境
2
企业的标志及由来
3
人力资源管理概论第六章招聘读书笔记
人力资源管理概论第六章招聘读书笔记第六章：员工招聘一、读书笔记1.招聘：就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
2.6R的基本目标：（1）恰当的时间（2）恰当的范围（3）恰当的来源（4）恰当的信息（5）恰当的成本（6）恰当的人选3.招聘的意义：（1）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源（2）招聘工作影响着人员的流动（3）招聘工作影响着人力资源管理的作用（4）招聘工作是企业进行对外宣传的一条有效途径二、亮闪闪1.员工甄选系统的标准（必考项）（1）员工甄选的程序应该标准化。
（2）员工甄选的程序以有效的顺序排列。
（3）员工甄选的程序要能提供明确的决策点。
（4）员工甄选的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。
（5）员工甄选的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复（6）员工甄选的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。
（7）员工甄选的程序应防止提供企业和工作信息时出现不必要的重复。
2.影响招聘活动的因素（1）外部影响因素：国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手（2）内部影响因素：企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的政策3.预算估计在招聘计划中，还要对招聘的预算做出估计，招聘的成本一般由以下几项费用组成：（1）人工费用；（2）业务费用；（3）其他费用三、帮帮我1.怎样进行更好的员工甄选工作。
2.面试时要设置哪些问题更能体现和反映员工能力？3.如何利用心理测试更好的选到符合自己公司利益的员工？四、考考你1.企业的招募渠道？2.评价中心技术通常使用哪些方法？3.如何开展无领导讨论小组活动？4.在面试时要注意哪些细节问题？5.如何选拔优秀的员工为企业所用？。
经济师考试教材《初级人力资源》：招聘与录用
年经济师考试教材《初级人力资源》：招聘与录用第六章招聘与录用学习目标：测查应试人员是否掌握人力资源招聘的基本含义，人员挑选与录用的基本过程，并能够按照招聘过程中需要遵循的原则，组织人员招聘和录用活动，分别招聘与人员甄选的差异。
人员招聘概述人员招聘的工作流程应聘者的筛选与录用第一节人员招聘概述人力资源管理的一项重要功能是为企业获取合格的人力资源，尤其是在人才竞争日趋激烈的今天，能否吸引并选拔到优秀的人才已成为企业生存和发展的关键。
招聘录用是人力资源进人企业或者具体职位的重要人口，其有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。
一、招聘的含义组织的人事配置工作由招聘和录用选拔两个相互独立但又彼此紧密联系的活动组成。
招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，其实质是让潜在的合格人员对企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位;录用选拔是为组织岗位挑选合格人选的过程，是技术性最强的一步，需要采用多种测评方法，帮助组织公平、客观地作出正确决策。
对招聘活动的检验通常有以下6个基本标准:【时来成，人空信】(1)恰当的时间(right time )。
即是否能够在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需要的人员，这是对招聘活动最基本的要求。
(2)恰当的来源(right source)。
不同的职位对人员的要求是不同的，是否能够通过适当的渠道，针对空缺岗位匹配程度较高的目标群体来寻求目标人员。
(3)恰当的成本(right cost)。
在保证招聘质量的前提下，以最低的成本来完成招聘工作，即在同样的招聘质量下，应当选择那些费用最少的方法。
(4)恰当的人选(right people )。
要把最合适的人员吸引来参加企业的应聘，并不是说吸引的人员越多越好，所要吸引的应当是企业需要的人员，包括对人员的数量与质量两方面的控制。
(5)恰当的空间范围(right area )。
06-07-2第二章
创新 工作出色获得晋升 发展空间小而原地踏步 阶段 自身骄傲或工作差错受到批
评
第二章 职业生涯管理与职业发展
个体要调整心态，适应变化了的环 境：此时属于职业状态分化时期， 领导和同事看法不一
再适应阶段的三种状况（表1-3）
再适应 阶段 顺利 晋升 原地 踏步 降到 波谷 职 业 状 态
面临新工作环境的挑战、新工作技能的挑战、原同级同事的嫉 妒、领导提出的新要求，表面的风光隐藏着一定的职业风波 “倚老卖老”不求上进的状态出现，挂在口头边的话是“我 早就干（想）过”，对同事容易陷入冷嘲热讽，此时如作职 业平移或变更更合适 由于个体原因或客观原因，遭受上级批评，或受降级处分，工 作状态进入波谷，此时如能重新振奋精神，有希望进入第二次 “三三三”发展状态
第二章 职业生涯管理与职业发展
输出阶段的三个子阶段（表1-2）
输出 阶段 适应 阶段 创新 阶段 个人的工作状态
订三个契约： 对领导，我要服从你的领导 对同事，我要与你协同工作 对自己，我要使自己表现出 色 独立承担工作任务 努力作出创造性贡献 提出合理化建议
职业环境状态
适应工作硬软环境，个体与环境、 个体与同事相互接受，进入职业角 色 受到领导和群众认可，进入事业辉 煌时期
在职业匹配过程中，个人根据自身的 个性、能力、素质、家庭、婚姻和年 龄等因素进行职业设计与职业选择
第二章 职业生涯管理与职业发展
第三节 职业生涯管理的指导思想
第四节 组织职业生涯管理的 方法和内容
一、组织对个人的职业生涯管理方法
• • • • • • （1）给个人提供自我评估工具和机会 具体方法有： ◆职业规划讨论会。 ◆提供职业规划手册。 ◆退休前讨论会。 （2）个别咨询
第六章-人力资源的招聘和录用-高中其它科目课件教案
外部招聘方法
企业借用猎头公司招募人员应该注意：
第一，要了解猎头公司的能力、信誉和服务效果；
第二，向猎头公司说明需要的人才规格及要求；
第三，事先确定服务费的水平和支付方式；
一家猎头公司在替前位雇主完成招募工作的二年内，不得替另一家新 客户挖自己已给前一位客户招募的人员。
第二十页，共96页。
招聘预算
人工费用
业务费用：
通讯费、专业咨询和服务费、广告费、资料费和办公用品费
其他费用
第二十一页，共96页。
选择招聘来源和方法
1、招聘来源
即潜在的应聘者所存在的目标群体
2、招聘方法
即让潜在的应聘者获知组织招聘信息的方式和途径。
第二十二页，共96页。
内部招聘渠道的招聘来源和方法
第十二页，共96页。
2、组织内部的因素
1、组织的形象和吸引力 2、组织的发展前景 3、组织的福利待遇 4、组织的招聘政策 5、组织招聘的资金和时间预算
第十三页，共96页。
六、招聘工作的程序
确定职位空缺
选择招聘渠道
制定招聘计划
评估招聘效果
回收应聘资料
选择招聘来源和方法
第十四页，共96页。
招聘的职位比较专业 时间没有限制 招聘的范围比较大
广播 电视
容易引起注意 灵活性强
传递信息更为直接和主 动
Байду номын сангаас
费用高 传递的信息简单 持续时间短 不能选择特定的应聘者
无法使用印刷广告
某一地区有多种类型的 潜在应聘者
inte 费用低、速度快 rnet 传递范围广
信息过多，容易被忽视 全球范围的招聘 有些人不具备上网的条件、 容易出现竞争
人力资源获取后的录用
3.工作环境 怎么样?
案例
•
John：第一天我提早10分钟到了人力资源部， 被告知"请稍坐，一会儿有人带你转转"。一小时 后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的 面试者发现我不是来应聘的，而是新员工。一阵 道歉后，我被领去见我的主管。主管大声地叫来 一个文员，让他带我转转。在我被介绍给其他员 工的同时，那个文员，一直在抱怨着那个主管的 脾气有多坏。吃午饭时，我问能不能请求调到别 的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是 不是该趁早换个工作了。
第二节
录用决策中的特殊问题
一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈
• “如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。” • ------路易· 郭士纳 • “如果带走微软的二十个顶尖人才，微软就不成其为 微软了。” • ------比尔· 盖茨
一、对优秀人才的吸引
（一）让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。 （二）提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。 （三）要吸引优秀的应聘者必须行动迅速。
人力资源获取 新员工的录用面谈 • 新员工的引导上岗
•
NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生 产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司 在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业 务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管 理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理 ――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商 量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是 生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通 过外部招聘的方式寻找人才。 • 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开 始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口 建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘， 费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘 成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大 众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力 度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工 作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过 招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应 放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
人力资源 员工录用
人力资源：员工录用1.引言员工是企业的重要资产，一直以来，人力资源一直是企业发展的关键。
其中人力资源管理的一个重要方面是员工招聘，因为合适的人才能够提高企业的生产率和效率。
因此，就不能忽略员工招聘这一重要环节。
2.员工招聘的必要性员工的招聘是企业的重要环节，它对于企业的发展至关重要。
首先，经过全面的招聘，可以让企业招聘到更具有专业技能、经验和能力的人才，这样可以更好地发挥人才的优势，提高企业的生产效率和效益。
同时，员工的招聘也是企业建立良好人才队伍的重要手段，可以提高企业的核心竞争力，更好地适应市场的变化。
此外，具备合适能力和经验的员工也能够为企业创造更长远的利益和贡献。
3.员工招聘的流程在进行员工招聘时，企业应该先制定一个完整的招聘流程，以确保执行流畅和高效。
下面是员工招聘的流程：3.1需求分析企业在进行员工招聘前需要进行需求分析，首先确定招聘的职位和职责范围。
然后制定相关的招聘计划，以确保能够有针对性地进行招聘。
3.2职位发布职位发布是员工招聘的重要环节，主要包括职位发布、简历筛选和面试等几个环节。
这个环节是通过网络或者是其他的渠道来发布企业招聘的职位信息，并且进行相关的筛选和评估。
这也是企业和求职者之间建立联系的一个重要环节。
3.3面试和评估面试和评估环节是员工招聘的核心环节，这个环节是通过面试和测试来筛选出最优秀的人才来为企业提供服务。
在这个环节中，企业需要借助各种评估工具和方法，进行全面、公正的评估，以确保招聘出的员工能够满足企业的需求。
3.4录用和跟踪录用和跟踪环节是员工招聘的最后一个环节，主要是针对通过招聘流程筛选出的最合适的人才进行专门的聘用和跟踪。
其中重要的课题是要落实好入职手续、考核机制、培训工作和绩效分配等各个方面，以确保员工的顺利入职和在企业内部的稳定表现。
4.员工招聘中需要注意的问题进行员工招聘时，企业还需要特别关注一些问题，以确保招聘工作的顺利进行。
下面是需要注意的问题：4.1候选人的保密企业在进行员工招聘的时候需要尊重候选人的隐私，避免泄露候选人的个人信息以及与他人透露招聘结果，以免对候选人或企业造成不利影响。
人力资源开发与管理课件第六章人力资源获取
且还要进行背景调查，在应聘者品行端正、声誉 良好时，才能录用。
,4，德才兼备原则:
除进行能力考核、选拔其中的优异者，而 且还要进行背景调查，在应征者品行端正、声 誉良好时，才能录用。
三、甄选的程序
四、各类人员的甄选要点
1、技术人员的甄选要点 智力水平、创造力； 专业能力、成就动机。
二、面试的类型
1、定型式面试 在定型式面试中，考官是遵循事先规划出
来的、往往是通用的一系列问题来提问。 2、非定型式面试
非定型面试时，考官所提出的问题具有很大的 随机性，而且往往会根据应聘者的情况和反应， 提出各种问题。
3，结构性面试。
结构性面试与定型式面试相似，是准备好一系 列的面试问题。
二者的区别：结构性面试中有些问题是参照工 作分析提出的，并设计出可能回答的各种答案， 依据其打分，系统性更强。
准备工作阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评估阶段
确定面试的目的、科学地设计面试问题、 选择合适的面试类型、确定面试的时间和 地点等。
应从应聘者可以预料到的问题开始发问， 如工作经历、文化程度等，然后再过渡到 其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信 息，进一步观察和了解应聘者。
资源分配题目 开放式 题目
猎头公司是企业在人才竞争中的得力助手。
6、他人推荐
推荐途径获取人力资源，可以节约招聘广 告费用和职业介绍所费用，也可能获得较高水 平的工作应征者。
采取亲友介绍就业的方法，还有利于新老 雇员稳定和尽责工作。
（二 ）外部征聘的优缺点
1、外部征聘的优点 1）有利于广招贤能，能达到很好的招聘效果。 2）可能带来新知识经验，弥补本单位的不足。
【自考笔记】自考06093人力资源开发与管理【考试必看】章节重点考点汇总浓缩
期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。 间，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父” 。人事管理的一些基本职能在这一阶段初步形成。科学管理思想的出现， 宣告了科学管理时代的到来，人事管理理论开始形成。 ③ 20 世纪 20 年代末到 50 年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的 助手进行的霍桑实验挑战了将员工视为“经济人”的假设，揭开了人事管理发展的新阶段。注重员工关系管理、设置专门的培训主 管、强调对员工的关系和理解、增强员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采用。 2. 人力资源理论的发展（人力资源理论形成的过程） ① 1919 年，约翰·康芒斯在《产业信誉》中首次使用了“人力资源”一词。1921 年他在《产业政府》中再次使用了这一概念。一 般认为，康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。20 世纪 60 年代， “人力资源管理”术语开始流行。80 年代，人力资源开发 与管理理论形成，并被付诸实践。 ② 20 世纪五六十年代，人力资源管理处于萌芽探索之中，这一时期的人力资源管理理论或著述，基本是从人事管理活动与职能变 化和改造来进行的。 ③ 1958 年，巴克在其著作《人力资源功能》一书中，详细叙述了人力资源问题，把管理人力资源作为管理的一般职能来进行讨论。 1964 年，皮格尔斯、迈尔斯等人在他们编辑的《人力资源管理：人事行政管理读本》中，把“人力资源的管理”看成比人事管理 更广泛更全面的一个概念，人资源管理是管理的中心。1965 年，迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇涉及人力资源管理的 论文。他的关于管理态度的调查显示，大多数经理倾向于使用人事管理模式来管理下属，而且还倾向于要求其主管使用一定的人力 资源模式来对他们进行管理。 ④ 在 20 世纪 70 年代中期， “人力资源管理”一词开始为人们所知晓和使用起来。但是这一时期人力资源管理的定义发生了变化， 许多人把人力资源管理与人事管理混杂或等同使用，在大多数教科书和专著中，两者的定义、内容和功能都十分相似。直到 1992 年，斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的 27 个不同点，较好地解答 了这一问题，现代人力资源开发与管理理论才初步形成。 3. 行为科学发展对人力资源理论形成的影响。 影响较大的理论有：人力资本理论、潜能开发理论、可持续发展理论、Ｘ－Ｙ理论、四种人性假设理论、需要层次理论、双因 素理论、成就激励理论、期望激励理论、公平理论、目标理论、强化理论、以及电子化人力资源管理理论。 4. 5. 人力资源理论体系：由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成，人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据的。 人力资本理论的产生和发展：
人力资源工作流程—招聘录用
人力资源工作流程—招聘录用一、概述招聘录用是人力资源管理中的重要环节，它关系到企业的人才引进和战略发展。
招聘录用的目标是选拔和录用符合企业需求的人才，使组织中的员工更好地适应和发挥自己的职能。
本文将介绍招聘录用流程中的各个环节，包括需求分析、招聘计划制定、招聘渠道选择、简历筛选、面试评估、背景调查、录用决策等。
二、需求分析需求分析是招聘录用的起点，它是根据企业的发展战略和运营需要，确定招聘的岗位、人数和条件等。
在进行需求分析时，人力资源部门需要与各部门进行充分的沟通，了解各部门的具体需求，才能更好地招聘合适的人才。
三、招聘计划制定在明确了招聘需求后，人力资源部门需要制定招聘计划。
招聘计划包括招聘数量、时间节点、招聘渠道和招聘预算等。
招聘计划的制定需要充分考虑企业的实际情况和资源情况，确保招聘计划的合理性和可行性。
四、招聘渠道选择选择合适的招聘渠道是招聘录用工作的关键，它决定了招聘人才的质量和数量。
常用的招聘渠道包括内部推荐、人才市场、招聘网站、校园招聘等。
根据不同的岗位和企业实际情况，选择合适的招聘渠道，才能吸引到合适的候选人。
五、简历筛选简历筛选是对候选人进行初步的评估和筛选，从大量的简历中筛选出符合岗位要求的候选人。
在简历筛选时，需要充分考虑候选人的学历、工作经验、专业技能等，以及其个人的素质和能力。
通过简历筛选，可以初步了解候选人的基本情况，为面试评估提供基础。
六、面试评估面试评估是招聘录用过程中的核心环节，通过面试可以全面了解候选人的能力、素质、个人品质等。
面试方式多样，可以采用个人面试、小组面试、专家面试等。
在面试评估中，面试官需要根据岗位要求和企业文化等，对候选人进行全面的评估和判断。
七、背景调查八、录用决策在完成面试评估和背景调查后，人力资源部门需要根据招聘的要求和企业的需求，做出最后的录用决策。
录用决策需要综合考虑候选人的能力、素质、背景等因素，以及岗位的需求和企业的战略目标。
同时，需要与相关部门进行充分的沟通和协商，确保录用决策的科学性和合理性。
人力资源管理概论(人大三版)第6章员工招聘
（六）甄选
甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直 接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术 性最强的一个环节，涉及到心理测试、无领导小组讨论等诸多 方法。甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出
符合要求的应聘者供企业进一步筛选。
（七）录用
录用决策
通知录用者及未录用者
人力资源部门
2.招聘信息的发布 3.应聘者登记、资格审查 5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 10.试用合同的修订 11.试用人员报道及生活方面的安置 13.正式合同的签订 15.员工培训服务 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订
9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定 12.正式录用决策 14.员工培训决策 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订
D，即desire, 广告要唤起人们应聘的愿望；
A，即action， 广告要促使人们能够采取行动。
各种广告媒体的选择
媒体类型 报纸 优点
成本低；大小可灵活选 择，发行广泛；分类广 告便于查找 印刷质量好；保存时间 长；针对性强；大小也 可以灵活选择 容易引起注意；灵活性 强；传递信息更直接和 主动 费用低；速度快；传播 范围广；信息容量大
企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。
各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大。
2、招聘录用的“金字塔”模型
10
30 100
最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者
1000
3、招聘的范围
企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
二、录用决策的程序
2.辞谢通知
周到的辞谢方式 除了能树立良好的 企业形象外，还可 能对今后的招聘产 生有利的影响。因 此，应该用同样礼 貌的方式通知未被 录用的人员。
第六章 人力资源获取后的录用
一种方式，使通过 电话用委婉的语言通 知对方；另一种方式， 用信函的方式告知对 方。
二、录用决策的程序
• 三种模式
补偿模式 多切点模式 跨栏模式
某些指标的 高分可以替 代另一些指 标的低分
要求候选人 达到所有指 标的最低程 度
只有在每次 测试中获得 通过才能进 入下个阶段 的挑选和评 判
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第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
二、录用决策的程序
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
二、结果及时通知应聘者
1.录用通知
为了不失 去合格的 应聘者， 录用通知 要及时送 出。 在录用通知书，应该 说清楚报道的起止时 间、报道的地点、报 道的程序等内容，在 附录中详细讲述如何 抵达报道的地点和其 他应该说明的信息。
新员工成为本企业真
正的一员。
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人力资源获取后的录用
Human Resource Management
三、新员工培训的主要内容
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第六章
公司的地理位置和工作环境
企业的标志及由来
企业发展历史和阶段性的英雄人物 企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 企业的产品和服务 企业的品牌地位和市场占有率
高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？
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人力资源获取后的录用
Human Resource Management
二、录用决策的程序
（三）选择决策方法
1.诊断法
方法简单， 主要根据决策者对某 成本较低， 项工作和承担者资格 但主观性 的理解，在分析候选 人所有资料的基础上， 强。 凭主观印象作出决策。
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
第三节 新员工的上岗培训
一、新员工面临的困惑 二、新员工上岗培训的意义 三、新员工培训的主要内容
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第六章
பைடு நூலகம்
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
一、新员工面临的困惑
1.是否会被 群体接纳?
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
三、新员工的录用面谈
（二）录用面谈的执行者 录用普 通员工 基层管 中层管 理人员 理人员
分管的 副总
高级管理人员
人力资源 部门主管 部主管
董事长或总经理
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
一、录用决策要素
招聘程序科学
第一轮
ن
人力资源部的初步筛选 ；
第二轮
ن业务部门进行相关业务的考察和测 试；
第三轮
ن招聘职位的最高层经理和人事招聘 专员参加测试 ；
ن 进行能岗匹配度分析 ；
最后
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第六章
人力资源获取后的录用
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
一、录用决策要素
4、注意对 个人社会资 源的分析。 5、注意对 学历背景和 成长背景的 分析。 6、注意对 面试中现场 表现的分析。 个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。
学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的 学位。可加强对其知识总量、专业能力的 信息。成长背景包括对其成长环境、成长 过程、家庭影响和对其有重要影响的人和 事。可加强对其个性和心理健康等信息。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评， 语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、 教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析 问题的能力和判断能力。
2.公司的承诺 是否会兑现 ?
3.工作环境 怎么样?
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
二、新员工上岗培训的意义
1.使新员工熟悉工 作场所，了解企 业的规章制度和 晋升、加薪的标 准，清楚企业的 组织结构和发展 目标，以有利于 新员工适应新的 环境。
第六章
Human Resource Management
一、录用决策要素
能力与岗位的匹配
某个人的能力完全 胜任该岗位的要求 （人得其职）
岗位所要求的能力 这个人完全具备 （职得其人）
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
二、录用决策的程序
实施目的
为了保证评价应聘的 过程中信息的完整性， 还需要一系列信息的 信息整理和分析的过 程。
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第十一章 人力资本投资与开发培训
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
一、对优秀人才的吸引
由于当今社会对于熟练的、具有高 能力的人才的竞争已经变得越来越激 烈，决策阶段消极对待应聘者，可能 就会把企业所需要的人员拱手让给竞 争对手。
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
四、录用决策失误与纠偏
纠偏措施
1、事先形成 统一的评价 标准 2、明确人力 资源管理部 门与用人部 门的责任 3、对录用 决策结果进 行控制 在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力 资源部门协调各部门统一评价指标，并对相 关人员进行培训。 人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各 部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗 位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。 双方必须密切配合，共同完成招聘任务。 不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一 线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而 对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进 行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的 直接主管。
基本程序
总结应聘者的信息
分析录用的影响因素
决策方法的选择
最后决定
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第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
二、录用决策的程序
(一)总结应聘者的信息
根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集 中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的 是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿 做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。
Human Resource Management
第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
本章重点
• 录用决策的过程和纠偏措施 • 新员工的录用面谈 • 新员工的引导上岗
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第六章 人力资源获取后的录用
Human Resource Management
第一节 录用决策
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
二、录用决策的程序
2.统计法
这种评价 方法对指 标体系得 设计要求 较高。 首先要区分评价指标 的重要性，赋予权重， 然后根据评分的结果， 用统计方法进行加权 运算，分数高者获得 录用。
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
2.使新员工明确工作 职责，适应新的职 业运作程序，掌握 一定的操作技能， 逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关 系，增强员工的团 队意识与合作精神。
5.通过一定的态度改变 和行为整合活动，促 使新员工转变角色。 企业有必要将自己的
经营理念和企业文化
等融入到员工的行为 与观念之中，从而使
4.为招聘、甄选和录 用，职业生涯管理 等提供信息反馈。
Human Resource Management
一、录用决策要素
资料分析方法正确
1、注意对 能力的分析 2、注意对 职业道德和 品格的分析 3、注意对 特长和潜力 的分析 包括沟通能力、应变能力、组织能力、协 调能力等 . 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。
对具备某些特长和潜力的人要特别关注。
(四)最后决定
让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门 主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部 门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定， 办理各种录用手续。
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
第二节 录用决策中的特殊问题
一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏
四、录用决策失误与纠偏
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第六章
人力资源获取后的录用
Human Resource Management
四、录用决策失误与纠偏
决策失误的环节 5. 录 用 前 的面试不 规范，不 科学.
3.未对甄 选过程中 2.决策小 模糊的细 组成员之 节进行澄 1.最终录 间不协调. 清. 用决策不 当.