子公司考核办法
子公司绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范子公司绩效考核工作，提高公司整体运营效率，促进子公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员等。
第三条子公司绩效考核工作应遵循以下原则：1. 公平公正原则：绩效考核应客观、公正，对所有员工一视同仁。
2. 目标导向原则：绩效考核应以公司总体目标和子公司业务目标为导向，确保绩效考核与公司发展同步。
3. 结果导向原则：绩效考核应以实际工作成果为依据，强调实际工作成效。
4. 动态管理原则：绩效考核应根据公司发展和子公司业务变化进行动态调整。
第二章考核内容第四条子公司绩效考核主要包括以下内容：1. 工作业绩：考核员工完成工作任务的质量、数量和效率。
2. 工作态度：考核员工的工作积极性、责任心、团队协作精神等。
3. 专业知识与技能：考核员工的专业知识、技能水平和工作能力。
4. 工作创新：考核员工在工作中的创新意识和创新能力。
5. 个人发展：考核员工在工作中的学习进步和职业发展。
第三章考核方法第五条子公司绩效考核采用以下方法：1. 目标管理法：根据公司总体目标和子公司业务目标，制定个人目标，并定期进行考核。
2. 360度考核法：由上级、同事、下级和客户等多方对员工进行评价。
3. 关键绩效指标（KPI）法：根据岗位特点，设定关键绩效指标，并定期进行考核。
4. 工作日志法：要求员工记录工作日志，以反映工作情况。
第四章考核流程第六条子公司绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：由人力资源部门制定考核计划，明确考核时间、内容、方法等。
2. 实施考核：按照考核计划进行考核，收集考核数据。
3. 统计分析：对考核数据进行统计分析，形成考核结果。
4. 反馈与沟通：将考核结果反馈给员工，与员工进行沟通，分析问题，制定改进措施。
5. 绩效考核结果运用：将考核结果应用于员工薪酬、晋升、培训等方面。
第五章考核结果运用第七条子公司绩效考核结果主要用于以下方面：1. 薪酬调整：根据考核结果，对员工进行薪酬调整。
子公司考核管理办法
子公司考核管理办法本考核办法采用定量和定性相结合的方式，具体包括以下考核方式和方法：1.定量考核：对各项指标进行量化评估，采用评分制度进行打分，并根据得分情况进行排名。
2.定性考核：对子公司的管理、运营、风险控制等方面进行综合评估，采用文字描述和案例分析等方式进行评价。
3.综合考核：将定量和定性考核结果进行综合分析，形成最终的绩效评价结果。
第四章考核结果处理第十一条考核结果处理1.考核结果应当及时向被考核子公司反馈，并在公司内部公示。
2.对于考核结果不达标的子公司，应当及时采取措施进行整改，并制定整改方案，经考核领导小组审核后实施。
3.对于考核结果优秀的子公司，应当采取激励措施，鼓励其继续保持良好的工作成绩。
第五章附则第十二条本办法解释权归公司考核领导小组所有。
第十三条本办法自颁布之日起施行。
公司采用两级考核方式，以年终审计数据为依据，由考核办核定成绩和考核领导小组审核确认。
考核原则以计划目标责任书为基础，以关键绩效指标净利润为最终考核依据。
第四章考核内容及流程包括责任书的确定、考核指标的确定、净利润奖励指标的确定、考核指标的修正、奖励资金来源和考核流程。
在每年第一季度，考核办制定《XXX（子公司）年度计划目标责任书》，其中净利润目标为子公司当年经审计的净资产乘以相关百分比确认。
各子公司负责人与公司签订《XXX （子公司）年度计划目标责任书》，确定子公司的考核目标，并约定每季度的经营目标、结算产值目标、净利润目标、企业其他管理目标等要项。
各子公司负责人应及时向公司企业运营部负责子公司考核人员上报完成情况，作为季度考核依据。
净利润奖励指标为考核核心，各子公司签订责任书后，针对考核基础的上浮率核算奖励资金对子公司进行奖励。
考核指标的修正需要经责任人提出，考核办与子公司协商一致，报公司考核领导小组审批同意后，可以进行调整和修正。
奖励资金来源为子公司纳入工资总额中，按照子公司工资体系进行发放。
子公司负责人可以把奖励分配给其所在的经营班子成员或员工。
滨州市国有企业下属子公司考核办法
滨州市国有企业下属子公司考核办法为更好地履行滨州市国有企业资产出资人职责，落实国有资本保值增值责任，健全完善企业负责人经营业绩激励约束机制，推动市属国有企业高质量发展，实现国有资本做强做优做大，根据国资监管相关法律法规，按照市委、市政府关于市管企业负责人薪酬制度改革等有关规定，制定本办法。
一、考核内容及指标1、区分企业类别，实施分类考核。
根据企业功能地位和发展目标，结合不同企业在经济社会发展中的作用，对市属国有企业实施分类考核（企业分类名单详见附件1）。
商业一类企业重点考核企业经济效益、国有资本保值增值和市场竞争能力。
商业二类企业在考核经济效益和国有资本保值增值指标的同时，加强对市政府交办专项任务的考核。
公益类企业重点考核社会贡献、成本控制、营运效率和服务质量等。
2、合理确定考核指标。
经营业绩考核指标包括基本指标、个性化指标和主要工作定性指标。
商业一类企业经营业绩考核基本指标包括归属于母公司所有者的净利润、国有资本保值增值率、上缴国有资本收益和净资产收益率；商业二类企业经营业绩考核基本指标包括归属于母公司所有者的净利润、国有资本保值增值率、上缴国有资本收益和已交税金；公益类企业基本指标包括营业收入、已交税金、成本费用率。
经营业绩考核个性化指标，按一企一策原则，经企业申请，可设定3项可量化的考核指标，原则上考核指标要高于全国同行业或全省平均水平。
经营业绩考核主要工作定性指标包括科技创新、社会责任、承担交办任务、国有资本安全、廉政建设、维护稳定、安全生产、重大事项报告、节能减排、环境保护等二、考核目标及实施1、实行考核周期管理。
企业负责人经营业绩考核分为年度考核和任期考核，年度考核以公历年为考核周期，任期考核以三年为考核周期。
履行国有资产出资人职责机构（以下简称国资监管机构）商企业确定任期考核目标，并在此基础上分解落实年度目标。
2、确定考核目标。
企业报送考核目标应以考核期前三年的实际平均完成值为考核基准。
经营性子公司经营业绩考核细则范本
经营性子公司经营业绩考核细则范本第一章引言本细则是为了规范经营性子公司经营业绩考核，提供评估和激励管理手段，以实现公司整体业绩的优化和提升而制定的。
凡涉及到子公司的考核和激励，均按照本细则执行。
第二章考核指标1.子公司业绩考核指标应与公司整体战略目标相一致，包括但不限于销售收入、利润、市场份额、客户满意度等。
2.子公司业绩考核指标应符合目标明确、可衡量、可激励的原则。
第三章考核测评体系1.子公司业绩考核测评体系应包括定性指标和定量指标两大类。
2.定性指标主要考核子公司的管理水平、运营效率、市场竞争力等。
3.定量指标主要考核子公司的财务表现、销售业绩、市场份额等。
4.考核测评体系应明确定义各个指标的权重和评分标准，并根据实际情况进行动态调整。
第四章考核流程1.子公司业绩考核流程应包括目标设定、自评、上级评审、绩效确认等环节。
2.目标设定阶段，公司应与子公司共同确定考核目标，并明确时间节点和指标权重。
3.自评阶段，子公司应按照考核指标自行评估，并填写自评表。
4.上级评审阶段，公司应组织相关部门对子公司考核指标进行评审，提出评审意见。
5.绩效确认阶段，公司根据自评和上级评审结果，对子公司进行绩效确认，并形成正式考核结果。
第五章考核结果的应用1.考核结果将直接影响子公司的激励政策和升迁机会。
2.优秀子公司应给予相应的奖励，包括但不限于提供额外的福利、加薪、晋升等。
3.考核不合格的子公司应进行帮扶和改进，并视情况进行相关的惩戒措施。
第六章绩效改进1.子公司在考核结果出来后，应根据考核意见进行改进措施的制定和实施。
2.公司应提供相关资源和支持，帮助子公司改善经营绩效。
3.对于绩效改进明显的子公司，应予以奖励和公开表扬。
第七章总结本细则是对经营性子公司经营业绩考核进行规范和细化，以实现公司整体业绩的提升和优化。
在实施过程中，应根据实际情况不断调整和完善，以确保考核体系的有效性和可持续性。
股份有限公司子公司考核方案
股份有限公司子公司考核方案
考核全资和控股子公司的管理制度是一项重要的制度，其基本原则、考核指标、考核办法、职权界定等事项需要明确规定。
母公司以净资产回报率为主要考核指标，同时兼顾子公司的可持续发展和财务安全性。
子公司在财务上独立核算，业务往来按市场化操作，考核指标应有一定的灵活性。
全资子公司指最终出资方法人都是母公司，控股子公司指最终出资方法人中，母公司的出资比例超过50%。
如果另一
最终出资方法人为___，等同于全资子公司考虑。
考核对象为子公司总经理和财务负责人。
全资子公司由母公司总经理直接考核，控股子公司通过控股子公司董事会考核。
考核指标包括资产回报、财务安全性和可持续发展等方面，其中资产回报指标占60%，财务安全性指标占30%，可持续
发展指标占10%。
对于产供销不完整的全资子公司，考核指
标应适当变动。
完成各项考核指标，风险金全部返还；部分完成考核指标，风险金按比例返还；完不成全部指标，风险金不予返还。
完成全部考核指标，给与奖励，奖励由上级考核领导决定。
在完成财务安全指标和可持续发展指标基础上，在利润超额部分中再提取10%作为奖励。
人事权方面，全资子公司的总经理、财务负责人由母公司委任，副总经理由该子公司总经理提名，母公司确认。
控股子公司的总经理、财务负责人的任命根据公司章程和公司成立时的合资协议书中的规定任命。
其余人员的任命由子公司自行决定，报母公司备案。
子公司绩效考核管理办法
子公司绩效考核管理办法XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1.总则1.1 目的为了完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法通过一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2.绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
1) 利润完成率（权重40%）2) 销售收入增长率（权重20%）3) 总资产收益率增长率（权重10%）4) 应收账款综合考核（权重5%）5) 存货周转率（权重5%）6) 新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
1) 公司领导评价（权重10%）其中，董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
子公司考核实施方案
子公司考核实施方案一、背景介绍随着公司业务的不断拓展和发展，子公司的数量也在逐渐增加，为了更好地管理和监督子公司的运营情况，提高整体业绩，制定子公司考核实施方案显得尤为重要。
二、考核目的1.明确责任：通过考核，明确子公司的责任和目标，激励子公司全体员工积极工作，提高工作效率。
2.监督管理：通过考核，实时掌握子公司的运营情况，及时发现和解决问题，确保公司整体业绩。
3.激励奖惩：通过考核，对子公司进行奖惩，激励优秀表现，惩罚不良行为，形成压力和动力，推动公司整体发展。
三、考核内容1.财务指标：包括子公司的利润增长率、资产负债率、现金流量等财务指标，反映子公司的盈利能力和财务状况。
2.市场指标：包括市场份额、客户满意度、市场拓展情况等市场指标，反映子公司在市场竞争中的地位和竞争力。
3.管理指标：包括员工满意度、员工培训情况、管理效率等管理指标，反映子公司的内部管理情况和员工素质。
4.创新指标：包括产品研发投入、新产品开发情况、技术创新等创新指标，反映子公司的创新能力和发展潜力。
四、考核方法1.定期报告：子公司需定期提交财务报表、市场调研报告、员工满意度调查等相关资料，供总公司进行考核分析。
2.现场检查：总公司可以根据需要进行现场考核，了解子公司的实际运营情况，发现问题并提出改进建议。
3.员工访谈：对子公司员工进行访谈，了解员工对公司的认知和满意度，从员工角度了解公司的运营情况。
五、考核结果1.奖惩机制：根据子公司的考核结果，总公司将对子公司进行奖惩，奖励优秀表现，惩罚不良行为。
2.考核报告：总公司将根据考核结果，向子公司提供详细的考核报告，包括优点和不足，为子公司提供改进建议。
六、考核周期子公司考核将定期进行，一般为季度或半年一次，以便及时发现问题，及时调整和改进。
七、总结子公司考核实施方案的制定和实施，有利于提高子公司的整体运营水平，促进公司整体业绩的提升，实现公司整体战略目标。
同时，也为子公司提供了一个明确的目标和方向，激励子公司全体员工积极工作，为公司的长远发展打下坚实基础。
考核子公司方案
考核子公司方案1. 背景作为母公司，我们有多个子公司分布在不同的地区，每个子公司都是我们的重要资产。
为了确保子公司的运营和发展符合我们的要求，我们需要定期对其进行考核和评估，并针对不同情况制定相应的方案和措施。
2. 目标考核子公司的主要目标是确保其运营和发展符合我们的要求和标准，并对其表现进行评估和激励。
同时，我们也希望通过考核，促进不同子公司之间的交流和合作，推进整个集团的发展。
3. 考核内容考核子公司主要从以下几个方面进行：3.1. 经营业绩考核子公司的经营业绩是重要的一环，我们需要对每个子公司的销售额、利润和市场占有率等指标进行评估，并与其所在行业的平均水平相比较。
同时，我们也会关注子公司的成本控制和风险管理情况。
3.2. 管理能力子公司的管理能力也是考核的重要方面之一。
我们会对其组织架构、管理流程、决策能力等进行评估，同时也会考虑员工满意度和培训投入等因素。
3.3. 产品和服务质量作为服务型企业，我们也需要关注子公司的产品和服务质量。
我们会对其产品研发能力、客户满意度和售后服务质量等方面进行评估，确保子公司能够提供符合我们标准的产品和服务。
3.4. 社会责任和环境保护最后，我们也会考虑子公司的社会责任和环境保护情况。
我们希望子公司能够积极参与社会公益事业，为保护环境和促进可持续发展做出贡献。
4. 考核方案针对不同子公司的情况，我们制定了以下考核方案：4.1. 激励优秀子公司对于业绩优秀、管理能力强、社会责任和环境保护表现良好的子公司，我们将给予适当的奖励和激励，包括资金、人员和资源等方面。
4.2. 支持发展中的子公司对于处于发展阶段的子公司，我们将通过提供资金、技术和人才等方面的支持，帮助其加快发展步伐，实现良性循环。
4.3. 督促改进表现欠佳的子公司对于表现欠佳的子公司，我们将通过督促、指导和帮助等措施，促进其改进，同时也将对其进行严格的惩罚和监督。
5. 结论考核子公司是我们集团管理的重要一环，目的是为了确保子公司的发展和整个集团的稳定和良性发展。
子公司员工绩效考核方案
子公司员工绩效考核方案一、背景介绍随着企业的发展壮大，越来越多的企业选择成立子公司来管理不同的业务板块，以提高效率和分工明确。
而对于子公司来说，员工绩效的考核尤为重要，能够直接影响到子公司的业绩、发展和企业文化的塑造。
因此，制定一套科学合理的子公司员工绩效考核方案是至关重要的。
二、目标设定1.确定目标：根据子公司的业务规模和目标，确定员工绩效的考核目标，例如销售额、市场份额、客户满意度等。
2.设定指标：将目标细化为具体的量化指标，例如销售员的销售额、市场部门的市场份额增长率等。
3.制定时间表：在每个考核期间内，确定具体的考核时间表，包括目标设定、绩效评估、结果公示等环节。
三、考核内容1.个人绩效考核：通过对个人能力和实际工作表现的评估，确定员工在销售、服务、人际关系等方面的绩效。
-销售人员的绩效评估主要考核其销售额、客户拓展情况、客户满意度等指标。
-服务人员的绩效评估主要考核其服务态度、解决问题的能力、客户投诉情况等指标。
-各部门经理的绩效评估主要考核其团队管理能力、部门的绩效目标完成情况等指标。
2.团队绩效考核：通过对团队目标的达成情况进行评估，确定团队的绩效。
-部门经理应根据团队的实际工作情况，制定合理的目标，并将团队的目标与个人目标相结合，综合评估团队的绩效。
-团队绩效评估应综合客户满意度、工作完成率、工作效率等指标，并考虑团队人员的配合度和协作能力。
3.个人能力提升：考核中不仅要评估员工的工作绩效，还要关注员工的个人能力提升情况。
-员工应完成一定的培训学习任务，通过培训学习获得新知识和技能，提高自身的能力水平。
-子公司可以提供机会给员工参与外部培训、研讨会和专业证书考试，以提高员工的专业素质和个人能力。
四、考核方法1.绩效评估表：通过制定绩效评估表，对个人及团队的绩效进行评估。
-绩效评估表应包括各项指标的权重、评分标准和评分方法等内容，以确保评估的公正性和客观性。
-可以使用定量评估方法，例如销售额的增长率、客户满意度的得分等，也可以使用定性评估方法，例如对员工工作态度和团队合作精神的评价等。
集团公司子公司业绩考核管理规定
集团公司子公司业绩考核管理规定目的本规定旨在确保集团公司子公司的业绩考核进行规范和有效，以促进公司整体业绩的提升。
适用范围本规定适用于集团公司旗下的所有子公司。
考核标准1. 子公司的业绩将按照以下指标进行考核：- 营业收入- 净利润- 销售数量- 客户满意度- 产品质量- 资源利用效率- 企业创新能力- 其他与业务相关的指标2. 考核标准将根据不同子公司的业务性质和行业特点进行调整和细化，以确保公平、合理和可比性。
考核周期1. 考核周期将按照集团公司的要求进行安排，一般为年度考核。
2. 部分关键指标可以进行季度或半年度的跟踪考核，以及年度综合评定。
考核流程1. 集团公司将在考核周期开始前，向子公司提供明确的考核指标和要求，并进行培训和解读。
2. 子公司应按照集团公司要求，编制相关的业绩考核报告和统计数据，并按时上报。
3. 集团公司将组织专业人员对子公司的业绩报告和统计数据进行审核和评估。
4. 考核结果将通过集团公司内部通知或公告的方式进行通知，并与子公司进行反馈和讨论。
奖惩措施1. 子公司根据考核结果将获得相应的奖励或惩罚。
2. 奖励可以包括但不限于：- 奖金或绩效奖励- 荣誉称号- 提升机会3. 惩罚可以包括但不限于：- 资金调配的限制- 岗位调整或降级- 奖励机会的减少保密与解释权2. 集团公司对本规定享有最终解释权，并有权根据实际情况进行调整和修订。
以上为集团公司子公司业绩考核管理规定，自{规定生效日期}起正式执行。
集团对子公司考核管理制度
第一章总则第一条为确保集团整体战略目标的实现，加强对子公司的管理和监督，提高子公司经营效益，特制定本考核管理制度。
第二条本制度适用于集团下属所有子公司，包括但不限于分公司、控股公司、参股公司等。
第三条本制度旨在通过科学、合理的考核体系，激发子公司活力，提高子公司经营管理水平，促进集团整体业绩的提升。
第二章考核原则第四条公平公正原则：考核过程公开透明，确保考核结果的公正性。
第五条综合评价原则：考核内容全面，综合评价子公司在经营管理、财务状况、风险控制等方面的表现。
第六条动态调整原则：根据市场环境、集团战略需求等因素，适时调整考核指标和权重。
第三章考核指标体系第七条考核指标分为定量指标和定性指标两大类。
第八条定量指标包括：1. 营业收入增长率；2. 利润总额增长率；3. 资产回报率；4. 成本控制率；5. 市场占有率；6. 员工满意度；7. 风险控制指标。
第九条定性指标包括：1. 子公司战略执行情况；2. 经营管理创新；3. 人才队伍建设；4. 企业文化建设；5. 社会责任履行。
第四章考核程序第十条考核工作由集团总部负责组织实施。
第十一条考核周期为一年，每个考核周期结束后，由子公司向集团总部提交年度考核报告。
第十二条集团总部对子公司提交的考核报告进行审核，并对子公司进行现场或远程考核。
第十三条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第五章考核结果运用第十四条考核结果作为子公司领导班子评价、薪酬分配、干部任免的重要依据。
第十五条对考核结果为优秀的子公司，集团总部将给予表彰和奖励；对考核结果不合格的子公司，集团总部将进行约谈，并采取相应措施。
第六章附则第十六条本制度由集团总部负责解释。
第十七条本制度自发布之日起施行。
第十八条本制度未尽事宜，按国家相关法律法规和集团相关规定执行。
集团有限公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
子公司经营班子绩效考核管理办法
３、子公司经营班子绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为切实维护唐山曹妃甸发展投资集团有限公司(以下简称集团)依法享有的股东权益,落实集团资产保值增值经营责任，提高子公司管理水平和经营效益，建立有效的子公司经营管理班子激励、约束机制,结合各级国有资产管理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况,制定本办法。
第二条本办法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。
适用本办法的子公司，指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股份有限公司,包括:全资子公司,指集团独资设立的公司.控股子公司，指集团投资，并具有下列情形之一的子公司：绝对控股,指集团在该子公司中持股比例超过5０%；相对控股,指集团在该子公司中持股比例虽然不超过５0%，但可以决定该子公司半数以上董事会成员,或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制权。
第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。
第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原则:(一)按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法考核子公司经营管理班子经营业绩。
ﻫ（二)按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点，实事求是,公开公正，趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考核经济指标体系。
（三)按照权责利相统一的要求，建立子公司经营管理班子经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
(四）按照全面落实经营目标的要求,推动子公司建立健全全员绩效考核体系,增强企业管控力和执行力,确保国有资产保值增值责任层层落实。
第二章管理机构和形式第五条集团设绩效考核小组为子公司经营班子绩效考核的管理机构,行使以下职权:(一)负责子公司经营业绩绩效考核指标体系的设定；（二)负责子公司经营业绩考核指标目标值的确定;（三）负责子公司经营管理班子绩效考核与奖惩.绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构,由集团班子成员、各职能部室部负责人组成。
子公司综合考核管理制度
第一章总则第一条为加强子公司管理，提高经营效益，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有子公司，包括但不限于分公司、子公司、合资公司等。
第三条子公司综合考核管理制度遵循公平、公正、公开的原则，以业绩为导向，激发子公司活力，促进子公司持续健康发展。
第二章考核内容第四条子公司综合考核内容包括以下几个方面：1. 经营业绩：包括营业收入、利润总额、净利润等指标；2. 市场占有率：市场份额、客户满意度、品牌知名度等；3. 内部管理：组织架构、制度建设、流程优化、员工素质等；4. 安全生产：事故发生率、安全培训、安全投入等；5. 环保节能：污染物排放、能源消耗、节能减排措施等；6. 社会责任：公益活动、员工福利、社会责任履行等。
第三章考核方法第五条子公司综合考核采用定量与定性相结合的方法，具体如下：1. 定量考核：根据子公司实际情况，设定各项指标的权重，采用数据统计、计算等方法，得出各项指标的得分；2. 定性考核：通过现场检查、调查问卷、访谈等方式，对子公司内部管理、安全生产、社会责任等方面进行评价。
第四章考核程序第六条子公司综合考核程序如下：1. 制定考核方案：根据公司战略目标和年度计划，制定子公司综合考核方案，明确考核指标、权重、方法等；2. 下发考核通知：将考核方案下发至各子公司，明确考核时间、要求等；3. 收集考核资料：各子公司按照要求，收集相关考核资料，包括报表、文件、图片等；4. 组织考核评审：成立考核评审小组，对子公司提交的考核资料进行评审，形成考核结果；5. 公示考核结果：将考核结果进行公示，接受子公司和员工的监督；6. 沟通反馈：对考核结果进行沟通反馈，对存在的问题提出改进意见；7. 评价与奖惩：根据考核结果，对子公司进行评价，并实施相应的奖惩措施。
第五章奖惩措施第八条对考核优秀的子公司，给予以下奖励：1. 业绩奖励：根据考核结果，给予一定比例的业绩奖励；2. 表彰奖励：对在考核中表现突出的子公司，给予表彰奖励；3. 优先晋升：对考核优秀的子公司，给予优先晋升机会。
子公司管理办法-业绩考核与奖励制度
子公司管理办法-业绩考核与奖励制度1. 引言2. 考核内容2.1 业绩评估指标2.2 考核周期考核周期将根据具体业务和市场情况而定，一般为每季度一次，每年四次，具体周期安排由总部管理部门确定并通知到各子公司。
3. 考核流程3.1 业绩考核责任部门总部管理部门将负责对各子公司的业绩进行考核，责任部门人员应具备丰富的业务知识和经验。
3.2 考核过程•考核指标设定：总部管理部门根据子公司的实际情况和业绩目标，确定合理的考核指标。
•数据收集：子公司应准备相关数据和报表，确保数据的准确性和实时性。
•考核评估：总部管理部门将根据考核指标和收集到的数据，对子公司的业绩进行评估，并形成评估报告。
•反馈和改进：总部管理部门应向子公司及时反馈评估结果和存在的问题，并提出改进意见和建议。
•奖励措施：根据子公司的业绩评估结果，总部管理部门将制定相应的奖励措施，并及时通知到各个子公司。
4. 奖励制度4.1 奖励形式4.2 奖励标准奖励标准将根据子公司的业绩评估结果而定，制定相应的奖励规定，并注明具体的奖励金额、晋升职位等。
4.3 公平公正原则奖励制度应建立在公平公正的原则基础上，不偏袒个别子公司或员工，确保奖励的公正性和合理性。
5. 奖励执行5.1 奖励发放奖励发放时，总部管理部门将及时通知子公司的财务部门，确保奖金发放准确无误。
5.2 奖励记录总部管理部门将建立奖励记录和档案，详尽记录子公司的业绩考核和奖励情况，作为日后参考和依据。
6. 总结通过明确的业绩考核与奖励制度，我们旨在激励子公司的员工积极工作、提高业绩，进一步促进子公司的发展和整体业务增长。
同时，公平公正的奖励体系将确保奖励的合理性和有效性，激发子公司员工的工作动力和创造力。
考核子公司方案
考核子公司方案一、背景作为集团公司的核心部门，每一个子公司的发展都直接关系到整个集团公司的壮大和发展。
因此，对子公司的考核与评价就显得尤为重要。
在当前的市场竞争中，想要保持领先位置，就需要对子公司的运营、管理和业绩进行全方位的考核与评价。
二、目的通过对子公司的经营状况、管理能力以及业绩水平的考核，明确子公司的优点和不足，找出业务上存在的问题，帮助子公司提升管理水平、营销策略、产品技术水平和成本控制等方面的能力，提高子公司的整体竞争力，实现公司发展战略中的优化和提质增效。
三、考核内容1. 经营状况考核经营状况考核主要是评价子公司在日常经营中的各项指标表现，包括但不限于：•销售收入增长率•利润增长率•支出控制水平•财务风险控制•供应链管理能力•成本管控能力等2. 管理能力考核管理能力考核主要是评价子公司对于人员、固定资产、营销渠道等资源的管理水平以及市场竞争力，包括但不限于：•人员管理能力•营销策略和市场拓展能力•资产管理水平•供应链管理能力•风险防范能力等3. 业绩水平考核业绩水平考核主要是评价子公司在市场竞争中取得的业绩表现，包括但不限于：•客户满意度•业务增长表现•产品质量和技术创新水平•信誉评级•管理效益等四、考核流程1.目标确定根据整个集团公司的战略发展目标和子公司本身的运营情况，确定本次考核的目标与绩效指标。
2.考核评分根据确定的指标体系和权重对子公司进行综合考核，评定分值，并根据分值排名制定奖惩措施。
3.考核结果反馈将考核结果及分析反馈于子公司，协同制定针对性改进措施并跟进执行。
4.考核结果报告制作考核结果报告，向上级汇报，总结经验，优化制度。
五、考核意义1.促进业务发展考核是推动子公司发展的主要手段之一，能够不断调整优化营销策略，优化产品结构，提升管理水平，推动业务协调发展，提高市场竞争力。
2.提高管理水平通过综合考核，发现子公司的短板和问题，培养和改善管理人员的管理能力和应对风险的能力，推动企业管理能力提高，为企业未来的发展奠定基础。
子公司业绩考核管理办法
子公司业绩考核管理办法1. 引言该管理办法旨在规范子公司的业绩考核，以提高子公司的绩效和整体业务运营。
本文档规定了子公司业绩考核的目标、指标、评估方法和奖惩措施。
2. 目标子公司业绩考核的总体目标是确保子公司能够按照集团公司的战略规划和目标，在经济、财务、市场、技术等方面取得良好的业绩。
通过有效的考核，促使子公司管理层和员工提高工作效率，增加市场竞争力，提升企业价值。
3. 考核指标子公司业绩考核的指标应根据具体业务特点和战略目标进行设计。
通常应包括以下方面的指标：- 财务指标：如销售收入、净利润、资产回报率等；- 市场指标：如市场份额、客户满意度、市场扩张率等；- 技术指标：如研发投入、新产品开发数量、技术创新能力等；- 经营管理指标：如成本控制、项目管理效率、危机管理能力等。
4. 评估方法子公司业绩考核的评估方法可采用综合评价和定量评分相结合的方式。
具体的评估方法应根据考核指标的不同性质和权重进行设计。
评估方法应公开、公平、透明，能够客观地反映子公司的实际业绩。
5. 奖惩措施根据子公司的业绩考核结果，可以采取相应的奖惩措施以激励和引导子公司的管理层和员工。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等；惩罚可以包括薪酬扣减、职务调整、培训限制等。
奖惩措施应根据考核结果的公正性和合理性来确定，并在执行过程中保持透明和规范。
6. 管理办法的实施为有效实施该子公司业绩考核管理办法，应明确责任和权限，并制定相应的流程和时间表。
同时，需定期评估和调整管理办法，以适应子公司发展和市场变化的需要。
7. 结论子公司业绩考核管理办法的实施，将有助于提升子公司的整体绩效和市场竞争力。
各子公司应按照本管理办法的要求，加强对业绩考核的重视和执行，不断提升自身能力和水平，为集团公司的发展做出更大的贡献。
子公司负责人综合绩效考核办法
子公司负责人综合绩效考核办法第一章总则第一条为切实保护投资人的合法权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，正确引导子公司履行责任使命、突出主业发展、强化科技创新，实现高质量发展，结合企业实际，制定本办法。
第二条本办法考核的公司负责人是指公司党委管理的企业负责人。
第三条子（分）公司负责人综合绩效考核工作遵循以下原则：（一）坚持质量第一效益优先。
牢固树立新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，大力推动创新驱动发展，加强对标管理,加快质量变革、效率变革、动力变革，不断做强做优做大国有资本（二）坚持分类考核。
根据企业所处行业特点、发展阶段、管理短板和改革需要，实行分类考核，设置差异化的考核指标，实施分类考核，提高考核的针对性和有效性。
（三）坚持依法依规。
按照出资人职责定位，依法对子公司负责人实施综合绩效考核，客观公正地考核企业负责人综合绩效，有效落实国有资产保值增值责任。
（四）坚持短期目标与长远发展有机统一。
构建年度考核和任期考核相结合，结果考核与过程评价相结合，立足当前、着眼长远的考核体系，强化企业战略引领，健全行业对标，提升企业核心竞争力。
（五）坚持激励约束对等。
按照责任、权利、义务相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制，考核结果作为子公司负责人奖惩和职务调整任免的重要依据。
第二章分类考核第四条综合绩效考核体系包括年度考核与任期考核。
其中年度考核指标包括经营业绩指标、综合管理指标、党建工作指标等三大类别。
任期考核指标包括经营业绩指标、综合管理等两大类别，并综合考虑任期内各年度综合绩效考核结果计分情况。
第五条考虑到不同子分公司功能定位、行业特点、主责主业、发展战略、管理短板、改革任务等的不同，对不同类别的子公司，在考核指标和权重设置上，突出不同考核重点，合理设置考核指标及权重,实行分类和差异化考核。
第六条为充分发挥综合绩效考核导向作用，引导子分公司对标对表行业高质量发展要求，在考核指标和权重设置上，根据各子公司考核年度的具体实际情况，针对性地设置经营业绩考核指标及权重；根据管理短板及战略方向，合理设置综合管理类考核指标。
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集团公司有关子（分）公司实施组织
结构框架配套管理办法
（安全管理和考核）
一、集团公司对子（分）公司安全管理和考核
1、集团公司对子（分）公司安全管理工作负有规划、指导、监督、检查和考核的职责。
2、实行安全目标管理，每年下达安全控制指标对子（分）公司进行考核。
3、每年制定子（分）公司所属矿井安全质量标准化达标规划以及对子公司的考核办法，每季度开展标准化达标验收，并进行考核评比。
4、每年制定子（分）公司安全工作目标，并组织对子（分）公司安全方针、政策、法律、法规的贯彻执行情况;集团公司安全工作部署、制度措施的贯彻落实情况进行检查。
5、对子公司安全生产管理体系的运行、安全培训、安全投入、安全文化、应急救援、隐患排查等各项工作开展和完成情况进行检查、考核。
6、对子（分）公司所属矿井各项安全工作的开展情况进行抽查。
7、子（分）公司每月对本公司的安全工作开展情况向集团公司汇报。
二、集团公司对子（分）公司的要求
1、子公司按照集团公司安全工作的统一部署和要求，安排本公司安全工作。
2、子（分）公司要设置安全管理机构，配齐安全管理人员；建立健全各级各部门安全生产责任制和各项安全管理制度。
3、实行安全目标管理，每年对集团公司下达的安全生产控制指标分解到各所属矿井并严格进行考核。
4、每年制定所属矿井的安全工作目标，定期对所属矿井贯彻执行安全方针、政策、法律和法规的情况，落实公司安全工作部署、制度措施的情况进行检查、考核。
5、组织开展安全质量标准化、安全培训、安全投入、安全文化、应急救援、隐患排查等项工作。
定期对所属矿井、非煤产业公司（厂）各项安全工作的开展情况进行安排、指导、督促、检查、考核。
6、每月至少召开一次安全专题会议，贯彻落实上级安全精神和要求，研究解决安全生产工作中存在的问题，专题会议要有记录，并形成纪要。
7、、按时组织完成集团公司下达的各项安全工作任务。
三、子（分）公司对所属矿井的安全管理和考核
1、子（分）公司对所属矿井安全工作负直接管理责任。
按照集团公司安全工作的统一部署和要求，总体安排本公司安全工作。
2、组织所属矿井开展安全培训，安全投入，安全文化，应急救援，隐患排查等各项工作，定期对所属矿井各项安全工作开展情况进行安排、督促、指导、检查、评比和考核。
3、根据集团公司安全质量标准化达标总体规划，每年制定标准化规划和考核办法，对所属矿井标准化工作的开展情况进行指导、检查、考核。
4、建立安全投入保障机制，由子（分）公司制定具体的安全资金管理和使用办法，保证足额提取安全专项费用，做到专户储存，专款专用，组织本公司安全资金计划编制和实施，保证计划项目按时完成。
5、根据集团公司年度培训计划，子（分）公司要组织落实年度安全培训计划和单项业务培训计划，按时组织参加上级组织的有关业务培训，对各矿安全培训开展情况进行监督检查。
所属各矿矿长、安全矿长、安全管理人员、特殊工种及其他人员按规定参加培训，做到全员持证上岗。
6、子（分）公司要建立安全生产隐患排查、治理及报告制度，定期排查安全隐患，组织编制和审查重大安全隐患治理方案、措施，按照“五落实”的要求及时督促整改。
7、组织对本公司主要安全技术措施、安全重点工程设计进行审查，并监督检查执行情况。
8、制定本公司重大安全事故应急救援预案，建立应急救援体系，督促各单位组织实施演练；发生事故后要及时报告，指导协调所属各矿的救援和抢险工作，协助事故的调查处理。
9、制定本公司安全文化建设实施意见，指导、督促所属单位开展安全文化建设。
10、负责管辖范围基建项目的安全监督管理工作。
11、负责对所属矿井井田及周边小煤矿的监管工作。
12、掌握所属矿井各类证件的办理情况，负责对安全生产许可证的日常管理。
13、对本公司所属各单位的特种设备、危险化学品进行安全监督管理。
二○○七年三月二十一日出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。