公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析一、公司背景与战略规划公司ABC是一家全球领先的电子产品制造商，专注于智能手机和平板电脑的设计、制造和销售。
公司在全球范围内拥有广泛的销售渠道和良好的品牌知名度，市场份额稳定增长。
然而，随着竞争的加剧以及技术进步的快速发展，公司面临着诸多挑战和风险。
公司的战略规划是通过不断创新和提升产品质量来保持竞争优势，并且积极拓展新的市场份额。
在新产品开发方面，公司投入大量资源进行研发，以确保产品具有差异化和创新性。
此外，公司还积极与供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定和高效。
公司还通过加强营销推广和客户服务来增强品牌忠诚度和销售额。
二、风险识别与评估1.市场竞争风险：随着智能手机和平板电脑市场的饱和，竞争对手纷纷推出具有相似功能和价格的产品。
这可能会导致公司的市场份额受到挤压，销售额下降。
2.技术风险：电子产品行业迅速更新换代，技术进步迅猛。
公司如果无法及时跟进，并提供具有创新性的产品，可能会导致产品滞销和市场份额下降。
3.供应链风险：公司依赖于全球范围内的供应商提供关键零部件，例如芯片、摄像头等。
如果供应商面临原材料短缺、生产延迟或其他供应链问题，公司的生产和交货能力可能会受到影响。
4.品牌声誉风险：产品质量问题随时可能导致消费者满意度下降和品牌声誉受损。
特别是在社交媒体时代，消费者的投诉和不满很容易传播，给公司造成巨大影响。
三、风险应对策略1.多元化产品线：公司应该不断推出具有创新性和差异化的产品，以满足不断变化的市场需求。
同时，公司可以通过多元化产品线来分散风险，降低对特定产品的依赖。
2.技术研发和合作：公司应该加大对技术研发的投入，并积极与科研机构合作，以确保产品技术的领先地位。
此外，公司还可以考虑与其他技术公司合作共同开发新产品，以进一步降低技术风险和加快创新速度。
3.多元化供应商和供应链管理：公司应该与多个供应商建立长期合作伙伴关系，降低对单一供应商的依赖。
此外，公司还应积极管理供应链风险，建立灵活的供应链网络，并与供应商进行有效的物流和库存管理，以确保及时交货和高效运作。
公司战略和风险管理 SWOT分析
关于SWOT的案例分析
案例：
某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了很有力的软件支持，但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的软件不能自行生产，此外，一些客户有转向其他产品的趋势。
该公司用SWOT分析法对公司现状进行分析，请阐述SWOT分析法，并结合案例对该公司进行分析。
答：
1、概念：
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而明确企业在市场中所处的地位。
其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat （威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
2、案例分析：
优势strength
该公司以生产电脑为主，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品自身很有特色，目前开发的大量工具软件为新产品的开发提供了很有力的软件支持，具有一定的自身优势。
劣势weakness
与竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的软件不能自行生产；主要以生产电脑为主，生产结构相对单一。
机会opportunity
新产品的开发可以吸引更多的新客户购买，扩大市场占有率
威胁threat
一些客户有转向其他产品的趋势
会面临电脑行业新进入者抢占市场，参与竞争
建议:
引进专业高技术人才，进行软件的开发和生产；
可以实行多元化产业链，扩大企业规模，做大做强企业品牌；
增强自主创新能力，提高企业核心竞争力。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析(1)
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析[说明]期末练习筛选自历年CPA考题，资料来自网上，可能不准确，若同学们在使用时发现错漏之处，提倡在班上Q群指正，以帮助大家正确使用习题。
案例2014A资料（一）：C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间，兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。
蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。
2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。
蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。
太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。
各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。
光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。
蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。
蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。
蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。
蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
在C国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。
一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。
蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。
蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。
欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析
在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略和风险管理是企业成功的关键因素。
本文将通过分析一个实际案例来探讨公司战略和风险管理的重要性，并提出一些建议。
案例分析，某公司是一家新兴的科技企业，其主营业务是开发和销售智能手机。
在市场竞争激烈的情况下，公司决定采取一系列战略来提高市场份额和盈利能力。
首先，公司决定加大研发投入，推出更具竞争力的产品。
其次，公司打算扩大国际市场，尤其是在新兴市场的布局。
最后，公司计划通过合并收购来实现规模效应，降低成本并提高市场份额。
然而，这些战略也伴随着一定的风险。
首先，研发投入增加可能导致资金紧张，尤其是在产品推出初期可能面临亏损。
其次，国际市场扩张需要面对不同的文化、法律和市场环境，存在较大的不确定性。
最后，合并收购可能面临反垄断审查、员工整合和文化冲突等问题。
针对以上风险，公司需要采取相应的风险管理措施。
首先，公司可以通过多元
化资金来源来缓解研发投入增加带来的资金压力，例如寻求风险投资或银行贷款。
其次，公司可以通过与当地合作伙伴合作，了解当地市场情况，降低国际市场扩张的风险。
最后，公司在进行合并收购时，需要进行充分的尽职调查，制定合理的整合计划，并重视员工文化融合，以降低风险。
综上所述，公司战略和风险管理是企业成功的关键因素。
通过合理制定战略，
并采取有效的风险管理措施，企业可以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在实施战略的过程中，公司需要不断地评估和调整战略，以适应市场变化和风险的变化。
只有这样，企业才能实现长期稳健的发展。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理期末考试班级：姓名:学号：关于合俊集团风险管理案例分析1。
案例概述:香港玩具协会主席陈永麟曾说过,由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测,09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为,合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本.创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候,销售额就超过9.5亿港元.然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单.美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业.比较有意思的是,同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年.比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍.而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
风险管理—战略风险案例分析
风险管理—战略风险案例分析风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。
风险管理对现代企业而言十分重要。
本文结合相关企业的案例，给大家分析战略风险如何进行管理和规避。
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
******《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本文梳理出战略风险案例分析，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉案例摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2023年的12%!但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2023年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2023年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2023年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在***府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统，铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
公司战略和风险管理案例——诺基亚手机生命周期分析
辉煌过后何去何从
-----诺基亚手机生命周期分析
中国电子通讯行业风起云涌，瞬息万变，手机市场竞 争尤为激烈，在这场商战中出现了一大批行业翘楚，诺基亚 更是其中的佼佼者，它在很长一段时间内都占据了中国手机 市场份额第一的宝座，但产品总有其生命周期，更别提更新
换代迅速的手机，所以诺基亚也会遭遇发展瓶颈，下面我们
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衰 退 期
衰 退 期
• ★自苹果2007年推出iphone以来，诺基亚市场占 据额急剧下降。
• ★在2010年的全球品牌排行中，诺基亚在12个月 内下降了30位，排到43位。 • ★诺基亚手机利润、平均价格和市场份额都在进 一步缩减。 • ★诺基亚的塞班系统遭到安卓、windows等新系 统的挑战，新研发的系统功能尚待验证。
将来详细分析诺基亚手机的生命周期和其中体现的教训。
起步期
阶段一 阶段二
成熟期
阶段三 阶段四
成长期
衰退期
起步期——投入中国市场
★从20世纪50年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。
★1985年在北京开设了第一家办事处。 ★在华发展期间，确立并秉承“携手同行，开创未来”的宗
旨。
★在摩托罗拉于1993年抢先进入中国手机市场后，诺基亚
诺基亚与苹果之争
何去何从
诺基亚的自救行动：
★率先垂范，开展“绿色回收大行动”。在诺基亚环保理念
中，产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行 循环利用和处理，这是承诺，也是实践。
★致力于公益事业的投资和支持。已经有数千名员工投身于
各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植 树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及 在德国担任青年顾问。
中进入前十。
(公司战略与风险管理)第6章战略风险管理
明确风险管理职责
明确企业各层级、各部门在风险管理中的职责和角色，形成完整 的风险管理责任链。
设立风险管理委员会
成立专门的风险管理委员会，负责统筹协调企业风险管理工作， 提供战略建议。
风险管理部门
设立独立的风险管理部门，负责日常风险监控、评估和控制工作， 确保风险管理的有效实施。
风险管理信息系统
风险数据收集与整理
风险缓解
总结词
风险缓解是一种主动的风险应对策略，通过采取措施降低风险发生的可能性或减轻风险发生后的影响程度。
详细描述
风险缓解策略通常涉及制定和实施一系列控制措施，以降低潜在风险的发生概率和影响程度。这可能包括制定应 急计划、建立风险管理团队、实施内部控制等措施。通过缓解策略，公司可以降低风险对战略目标的影响，并提 高对风险的应对能力。
04
战略风险监控与报告
风险监控
风险识别
通过收集内外部信息，及时发现潜在的风险因素， 为风险应对提供依据。
风险评估
对已识别的风险进行量化和定性评估，确定风险 的大小和影响程度。
风险跟踪
持续关注风险的发展变化，及时调整风险应对措 施，确保风险得到有效控制。
风险报告
定期报告
按照公司规定的时间节点，编制风险报告，汇总分析风险状况。
建立完善的风险管理信息系统，收集、整理各类风险数据，为风险 评估提供依据。
风险预警与监控
通过信息系统实时监控企业面临的风险状况，及时发出风险预警， 采取应对措施。
信息沟通与共享
确保企业内部各部门之间以及企业与外部利益相关方之间的信息沟通 与共享，提高风险应对效率。
06
案例分析
案例一：某跨国公司的战略风险管理实践
战略风险的来源
注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第80讲_综合案例(2)
综合案例及参考分析【综合案例2】2010年4月，由6名工程师、2名设计师组成的联合团队创建的睿祥科技公司正式成立。
公司成立之初，时任CEO的霍兵与他的合伙人们就有一个想法：要做一款设计好、品质好而价格又便宜的智能手机。
2010年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少也要在3000～4000元。
虽然也有一些国产品牌手机，但大多是低质低价的山寨机。
为了开发物美价廉的智能手机，睿祥公司第一是运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解消费者的最新需求。
而此前其他公司的研发模式都是封闭式的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化。
第二，睿祥坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比。
第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。
第四，开创了官网直销预订购买的发售方式，不必通过中间商，产品就可以直接送到消费者的手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。
2011年8月16日，睿祥公司发布了第一款睿祥手机，这款号称顶级配置的手机其定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的一半。
睿祥手机2012年实现销售量719万部。
2014年第二季度，睿祥手机成为国内智能手机市场的第一名，睿祥公司在全球也成为第三大手机厂商。
短短5年时间，睿祥公司的估值增长180倍，高达460亿美金，睿祥成为国内乃至全球成长最迅猛的企业，一度是全球估值最高的初创企业。
霍兵总结睿祥公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这是睿祥在过去5年取得成绩的理论基础”。
在霍兵看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求；二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品能够以高性价比的形式出现，这样才能做到“感动人心、价格厚道”。
睿祥的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标睿祥，声称要用睿祥模式颠覆自己所在的行业，“做xx行业的睿祥”，成为众多企业的口号。
注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第82讲_综合案例(4)
综合案例及参考分析【综合案例4】20世纪90年代，亚洲H国有近百家自行车生产企业转移到亚洲自行车C国。
留在H国的自行车生产企业采用多种路径实现了整体产业升级。
这些路径主要有：（1）产业重新定位，形成产业分工模式。
H国排列前三位的自行车厂商均在C国设厂。
基于对自行车商品在“后工业社会”“休闲社会”大背景下的功能、特性以及消费特点的重新认识和深刻理解，H国自行车企业将留在本国的企业定位于生产中高价位的多品种车型，致力于自动化生产与研究开发；而将设在C国的企业定位于生产中低价位、以交通工具为主的少品种车型，以充分利用C国劳动力成本低、生产效率高、规模经济显著、生产能力利用程度高等优势。
明确的分工使H国自行车企业摆脱与C国的低价竞争，奠定了其在全球高级自行车供应领域的领先地位。
（2）研发新材料与新工艺，实现产品与技术的跨越升级。
面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对自行车产品的需求，H国自行车企业集中力量在新材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，引进了美国模块化技术与日本供应链模式。
1983年至今，H国自行车材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤合金，重量由原来的30公斤降低到7公斤；制造技术从铜焊发展到氩焊，从一体成形发展到无氧化电弧焊接，实现了产品轻量化，同时保持高标准的刚性、韧性和强度。
（3）在发展自有品牌的同时注重品牌并购，获取新市场机会与新技术。
H国第二大自行车企业“星友”通过并购发达国家U国自行车品牌SP和D国品牌CE，以较低的成本和较短的时间就获得发达国家的许多市场机会和先进技术，其订单掌握度、生产安排效率及欧美高档车市场占有率大幅提高。
（4）从OEM到ODM再到OBM，沿着价值链升级。
OEM(Original Equipment Manufacturer）是指品牌厂商提供设计图纸，制造企业按单生产；ODM(Original Design Manufacturer）是指品牌企业看中生产企业设计制造的某一产品，生产企业按要求生产该产品；OBM(Original Brand Manufacturer）则是指制造企业做自有品牌。
康师傅公司战略与风险管理
教师签字：年月日摘要康师傅是中国方便面市场的代表，1992年开始生产方便面，这近三十年的时间了取得了举世瞩目的傲人成绩，在方便面市场中逐步发展壮大。
本论文从“目标营销”、“定位”和“策略”三个层面，对康师傅方便面业务的公司战略进行系统的总结、分析，认为康师傅方便面之所以取得国内方便面行业领导品牌的地位，首先得力于其坚持目标营销的经营理念，在有效细分确立合适的目标市场，进而将品牌的特性与目标消费者的目标相结合，对每一款产品进行准确的品牌定位。
借助强势媒体，运用以广告为主的整合营销传播策略，使产品迅速在消费者心中占据独特的位置；最重要的是，康师傅方便面实行“渠道精耕”战略，在核心城区进行业务精耕，压缩渠道层级，减少销售环节，缩短销售周期，直接渗透到渠道中间，并与销商结成战略联盟，共同面对竞争，从而取得终端制胜的营销目标。
关键词：康师傅战略决策风险分析目录绪论/引言 (1)一、公司概述 (1)1.1.公司发展史、使命和战略目标 (1)1.2.公司内部结构、组织结构框架 (1)1.3.公司股权结构、业务结构 (2)1.4.主要经济指标及其分析 (3)二、公司战略分析 (4)2.1.环境分析 (4)2.1.1康师傅外部环境分析 (4)2.1.2宏观环境PEST分析 (4)2.1.3 B2C网络购物产业环境波特五力分析 (5)2.1.4康师傅竞争对手分析 (6)2.2.资源能力分析、价值链分析 (6)2.3.SWOT分析、波斯顿矩阵分析 (7)2.3.1康师傅公司的优势分析（S) (7)2.3.2康师傅公司的劣势分析(W) (7)2.3.3康师傅公司的机会分析（O) (7)2.3.4康师傅公司的威胁分析(T) (7)2.3.3波士顿矩阵分析 (7)三、公司战略选择 (8)3.1.公司层面战略 (8)3.2竞争战略 (8)3.２.1差异化战略 (8)3.3职能战略 (8)四、公司战略实施 (9)公司战略评估/风险与控制 (9)六、公司战略存在问题、对策及及建议 (11)前言康师傅是中国方便面市场最具代表的企业。
公司战略与风险管理案例分析 丰田汽车安全事件
公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件"巨人如何倒下?"2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。
最近读了美国管理学家吉姆?柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。
事实上，丰田危机的种子早已埋下。
在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种"增长诅咒"。
但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，"全球第一"的名头成了丰田的"不能承受之重"。
最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。
"巨人"眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。
丰田"走偏"久矣众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是"丰田之道"，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯?沃麦克(JamesP.Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离"丰田之道"了。
和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。
2002年，在丰田的"2010年全球构想"中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标:在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。
这导致了一个隐患慢慢积累、"病去如抽丝"式的恶果:丰田的战略导向从过去一直坚持的"关心消费者的实际需求、为客户提供价值"，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。
这在丰田70年的历史上是没有过的。
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析(1)
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析[说明]期末练习筛选自历年CPA考题，资料来自网上，可能不准确，若同学们在使用时发现错漏之处,提倡在班上Q群指正，以帮助大家正确使用习题。
案例2014A资料（一)：C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间,兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。
蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。
2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司.蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源,而且会产生污染.太阳能是传统能源重要的替代品,光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。
各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。
光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低.蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用.蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动.蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品,研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。
蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
在C国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入.一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。
蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM)，由生产商按照蓝天公司的订单要求,为其提供符合标准的产品。
蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业.欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长,为公司提供了广阔的发展空间。
公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件
公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件"巨人如何倒下?"2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。
最近读了美国管理学家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。
事实上，丰田危机的种子早已埋下。
在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种"增长诅咒"。
但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，"全球第一"的名头成了丰田的"不能承受之重"。
最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。
"巨人"眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。
丰田"走偏"久矣众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是"丰田之道"，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯·沃麦克(JamesP.Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离"丰田之道"了。
和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。
2002年，在丰田的"2010年全球构想"中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。
这导致了一个隐患慢慢积累、"病去如抽丝"式的恶果：丰田的战略导向从过去一直坚持的"关心消费者的实际需求、为客户提供价值"，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。
这在丰田70年的历史上是没有过的。
事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析公司战略是指企业为实现长期目标所制定的总体方针和计划。
在竞争激烈的市场环境下，公司战略的制定至关重要，而风险管理则是确保公司战略执行过程中的关键环节。
本文将通过一个实际案例来分析公司战略与风险管理的关系。
某跨国公司在进入一个新兴市场时，制定了扩张战略，计划在当地建立生产基地，并通过本地化生产来降低成本，提高市场份额。
然而，这一战略也伴随着一系列风险，比如政治风险、市场风险和供应链风险等。
首先，政治风险是该公司面临的首要挑战。
由于新兴市场的政治环境相对不稳定，政策变化可能对公司的生产和经营造成重大影响。
因此，公司在制定扩张战略时，必须充分考虑政治风险，并制定相应的风险管理措施，比如与当地政府建立良好关系，了解政策动向，以及制定灵活的应对方案。
其次，市场风险也是公司战略执行过程中需要重点关注的问题。
在新兴市场，消费者需求、竞争格局、市场规模等因素都可能对公司的扩张战略产生影响。
因此，公司需要通过市场调研和分析，了解当地市场的特点和趋势，以便及时调整战略，降低市场风险。
另外，供应链风险也是公司在新兴市场扩张过程中需要重点关注的问题。
由于新兴市场的供应链环境可能不够成熟，存在着原材料供应不稳定、运输环节不可靠等问题，这些都可能对公司的生产和经营造成重大影响。
因此，公司需要建立稳定可靠的供应链体系，降低供应链风险，确保战略执行顺利进行。
综上所述，公司战略与风险管理是密不可分的。
在制定和执行公司战略的过程中，必须全面考虑各种潜在风险，并制定相应的风险管理措施，以确保战略执行的顺利进行。
只有在风险可控的前提下，公司才能更好地实现长期目标，保持竞争优势，取得持续发展。
因此，公司在制定战略时，务必将风险管理纳入考虑范围，以确保战略执行的成功。
通过以上案例分析，我们可以看出公司战略与风险管理之间的密切关系。
只有在战略制定和执行过程中充分考虑各种风险因素，并制定相应的风险管理措施，公司才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，实现长期发展目标。
公司战略与风险管理案例分析题
专题一1公司使命是阐明企业组织的根本性质与存在理由,一般包括三个方面：1.公司目的;2公司宗旨;3 经营哲学;沃尔玛的企业使命是：给普通百姓提供机会,使他们能与富人一样买到同样的东西;（2）从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及与战略业绩有关的标准;获得良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系;（3）沃尔玛采取的是成本领先战略;沃尔玛采取成本领先战略,力争成为整个零售业中成本最低的商家;其采用的主要策略有：压低进货价格和降低经营成本；压缩广告费用；培养职工勤俭的风气,杜绝浪费,降低损耗;沃尔玛实施成本成本领先战略的优势：形成进入障碍；培养讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位;要求1简要分析南山公司审计委员会组成的缺陷和日常工作中存在的问题;4分2简要分析南山公司独立董事如何体现其职责中所包含的四种角色;2分答案1南山公司审计委员会组成的缺陷：①审计委员会应该全部由独立、非执行董事组成,他们应拥有相关的财务经验,所以张某和赵某都不应该成为南山公司审计委员会委员;②作为前卫生部退休医学专家,张某缺乏相关的财务经验,不具备在审计委员会中的专业胜任能力;③公司董事兼财务总监赵某进入审计委员会违反了审计委员会的独立性原则;审计委员会日常工作存在的问题有：第一,审计委员会每年应至少召开3次会议,并于审计周期的主要日期举行;南山公司审计委员会一年中只召开1次会议,次数太少;第二,审计委员会在与内部审计师见面讨论审计相关事宜时,管理层不应在场;南山公司总经理参与审计委员会和内部审计师会谈,损害了审计委员会的独立性,影响了工作质量;第三,董事会以损害审计的独立性为由否决了审计委员会提案的做法错误;外部审计师的独立性,是指他们在为公司提供审计服务的同时,没有向公司提供某些可以影响其独立性的非审计服务;2南山公司独立董事的职责中所包含的四种角色及体现情况：①战略角色;公司独立董事张某对公司战略提出了建议,体现了独立董事的战略角色;②监督或绩效角色;公司独立董事李某就大股东占用公司资金问题发表意见体现了监督角色;③风险角色;公司独立董事张某就公司内部控制、风险管理方面发表意见,有利于公司设有充分的内部控制系统和风险管理系统;④人事管理角色;独立董事张某就总经理任免和公司高管薪酬发表了意见,体现了人事管理角色;3.本小题8分;好时代公司是一家大型运动用品零售集团,品牌连锁店分布于欧洲和亚洲,占公司收入的80%和20%;由于全球经济不利影响,欧洲业务未见起色,公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻内地和台湾;由于欧洲业务营运成本不断增加,收入连续数年下滑,欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损,公司面临着巨大的财务压力;另一方面,近年来亚洲及内地城市网上商城盛行,加剧了零售行业的竞争;为了开源节流,集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案,当中包括：计划一：将东南亚地区的行政、支持性部门,包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式,在重庆市集中处理;但是,公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受;计划二：开拓网上商城的市场,希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物;计划三：在中国及新加坡增设二十多家专卖店,以进一步扩大销售网络,但预计所需投入资金最少四千万人民币,对公司来说是一个最大的财务挑战;要求：1针对变革时机的选择,简要分析好时代公司整个变革方案的类别;1分2简要分析好时代公司各地区领导层及员工可能反对变革计划一的原因,并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素;分3如果好时代公司在计划二中决定利用外包商为其开拓网上购物商城业务信息的信息系统,简要分析此方案的优点;2分4除了增设二十多家专卖店外,好时代公司应当如何实施其他支持扩大销售网络的战略,并简要分析有关方法对好时代公司在财务上和营运方面的影响;分答案1变革和重组方案的类别：好时代所考虑进行的整体变革属于反应性变革;2变革计划一可能面临的人员方面的阻力：①各个行政、支持性部门的主管在变革方案制定的过程中没有充分的参与,也不了解重整方案的细节,使他们无法预计有关计划对他们的实质性影响,因而选择不支持;②利用共享服务中心的运作模式,在重庆市集中处理有关支持性工作,使各部门的工作程序和人员习惯上有所改变,甚至导致各支持性部门需要减省重复的人员,导致人员心理出现了对未来工作存在不确定性和缺乏工作安全感;处理变革阻力时应考虑的因素：①变革的节奏;变革应循序渐进,在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与,或让他们有足够的时间进行了解和提问;②变革的管理方式;管理层应充分了解变革的细节,深刻地理解变革的必要性,看清变革的方向;沟通需要由上而下,顺畅地进行,在适当的时候向员工传递适当的信息,平息有关恐惧;③变革的范围;管理层应注意一次性地对各个地区的行政及支持性部门同时进行重组,规模会否太大;同时,重庆市的共享服务中心是否能够支持有关业务的行政工作;3信息系统设计外包的主要优点：①外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解,设计有关网上商城的经验和能力可能比企业为高;②在利用外包服务时可以使好时代能更准确地预测成本,因此可以使公司有更好的预算控制;③业务外包服务能提供更高标准和质量的服务;④利用外包商的服务可以减轻专业管理人员的负担或减少培训信息技术专家进行系统研发的投入,使好时代能集中精力于企业的核心活动,包括产品推广和其他营销活动;4好时代可考虑利用特许经营,例如加盟店的方式,来支持业务发展战略;加盟商只要支付一定数额的加盟费就被允许利用好时代品牌从事经营活动;这样,好时代可以在不受自身财务资源的限制下支持扩大销售网络的计划,而公司的扩张规模取决于加盟商的数目;对于营运方面,好时代需要为加盟商提供经营指导和施加一般性控制,确定其所提供产品的质量,以免影响好时代本身的商誉;最终,加盟商的直接营运结果则不受控于好时代;4.本小题8分;美福粮是一家粮食加工公司,加工经营具有地方特色的绿色大米、杂粮等粮食产品,主要市场位于东北、华北和西北地区;近年来,随着销售量的扩大,消费者对美福粮品牌给予认可,美福粮董事会决定通过并购的方式来扩大在其他地区的市场份额;经过一段时间的考察,美福粮计划通过股权收购的方式,收购位于中部地区某省的一家产品品质较高、但品牌知名度较低的江华公司的全部股权;目前,江华公司主要市场是华中、华东和华南地区;美福粮所处的行业和业务模式得到了某私募股权投资机构AP公司的关注;AP公司拟通过分批股权投资的方式,获取美福粮60%的股份;第一期投资完成后,AP公司将获得美福粮40%的股份;要求：1根据战略发展方法,简要分析美福粮并购江华公司的动因;根据并购方的身份,分别简述美福粮收购江华公司和AP公司购买美福粮股权所属的并购类别;3分2简要分析美福粮收购江华公司可以产生的各种协同效应;3分本问涉及的考点2013年教材已经删除3假设AP公司以市盈率法和净资产价值法对美福粮进行价值评估,分别描述这两种方法、其特点和区别,以及两者之间在美福粮股东的角度最可能接受的是哪一种方法和理由;2分答案1美福粮收购江华公司的动因：①美福粮通过并购江华公司,迅速进入了华中、华东和华南地区市场;②获取规模经济效益,使得美福粮可以更大的产量和收购量实现更低的单位成本;③通过并购形成更大的规模,防止被收购而保持独立性;④收购同行业的江华公司,可以降低集中在北方市场的经营风险,减少了竞争压力,在增强实力的同时获得了竞争优势;根据并购方的身份类型,美福粮收购江华公司所属的并购类型属于产业资本并购,即非金融企业作为并购方,通过直接向江华公司股东购买股份的方式取得目标企业全部股权的行为;根据并购方的身份类型,AP收购美福粮40%股份属于金融资本并购;金融资本并购一般是由投资银行或者非银行金融机构进行;2美福粮收购江华公司可以产生的各种协同效应：①营销/销售协同效应：美福粮和江华公司可以采用共同的销售团队和广告,利用美福粮更具价值的品牌进行市场营销;②财务协同效应：美福粮并购江华公司可以分散风险,从而提升评级机构对公司风险管理的总体评估,降低融资成本;并购通常被金融机构视作发展态势的积极信号,而且并购后的企业资产规模增加,融资能力增强;③经营协同效应：并购后原材料采购和固定设备采购量增加,对供应商的议价能力增强,从而获得规模经济效益;美福粮和江华公司分布在不同的区域市场,并购后有利于减少区域市场波动的影响;整合生产加工、后勤支持、物流等产生的经营协同效应;④管理协同效应：并购后通过委派财务、生产和质量高级管理人员,培训一般管理人员,不但保证了收购完成后的控制,同时也提高了管理效率,从而产生管理协同效应;同时,一些重复设置的不必要的职能部门或者岗位可以进行缩减,也可产生管理协同效应;3本案中,AP公司采用的市盈率法可以将目标公司的每股收益与同行业上市公司的市盈率调整后相乘;一般来说,由于考虑了未来成长性,这种评估方法获得的目标公司估值是最大价值,美福粮股东作为股权的出售方,比较容易接受;净资产价值是不考虑未来持续经营的估值方法,即出售全部资产和清偿所有债务所能收到的金额;由于这种估价方法忽略了企业资产负债表上没有反映的无形资产、品牌、渠道、管理层能力等的价值,所评估的结果往往是最低的,正常并购时很难被出让股权的一方接受;因此预计江华公司的股东不会接受净资产价值的估值结果;要求:1运用宏观环境分析中的4个关键要素,分析建辉公司所面临的宏观环境;4分2简要说明产品生命周期的概念,分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在行业生命周期中所处的阶段及其特征;6分3简要说明战略发展方法的3种类型,分析建辉公司所选择的类型及选择的动因;5分4战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策,分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的;5分5根据题中资料,指出建辉公司面对哪几种经营风险;5分答案1运用宏观环境分析中的4个关键要素,分析建辉公司所面临的宏观环境政治与法律环境：国家已经颁布了关于可再生能源领域的政策与法规,为发展可再生能源和新能源奠定了一个基础的政策和法律环境;经济环境：国内人均能源消耗水平与中等发达国家的差距较大,仅靠目前的能源储备无法达到中等发展国家水平,唯一的出路就是开发新能源;社会文化环境：国内农业人口能源消费结构发生巨大变化,农作物秸秆已经成了废物,这就带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源的需求量迅猛增长;二是秸秆随地乱扔,或者就地烧掉,造成新的环境污染;技术环境：直接从国外引进的技术,无法适应国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式;2简要说明产品生命周期的概念,分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在产品生命周期中所处的阶段及其特征大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期,即导入期、成长期、成熟期和衰退期;根据产品生命周期不同阶段的特征分析,本案例中建辉公司准备进入的农作物秸秆生物质能源转化与利用领域正处于产品生命周期的导入期;第一,建辉公司调研发现该行业进入企业不多,且规模都比较小,建辉公司自身也是一家刚开始创业的小企业,导入期具有“企业规模可能会非常小”的特征;第二,用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用,建辉公司要“开发适应国情的新技术和新设备”,但“肯定还存在很多不完善之处;”导入期具有“许多产品种类没有统一标准;频繁设计变化;”第三,建辉公司的商业模式选择还处于探索阶段;在导入期“关于该行业的企业如何发展会有不同看法”;第四,建辉公司的产品还在不断改进,在导入期“许多产品种类没有统一标准;频繁设计变化;”第五,建辉公司开发新的产品,“肯定眼前挣不到钱”,而“这一产业正处于高速发展时期”,在导入期“企业低净利,但市场增长率较高”;所以,建辉公司准备进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域符合产品生命周期起步期的各种特征,可以判断该正处于导入期;3简要说明战略发展方法的3种类型,分析建辉公司所选择的类型及选择的动因企业战略发展方式可以分为3种类型：内部发展、外部发展、战略联盟;建辉公司所采用的是内部发展战略;内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略;内部发展的狭义内涵是新建,新建与购并相对应,是指建立一个新的企业;建辉公司采取内部发展战略有以下动因：第一,“两位年轻人认识到,必须要开发适应国情的新技术和新设备;”建辉公司要通过内部开发使产品更接近市场需求;第二,建辉公司调研发现,“这是一个朝阳产业,这个领域进入者还不多,企业规模也很小”;且建辉公司要开发的技术在国内尚属首创公司后来开发的产品获得发明专利;这种情况下,不存在合适的收购对象;第三,“这是创业者想成就一番事业的舞台,要去大潮中经受磨练;”通过内部发展管理者更能够得到职业发展机会;第四,由于建辉公司所要开发的技术在国内尚属首创公司后来开发的产品获得发明专利,所以内部发展应该是唯一合理的实现真正技术创新的方法;第五,可以有计划地获得内部财务支持;建辉公司为了维持产品开发,需要有一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持;如果并购其他企业,就不可能如此有计划地获得财务上的支持;第六,风险较低是内部发展方式共同的优点,不必承担被收购企业的各种包袱,也不必承担两个企业整合的风险;建辉公司采用内部发展方式同样具备这一优点;4战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策,分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的第一,对创新给予财务支持;建辉公司为了维持产品开发,正在寻找一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持,并努力争取获得政府项目基金的支持;第二,使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作;建辉公司研发团队坚持在试验现场进行科研攻关,并且坚持“先员工、先外部、先发展”的理念和价值观,营造了能够产生创新构思的环境;第三,管理层积极鼓励员工和客户提出新构思;建辉公司对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖,鼓励员工积极参与开发项目并为项目做出贡献;第四,集中招聘具有创新技能的员工;建辉公司创业初期集中招聘人员的重点是研发人员和销售人员;第五,战略计划应有助于创新目标的达成,对成功实现目标的员工给予奖励;建辉公司研发团队设定目标,分阶段实施;且对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖,这些举措有助于创新目标的达成;5根据题中资料,指出建辉公司面对的有哪几种风险①操作风险;建辉公司面临的操作风险主要是舞弊和外部依赖;具体就是产品被仿制和农民囤积秸秆或提高秸秆价格的风险;②信用风险;建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款,将无法运营下去;③产品风险;建辉公司自主开发新技术,还需要不断改进产品,很难保证产品上市后一定有销路;④流动性风险;建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款,可能造成资金链断裂,客户的信用风险进一步转化为流动性风险;⑤声誉风险;一些同行业企业为了尽早盈利,在产品不成熟的情况下,向农户推销家庭式秸秆固化成型机;农民使用效果很不理想,因而可能对建辉公司的产品也不信任;三、简单题某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试;内部审计部门发现,公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异;内部审计部门经理表示,测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量,有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规;虽然已向相关部门主管报告,但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施;要求：1评价内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性,并简要说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任;2分2简要说明企业在该事件中所暴露与风险相关的主要问题;2分3针对上述事件,应对企业内部控制的内部环境方面提出哪些改进措施;2分答案1内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性及简单说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任恰当性：内部审计主管不应只向错报事件的部门进行通报,他还有责任直接将发现的问题向董事会或其下属的审计委员会通报;职能范围和责任：确保内部控制系统充分有效是审计委员会的责任,其中包括负责监督内部审计部门在企业整体风险管理系统中的角色的有效性;批准内部审计主管的任命和解聘;确保内部审计部门能直接与董事会接触,并向审计委员会进行汇报;2事件中暴露与风险相关的主要问题①报告数据不准确是由于对外公布时擅自更改或出现严重错误,这可能削弱企业依赖此数据所生成的其他报告的完整性及可依赖性,并反映出操作风险的存在和公司整体内控意识薄弱;②虚报/错报事件对公司的公众形象带来负面的影响,这有可能影响其渣土运输车的销售,对公司业务的长远发展带来不利影响;③违反环保法规可能会导致企业受到法律的制裁;④如果实际数据违反了环保法规的要求,则可能是在生产设计过程中出现了漏洞,这是企业风险评估的严重过失;⑤对外错误或虚报报告可能表明管理层对风险与内控管理的轻率态度;如果在某一个区域,管理层得悉并纵容虚假报告,将会造成上行下效的后果;3企业内部控制方面的4个改进措施①建立反舞弊机制;明确反舞弊工作的重点领域包括,在财务会计报告和信息披露等方面存在不正确、误导性陈述或者重大漏报,有关机构在反舞弊工作中的权限,以及规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救措施;②倡导企业道德文化建设;企业文化建设既要注重“上下结合”,更应注重企业治理层和经理层的示范作用,绝不纵容虚假报告;③加强对员工的道德教育;并可考虑在劳动合同中明确违反道德原则的后果和纪律处分;④制定完善的人力资源政策;包括新员工的试用期和岗前培训制,对试用人员进行严格考察,以减低在各业务流程当中可能出现的操作风险;4.本小题8分;华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复,并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害,在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米;华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式,通过向农户无偿提供生产资料和技术服务,保证了大米的质量和产量;目前,该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上,有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上,产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市;为了确保对产品质量的控制,华海公司的发展战略是采用非并购方式,自主研发核心技术、培养技术专才;公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后,位居同类产品销售额第一名,环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体,有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者;华海公司在生产有机大米的良好基础上,还生产其他有机农产品,包括水产、蔬菜和水果,并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地;目前,华海公司为单体公司,采用传统型组织结构,设置了采供部、生产部、市场部、销售部按省区下设办事处和新产品研发部、财务部、行政人事部;华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核;公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率,其他指标主要有市场占有率;。
注册会计师综合阶段-公司战略与风险管理练习-专题一 战略管理流程和战略分析
（第五部分公司战略与风险管理）专题一战略管理流程和战略分析一、案例分析题1、甲公司是一家日化生产企业，近年来面临着激烈的市场竞争，使企业利润逐年下降，为此，企业管理层决定变革，大力研发新产品，改变员工的价值观。
同时为了适应环境、当前市场条件以及企业目前的规模，改原有的职能制组织结构为矩阵制组织结构，部门间沟通利用新的ERP系统，并从国外引进最先进设备和工作流程使企业生产经营更有效率。
<1> 、分析甲公司进行战略变革的类型，并说明理由。
<2> 、请简述企业进行战略变革的主要任务。
2、甲公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。
该公司主要负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在深圳地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。
该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。
公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。
从企业开展业务来看是以深圳地区的关内区域为主，寻找客户，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。
同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不同。
深圳是中国最早也最成功的经济特区，人口众多，每年的GDP无论是总量还是增速都处在全国前列，消费能力强。
政府对个人购车持支持态度，有些机构也为个人购车提供了方便，例如分期付款等。
这就意味着车辆会越来越多，轮胎和机油的消耗量也会随之增加。
同时，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。
对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。
现在深圳道路建设不断加快，各种措施使得交通更加便利。
虽然车辆购置时的优惠政策已经陆续取消，但人们对中高档汽车的购买热情有增无减。
汽车在中国对于绝大多数家庭来讲，仍属于价格高昂的耐用品，再加上有一定的炫耀心理，消费者在花费很多钱购买汽车后，往往对其花费很多心血，愿意花钱为汽车购买名牌产品。
在深圳市场上，除了美国固特异轮胎和英国嘉实多机油之外，还存在韩泰等一些世界知名品牌的轮胎和机油，这些品牌在深圳市场上也拥有较高的市场占有率，对甲公司形成了较大的竞争压力。
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公司战略与风险管理期末考试班级：姓名：学号：关于合俊集团风险管理案例分析1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。
公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。
首批4000万港元在协议时已经给付。
早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。
2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。
天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。
然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊)。
对于天成矿业的巨额投入，合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。
随着合俊集团资金越来越紧张，为缓解压力，合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。
可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。
为了维持公司的日常运营，合俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。
公开资料显示，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。
合俊集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。
“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。
”上述负责人透露。
但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款。
可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”。
没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。
二、提出问题：1、合俊集团战略失败的原因有哪些？2、从合俊集团战略失败的案例中我们能得到哪些启示？3、在公司的战略分析上，我们应注意哪些问题？三、原因分析：1、资金链的断裂据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。
全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。
投资失败一：收购雅田玩具厂 2006 年 7、8 月份，收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
投资失败二：收购银矿致资金紧张 2007 年 10 月，合俊集团以 3.09 亿港元总代价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产，该银矿也没有拿到这家银矿至今都没有拿到开采许可证，无法而给公司带来收益， 3.09 亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊双方约定 2008 年 4 月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊。
此后合俊资金越来越紧张，不得不卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发 2500 万港元。
为了挽救因投资错误而招致的失败，合俊集团的应变措施：措施一：向银行贷款。
根据公开资料，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等 7 家，内地没有银行贷款。
一些数据表示，在 2008 年上半年合俊集团的银行贷款并没用明显增加，一直贷款给合俊的银行已经不再贷款了。
银行贷款的途径已经也走不通了，而德昌的出手并没能让合俊起死回生，资金链亦无法续接。
措施二：走多元化发展道路。
合俊也曾经想走多元化的发展道路以降低单纯依赖欧美订单的风险。
08年10月与福建天成矿业签订正式协议，收购福建天成矿业45.51%的股权，总计金额为2.69亿元。
合俊在一份公告中称，收购金额中，其中4000万元透过认购目标公司发行的零息可换股债券支付，合俊最终持有目标公司约48.96%股权。
09年1月，合俊正式宣布，这项收购已经成功。
合俊试图通过发行债券的形式募集资金来启动采矿业务，以期待能够滚动开发。
这一做法直接导致了合俊资金链的断裂。
合俊尚未等到这一项业务产生收益的时候，已经轰然倒塌。
2、风险管理评估应对机制落后：（1）、对自然灾害的风险评估、应对不足。
2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。
水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。
此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率。
因水灾造成的存货受损约达6750万港元。
（2）内部管理失控导致成本上升。
合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。
据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。
该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。
于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。
两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。
其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。
工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。
”（3）、合俊集团的物料风险管理也很松散。
公司物品经常被盗，原料当废品卖。
而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。
“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。
厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。
”上述员工说。
3.2.4对自身的负债能力预计过高。
导致债务风险巨大。
截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%。
四.案例启示：合俊集团在经营过程中为了追求利益，想通过扩大规模以及走多元化的道路来扩张企业，但是这一切做法都未能达到预期目标，反而使该集团的财政陷入困境，无论是雅田收购案埋下的地雷，还是银矿收购的资金硬伤，都不及合俊倒闭后暴露出来的更大漏洞。
而要弥补这些窟窿，依靠合俊集团的资产清算显然不可能，或者说，合俊集团宣布破产后，已没有多少资产。
从该案例的到的启示有：（1）、要安全，保证主链的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段），在每个循环后要有增值，是企业经营的目的。
何俊集团就是长期举债经营，欠款过多，以致银行不再愿意借款。
（2）、风险意识淡薄、盲目追求多元化经营。
企业在涉足不懂的行业应该保持谨慎态度，三思而后行，不能忽视了企业的扩张与其资金实力、市场开拓及内部管理等方面存在的矛盾。
何俊集团插足矿产行业，拖了一年多直到破产倒闭也未能开发，就是对银矿不熟悉，不了解，并且对自身的风险认识不足。
（3）、资金链的畅通也是企业的关键，在我国，由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，一方面降低企业的资金周转率，另一方面，会大量出现腐败现象。
最后，由于企业的发展，经营者的头脑容易出现发昏现象，片面看到企业大了就很成功，而相对来说，危机也随之增大，特别是资金链的危害也日趋严重。
五.在未来的风险管理中，需注意的是：1、在风险分析的基础上 , 综合确定风险投入与风险损失之间的关系 , 在风险管理成本最小的基础上保证风险投入有价值、有效益 , 确保投入要素和资源在质量、数量上满足风险管理的需要。
2、风险投入要素的计划、费用预算、具体实施必须有专门部门负责实施 , 改变以往风险管理投入中存在的多方管理、分散投入、重复投入等问题 , 实现集中管理、集中投入的风险投入管理机制 , 杜绝风险管理投入浪费现象。