【项目管理】项目团队的组织及管理
项目管理组织机构
项目管理组织机构项目管理组织机构是在一个项目中确立每个人员的职责、职位和关系，以协调和推进项目进程的一个框架。
组织机构的设计和实施，对于项目取得成功至关重要。
本文将介绍项目管理组织机构的基础知识、类型以及设计要点。
基础知识项目管理组织机构涉及到如下关键概念：1. 项目团队项目团队是在项目周期内实现项目目标所需要的人员、资源和组织。
团队成员通常包括项目管理者、专家、干系人、用户和开发人员等等。
2. 职位和角色职位和角色代表着一个人在项目中所担负的职责和职能。
每个人员都会被指定到一个职位和角色之中，以便于组织管理和协调。
3. 责任分配责任分配意味着把每个人员的职责，都分配在一个可跟踪和可量化的框架内。
这有助于确定项目中每个人员的具体职责，避免混淆和重复。
4. 组织结构目的是描述项目的组织结构，描绘项目团队之间的层次结构和沟通渠道，以及如何协调和管理项目团队的各种活动。
类型根据项目的不同需求和目的，我们可以设计出不同的项目管理组织机构。
常见的类型有：1. 传统项目组织结构这是目前最常见的项目管理组织机构，通常由项目经理领导，下设副经理、项目助理、业务经理等不同职位。
这种结构最大的受益者是大型规模的企业，但是在小型项目中使用效果可能不尽如人意。
2. 职能型项目组织结构职能型项目组织是一种基于功能的组织结构，由一组专门的技能和职能组成，以实现一组项目的目标。
它较为灵活，可以招募和分配更多的人才，但对于多项目的同时进行并不适用。
3. 项目型组织结构这种结构通常由项目管理人员领导，在项目启动阶段，设立一个临时的团队，负责特定的工作。
这种结构下，各个成员保持专注，按照按照预定计划执行。
但是，项目结束后，员工常常会散去。
4. 矩阵式项目组织结构矩阵式是目前最为热门的项目管理组织架构之一，它能更好地平衡职能和项目需求之间的关系，具有灵活性和高效率，适合大中型企业，在多个项目共享资源。
设计要点在制定项目管理组织机构时，需要遵从如下几个要点：1. 项目目标项目的目标对组织机构的设计非常重要。
公司项目管理的组织机构及管理职责
公司项目管理的组织机构及管理职责公司项目管理的组织机构及管理职责公司项目管理的组织机构包括决策机构和日常管理机构。
决策机构是项目管理委员会，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。
项目管理委员会的职责包括确定年度项目开发计划、对项目立项、撤消进行决策、评审项目计划、召开项目阶段性评审会、监督项目管理相关制度的执行、对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定、确定项目经理及对项目经理的考核、确定项目的绩效考核原则。
日常管理机构为项目管理办公室，负责项目日常管理，对项目管理委员会负责。
项目管理办公室的主要职责包括拟定项目管理的各项制度、开发和维护项目管理标准、方法和程序、制订具体的年度项目计划、依照项目管理相关制度，管理项目、对项目的进展进行适时的跟踪、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作、组织项目阶段性评审、保存项目过程中的相关文件和数据、为优化项目管理提出建议，主要包括为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导、为公司提供项目管理培训、为企业提供项目管理的其他支持。
项目经理由项目管理委员会聘任，必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格，在本公司工作一年以上，并在项目主要相关业务上有较高的工作经验。
对于研发的项目必须有较深的技术背景，具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标，能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
同时，项目经理必须具备充分的协调能力，其中包括充分利用资源的能力、组织和组建团队的能力、应付危机和解决冲突的能力、谈判和广泛沟通的能力。
项目经理原则上不应同时兼任两个以上的项目经理。
项目经理的职责包括保证项目完成的目标与制定的目标一致，合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源，与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行。
项目经理的责任包括：对项目成功的主要责任、全权负责项目的计划、实施、监督和控制、保证项目达到预期效果、协调项目内部各种矛盾、确保项目顺利进行、形成良好的项目团队合作模式、对项目小组成员进行绩效评估。
项目团队管理
项⽬团队管理4.1 项⽬团队概述4.1.1 项⽬团队内涵项⽬团队是由⼀组个体成员，为实现⼀个具体项⽬的⽬标⽽组建的协同⼯作队伍。
项⽬团队的根本使命是在项⽬经理的直接领导下，为实现具体项⽬的⽬标，完成具体项⽬所确定的各项任务，⽽共同努⼒、协调⼀致和科学⾼效地⼯作。
项⽬团队及其特点 **项⽬团队及其特点**1. 项⽬团队的⽬的性。
2. 项⽬团队的临时性。
3. 项⽬团队的团队性。
团队精神与团队合作是项⽬成功的精神保障。
4. 项⽬团队成员的双重领导特性。
职能部门负责⼈+项⽬团队经理5. 项⽬团队的渐进性和灵活性。
初期⼀般是由较少成员构成的，随着项⽬的进展和任务的展开项⽬团队会不断地扩⼤。
项⽬团队的灵活性是指项⽬团队⼈员的多少和具体⼈选也会随着项⽬的发展与变化⽽不断调整。
这些特性也是与⼀般运营管理组织完全不同的。
### 虚拟项⽬团队 ### **虚拟项⽬团队**1. 虚拟项⽬团队是指⼀群跨越空间、跨越时区和组织边界的⼈们通过先进的通信和信息技术，为了实现共同的⽬标⽽在有限的时间范围内协同⼯作的团队。
2. 虚拟项⽬团队包括⼀个项⽬管理者和⼀定数量的团队成员。
3. 虚拟项⽬团队具有灵活的成员⼈数、清晰的边界、确定的消费者、技术上必备的条件和输出。
4. 虚拟项⽬团队和传统项⽬团队具有许多相似之处包括：⼀般结构、团队管理⽅法及都是为了完成团队⽬标⽽选择的⼯作类型。
总的来说，根据主体的不同，虚拟项⽬组织可分为两⼤类：单个组织的虚拟化。
某⼀组织通过计算机⽹络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源连接起来⽽形成的虚拟性项⽬组织。
多个组织的虚拟化。
多个组织以计算机⽹络和通信技术为连续⼿段、以市场⽬标和关系契约为基础⽽形細虚拟项⽬组织。
这种多主体模式不仅以信息技术来超越地理空间和组织结构的限制，⽽且通过诸如合同契约、协议、政策等软约束来实现研发资源的共享和集成。
### 项⽬团队成功关键因素 ### **项⽬团队成功关键因素**项⽬团队成功的关键因素包括：1. 均衡的问题解决能⼒。
项目管理组织机构
项目管理组织机构项目管理组织机构是指对项目进行管理的组织机构，通常由项目经理和项目团队成员组成。
在实际项目中，不同的组织机构往往采用不同的项目管理组织结构模式，这些模式包括功能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构等。
1.功能型组织结构功能型组织结构是指按照不同的职能划分部门，并由部门负责人对本部门的任务进行管理。
在此结构下，项目经理往往是一个虚拟的角色，由各个部门的经理共同协调项目。
通常情况下，项目组成员由各部门员工组成，项目中的任务由各部门根据自身职能和能力进行分工，各自完成自己的客观任务指标。
功能型组织结构的优点是资源管理简单，各部门间的沟通和协作成本相对较低；缺点是项目经理在分歧和决策上缺乏权威性，部门利益常常优先考虑。
2.项目型组织结构项目型组织结构是指为完成某个具体项目而成立的专门团队。
在此结构下，项目经理通常拥有决策权和资源分配权，独立运作项目。
项目型组织结构的优点是决策迅速，因为项目经理有权利和责任，可以提高管理效率和工作质量；缺点是各个项目之间不协调、部门间相对孤立的现象较为常见。
3.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指将不同的部门进行组合，建立一个紧密联系的工作群体。
在此结构下，项目经理负责指导和协调工作，但部门经理仍然对自己下属的员工进行实际的指导和管理。
矩阵型组织结构的优点是有更高的资源利用效率，可以确保项目成果的交付；缺点是各个部门工作目标并不一致，增加了管理的复杂度，并且在部门利益冲突时很难解决。
在实际项目中，项目管理组织结构的选择往往要根据项目的性质、规模、复杂度、资源情况等多种因素进行考虑。
很多时候，采用一种典型的组织结构难以满足项目管理的需要，需要在不同的组织结构模式中进行组合，形成适合本项目的、保持灵活性、依靠有效沟通与领导力的组织结构。
只有在适当的组织结构下，项目才能得到顺利、高效、优质的执行。
项目管理组织方案
项目管理组织方案By Virtual Assistant引言项目管理是一个对于任何组织都至关重要的活动。
它确保项目按时完成、按预算进行，并满足客户的期望。
一个有效的项目管理组织方案是实现项目成功的核心。
本文将提供一个详细的项目管理组织方案，以下将按照以下几个主题进行细分：1.组织结构2.角色与职责3.沟通与协作4.决策流程5.项目管理工具1. 组织结构在项目管理组织方案中，确定合适的组织结构至关重要。
一个高效的组织结构可以帮助项目团队成员明确职责和权力，并促进团队之间的合作。
以下是一个推荐的项目组织结构：•项目经理（Project Manager）：负责项目的规划、执行和控制。
项目经理是项目管理团队的核心成员，负责协调各个部门间的沟通和协作。
•项目团队（Project Team）：由各个部门的成员组成，负责各自的任务并协同工作来完成项目目标。
•项目赞助人（Project Sponsor）：负责提供项目资金和资源支持，并在需要时向项目经理提供领导层决策支持。
•利益相关方（Stakeholders）：包括项目的相关部门、客户、供应商等，他们对项目的成功有直接或间接的影响。
2. 角色与职责为了确保项目管理的高效运作，确定每个人的角色和职责是必不可少的。
以下是每个主要角色在项目管理中的职责：•项目经理：–确定项目目标，并与项目赞助人协商并获得项目的批准。
–制定项目计划，并确保项目按照计划进行。
–管理项目预算，确保项目在预算范围内进行。
–协调项目团队成员的工作，促进信息共享和协作。
–监控项目进展和风险，并及时采取措施解决问题。
•项目团队成员：–根据项目计划执行各自的任务。
–及时沟通并协作解决与其他项目团队成员的相关问题。
–参与项目评估，提供实施建议和改进措施。
•项目赞助人：–提供项目所需的资源和支持。
–提供项目决策的授权。
–监督项目的进展，并在需要时向项目经理提供支持。
–确保项目与组织的整体战略目标保持一致。
项目管理团队的组织与管理实施计划
项目管理团队的组织与管理实施计划1. 简介本文档旨在制定项目管理团队的组织与管理实施计划，确保项目高效顺利地进行。
项目管理团队在项目实施过程中起到关键的作用，他们负责协调各个部分的工作，管理资源和风险，并确保项目目标的达成。
2. 组织架构2.1 项目经理项目经理负责整个项目的规划、执行和控制，他们负责与项目所有相关方进行沟通，并确保项目按照预期达成目标。
项目经理负责任务分配、资源管理以及监督团队成员的工作。
2.2 项目团队成员项目团队成员根据其专业领域的要求，负责完成项目特定任务。
他们具有专业知识和技能，能够有效地协作并完成自己的任务。
2.3 相关方相关方包括项目发起人、客户、供应商等，他们与项目管理团队密切合作，参与项目的决策和执行过程。
3. 管理实施计划3.1 项目规划项目规划阶段是项目管理团队制定项目计划的关键阶段。
在这个阶段，项目管理团队将进行以下工作：- 确定项目目标和范围- 制定项目进度计划和里程碑- 确定项目资源需求和分配- 确定项目风险和制定风险管理计划3.2 项目执行在项目执行阶段，项目管理团队将按照项目计划进行具体工作的执行。
项目管理团队将负责协调各个团队成员的工作，监督项目进展，并确保项目按计划进行。
3.3 项目控制项目控制是确保项目进展按计划进行的关键环节。
项目管理团队将定期进行项目状态评估，识别潜在问题和风险，并及时采取措施进行调整和控制，以确保项目目标的达成。
3.4 项目闭环项目闭环阶段是项目管理团队收尾工作的阶段。
在此阶段，项目管理团队将进行以下工作：- 确认项目目标的达成- 制定项目总结报告和经验教训报告- 进行项目交接，并确保相关方的知情和满意4. 项目管理工具项目管理团队将利用项目管理工具来提高工作效率和项目控制能力。
常用的项目管理工具包括但不限于甘特图、任务管理工具、沟通协作工具等。
结论本文档制定了项目管理团队的组织与管理实施计划，确保项目能够高效顺利地进行。
项目管理中的项目团队建设-如何进行项目团队管理
项目管理中的项目团队建设在一个工程项目的管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。
然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。
所以，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，才能创造出更加高效的价值。
一、项目团队的概念及其建设意义1.项目团队的定义团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。
项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。
从以上定义可知，项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。
要使这一团队成为一个高效协作的团队，需要项目团队中每一个成员的共同努力。
2.项目团队建设的意义项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。
项目中人的因素是第一位的。
人是主观的、有情感的。
不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。
而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。
一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。
二、项目团队的类型和特点无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。
核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员;中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员;外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。
了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。
按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。
公司项目管理的组织机构及管理职责
公司项目管理的组织机构及管理职责随着时代的发展和企业竞争的加剧，项目管理成为了企业实现战略目标的重要手段。
在现代企业中，为了能够高效地开展项目管理工作，大多数企业都会建立专门的项目管理组织机构，并明确相关的管理职责。
下面将重点介绍公司项目管理的组织机构及管理职责。
一、项目管理组织机构1.项目管理办公室（PMO）项目管理办公室是公司项目管理组织的核心，负责对所有项目进行统一管理和协调。
其主要职责包括：制定和完善项目管理规范和流程；协调和统一企业级资源的分配和利用；提供项目管理方法和工具的支持；监控项目的进展和风险；收集和分析项目数据，为决策提供依据等。
项目赋权委员会是公司项目管理组织的决策层，由高层管理人员组成。
其主要职责是审批重大项目的启动和终止决策，制定并审核项目管理策略，解决项目管理中的重大问题等。
3. 项目部门（Project Department）项目部门是按照项目类型或业务领域组建的专门团队，负责具体的项目执行工作。
项目部门的组织人员由专门的项目经理负责调配和管理，以确保项目按时、按质、按量完成。
项目部门的职责包括：确定项目目标和范围；制定项目计划和工作分解结构（WBS）；协调项目资源，包括人力、财务和物资等；监督项目进度和风险；与项目相关各方进行沟通和协调等。
4. 跨部门协作团队（Cross-functional Team）跨部门协作团队是由不同部门或职能领域的人员组成，共同完成特定项目的团队。
这些团队成员会保留各自的职责和上级，但共同协作，共同为项目目标努力。
跨部门协作团队的职责包括：参与项目计划制定和决策；完成项目指定工作；协调资源和工作进度；解决项目执行过程中出现的问题等。
二、项目管理职责1.项目经理项目经理是项目管理组织中最关键的角色之一，他/她负责项目全面管理和协调，承担项目目标的实现。
项目经理的主要职责包括：制定项目计划和WBS；协调项目资源；制定项目进度和风险管理计划；解决项目执行中的问题和冲突；与项目相关各方进行有效的沟通和协调等。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目管理过程中，为了实现项目目标和任务而建立的一种组织形式和管理架构。
它确定了项目中各个职能部门、团队和个人之间的关系和责任分工，为项目的顺利进行提供了组织保障和管理依据。
本文将详细介绍项目管理中常见的几种项目组织结构，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是一种以职能部门为基础的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，根据各自的专业领域和职责参与项目。
在这种组织结构中，项目经理通常没有直接权力，只能通过协调各个职能部门的资源和人员来推动项目的进展。
优点：- 易于管理和控制，职责明确，各个部门有专门的管理人员负责。
- 可以充分利用各个部门的专业知识和资源。
缺点：- 没有项目经理的直接权力，项目进展可能受到职能部门的限制和影响。
- 沟通和协调工作可能较为困难，项目决策需要经过多个部门的协商。
适用场景：- 项目规模较小，项目成员来自不同的职能部门。
- 项目需求和技术较为稳定，不需要频繁变更和调整。
2. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能部门和项目团队结合起来的组织形式，项目团队成员同时属于职能部门和项目组，项目经理有较大的权力和责任，可以直接指挥项目团队成员。
优点：- 项目经理有直接权力，可以更好地控制项目进展和资源分配。
- 项目团队成员可以专注于项目工作，提高工作效率。
- 可以充分利用职能部门的资源和专业知识。
缺点：- 权力分配可能引发组织内部的权力斗争和冲突。
- 沟通和协调工作需要投入更多的时间和精力。
适用场景：- 项目规模较大，需要集中管理和控制。
- 项目需求和技术可能存在一定的变化和调整。
- 项目需要跨越多个职能部门进行协作。
3. 项目型组织结构项目型组织结构是一种将项目作为组织的核心和主要活动的组织形式，项目经理拥有最高的权力和责任，直接指挥项目团队成员，职能部门的存在只是为了支持项目的顺利进行。
优点：- 项目经理有最高的权力和责任，能够更好地控制项目进展和资源分配。
项目团队管理范文
项目团队管理范文项目团队管理范文项目团队管理范文第1篇1）项目管理团队及其建设的基本概念项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员根据特定的模式组织起来，协调全都，以实现预期项目目标的持续不断的过程。
项目管理团队建设一般要依次经受初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应制造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。
实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深化，团队建设就越精彩。
项目经理要确保团队成员间保持相互沟通沟通，并为促进团队成员间的社会化制造条件。
团队成员也要主动地制造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目胜利的关键，即：（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互沟通沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清楚；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）准时高效地反馈信息；（10）注意工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续进展。
3）项目管理团队建设的重要意义通过项目管理团队建设就是要制造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。
通过项目管理团队建设能够：（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增加吸引力、感召力和战斗力；（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；（3）建立高度的分散力，使团队成员乐观热忱地为项目胜利付出必要的时间和努力；（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关怀，彼此认同；（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
项目组织管理ppt课件
第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1． 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
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第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。 分类
第一层 项目级 项目控制办公室（PCO） 第二层 部门级 项目管理办公室（PMO） 第三层 公司级 战略项目管理办公室（SPMO）
项目式 矩阵式
能控制资源；向客户负责 成本较大；项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源；所有专业 知识可供所有项目使用； 促进学习交流知识；沟通 良好；注重客户
双层汇报关系；需要 平衡
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第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
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第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇
雇
员员
员பைடு நூலகம்
雇雇
雇
员员
员
P P P P
项目管理中的组织管理
▪ 适合项目：大型、复杂或同时承担多个项目的管理
项目的矩阵式管理给企业组织带来的变革
▪ 项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力 ▪ 资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点 ▪ 责、权、利的有效结合是矩阵式组织的基本出发点 ▪ 员工成长与企业发展在矩阵式组织中得到了最佳发挥
员工 员工 员工
（黑框代表参与活动的员工）
人事部经理 员工 员工 员工
强矩阵型
▪ 定义
- 矩阵型：在职能型组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构，分强、弱、平 衡三种
- 强矩阵式：类似项目式，特性相似；成员、经理均专职；项目经理可对项目有效控制
▪ 优点
- 解决了传统模式中企业组织与项目 组织的矛盾
职责划分、信心交流、工作协调等
▪ 项目组织的概念
- 项目——一次性特殊任务——协同工作的队伍——临时性
- 组织结构设定依据：项目方针、目标、资源、条件、环境
- 组织结构包括内容：项目机构、岗位、职责、权限
- 组织结构设定前提：易于沟通和协作
- 项目经理确保组织结构：适合项目范围、团队规 模、当地条件、
- 能以尽可能少的人力实现多个项目 的高效管理
- 有利人才的全面培养 - 响应客户较快 - 能集中各部门技术和管理优势
▪ 缺点
- 成员来自各部门，受职能部门控制， 影响凝聚力
- 如果管理人员身兼数职，会顾此失彼
- 成员双重领导，易有矛盾，无所适从
- 组织形式复杂，沟通有障碍
- 项目经理与职能经理职责不清，相互 推诿、争功夺利
3、绩效管理与激励管理
“没有绩效考核，一切都将都是空谈”。
——彼得 . 德鲁克
主要职责 工作目标 工作行为描述
工程项目管理团队的组织架构 pmp
标题：深度探讨：工程项目管理团队的组织架构在工程项目管理中，项目团队的组织架构是一个至关重要的议题。
项目管理团队的组织架构直接影响着项目的执行效率、沟通效果、决策环节和团队协作等诸多方面。
合理的项目管理团队组织架构能够有效地推动项目向前发展，提升项目的成功率。
本文将从多个角度深度探讨工程项目管理团队的组织架构，并结合个人经验和理解，为读者带来全面的认识和启发。
一、项目管理团队的组织架构概述在进行深入探讨之前，我们首先来了解一下项目管理团队的组织架构的概念及其重要性。
一般而言，项目管理团队的组织架构是指在一个项目中，项目团队成员之间的职责分工、协作关系以及决策层级等方面的安排和规划。
良好的项目管理团队组织架构能够为项目提供清晰的指导和高效的执行，有利于团队成员间的沟通协作，提升团队整体绩效。
在实际项目管理中，项目管理团队的组织架构通常由项目经理负责规划和制定。
项目经理需要根据项目的特点、规模、资源配置等因素，合理地设计项目管理团队的组织架构，并将其落实到实际工作中。
项目管理团队的组织架构可以说是项目管理中的核心问题之一，其重要性不言而喻。
二、工程项目管理团队的组织架构的深度分析1. 从专业角度来看在工程项目管理中，团队成员往往具有不同的专业背景和技能。
在制定工程项目管理团队的组织架构时，需要充分考虑不同专业人员的配备和协作安排。
一个土木工程项目可能需要结构工程师、施工经理、质量监督员等不同专业背景的团队成员，而其组织架构应该能够合理地整合和协调这些专业人员的工作，以实现项目的整体目标。
2. 从管理角度来看在工程项目管理中，项目经理通常需要面对复杂的资源管理、风险控制、进度监督等诸多管理问题。
工程项目管理团队的组织架构应该能够为项目经理提供有效的管理支持。
可以设置项目办公室（PMO）来协助项目经理对项目进行全面的监督与管理，也可以设置项目管理委员会来协助项目经理进行关键决策，从而提高项目的决策效率和质量。
项目管理和组织管理
项目管理和组织管理随着社会发展的加快，越来越多的企业开始重视项目管理和组织管理的重要性。
项目管理和组织管理相互关联，是企业运营的两个关键方面。
在本文中，我们将探讨这两个关键方面的重要性以及他们的联系。
首先，项目管理在企业中具有重要的地位。
一个好的项目管理可以确保企业实现目标，提高工作效率，降低成本，提高产品和服务质量。
它可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，增强企业的盈利能力。
在项目管理中，关键的是要确保项目能够按时按质完成，达到预定的目标。
而实现这些目标的关键因素是项目团队的制定，资源的规划，风险的控制和监督。
其次，组织管理在企业中也是至关重要的。
一个好的组织管理可以提高企业效率，优化资源配置，促进企业发展。
它是企业运营的重要省部，是企业管理的核心。
在组织管理中，关键的是要确保企业能够有一个高效的组织架构，合理分配人力资源，实现组织目标。
而实现这些目标的关键因素是有效的人员管理，员工培养，组织行为和保持组织文化。
然而，项目管理和组织管理并不是两件完全独立的事情。
实际上，组织管理是项目管理的基础。
项目必须依靠和遵循企业的组织结构和管理文化。
没有一个高效的组织架构和管理制度，项目很难实现成功。
在组织方面，项目经理必须确保项目过程的透明性，减少资源浪费，防止项目和组织冲突。
此外，关键的是要确保企业可以考虑到项目和组织管理的差距，以避免这两个方面的冲突。
组织管理需要有一个更宏观的角度，关注更广泛的事物，如企业文化，企业的长期目标和短期目标。
项目管理需要更具体的处理事务，注重细节，解决实际问题。
本文的重点是说明项目管理和组织管理之间的联系和重要性。
对于一个企业来说，它必须确保在项目和组织管理方面都做得很好。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中获得竞争优势，实现企业的长期发展目标。
项目管理组织模式及说明
项目管理组织模式及说明概述本文档旨在介绍不同的项目管理组织模式，并对各种模式进行说明和比较。
项目管理组织模式是指组织在实施项目时的管理结构和流程安排的方式。
传统组织模式在传统的项目管理组织模式中，项目经理通常拥有绝对的权威和责任。
项目团队成员受项目经理的指导，按照项目计划和目标进行工作。
这种模式适用于项目较小、目标明确、需求稳定的情况下。
矩阵组织模式矩阵组织模式中，项目团队成员同时归属于项目部门和职能部门。
项目经理负责项目管理和协调工作，而职能部门经理负责技术指导和团队成员的管理。
这种模式适用于项目规模较大、技术需求复杂、需要跨部门协作的情况下。
敏捷组织模式敏捷组织模式是一种以快速反应和灵活性为特点的项目管理模式。
团队成员在敏捷项目中具有高度的自主权和责任。
项目经理在这种模式下更多充当一个支持者和协调者的角色。
这种模式适用于需求不确定或变化频繁的项目。
混合组织模式混合组织模式将传统、矩阵和敏捷组织模式的特点相结合，以适应不同项目的需求和特点。
在混合组织模式中，项目经理根据项目的具体情况选择合适的管理方法和工具。
比较和选择选择适合的项目管理组织模式取决于项目的规模、复杂性、需求稳定性和团队成员的技能和工作风格等因素。
项目经理应根据实际情况合理选择组织模式，以确保项目的成功实施。
以上是对不同项目管理组织模式的简要介绍和说明。
在实际应用中，项目管理者需要根据具体情况进行灵活选择和调整，以最大程度地提高项目的成功率和效果。
该文档旨在提供项目管理组织模式的基本概念和参考，以便项目管理者能够了解和应用不同的组织模式，并在实践中做出适当的决策。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是项目管理中的重要组成部分，它决定了项目团队成员之间的关系、责任和权力，并为项目的顺利实施提供了组织架构和协调机制。
一个有效的项目组织结构可以提高项目的沟通效率、决策效率和执行效率，从而确保项目能够按时、按质量和按成本完成。
一、项目组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是指按照各个职能部门划分的组织形式。
在这种结构下，项目经理只负责项目的协调和管理工作，而项目团队成员仍然归属于各自的职能部门，项目工作是在各个职能部门之间进行协调和合作完成的。
这种组织结构适用于规模较小、复杂度较低的项目，但在跨部门合作和沟通上存在一定的困难。
1.2 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施特定项目而设立的组织形式。
在这种结构下，项目经理拥有较高的权力和责任，项目团队成员直接归属于项目组织，形成一个独立的项目团队。
这种组织结构适用于规模较大、复杂度较高的项目，能够提供更好的项目管理和资源调配效果。
1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合形式。
在这种结构下，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时兼顾职能部门和项目团队的工作。
矩阵型组织结构可以充分利用职能部门的资源和专业知识，同时也能够提供较好的项目管理和协调效果。
矩阵型组织结构分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种形式，具体的权力和责任划分根据项目的需求和组织的情况而定。
二、项目组织结构的特点2.1 明确的责任和权力划分项目组织结构明确了项目经理、职能经理和项目团队成员的责任和权力，确保项目的决策和执行能够高效进行。
项目经理负责项目的整体管理和协调工作，职能经理负责提供资源和支持，项目团队成员负责具体的任务执行。
明确的责任和权力划分可以避免决策的模糊性和责任的推诿，提高项目的执行效率。
2.2 快速的决策和响应能力项目组织结构可以提供快速的决策和响应能力。
在项目型组织结构和矩阵型组织结构中，项目经理拥有较高的权力和责任，能够迅速做出决策，并及时响应项目的变化和需求。
项目管理有哪些工作
项目管理有哪些工作项目管理是为了有效地规划、组织和控制项目而进行的一系列活动。
以下是项目管理中常见的工作任务：1. 项目计划：制定项目计划，明确项目的目标、范围、时间表和预算。
确保项目各个阶段的顺利进行，并制定相关的工作计划。
项目计划：制定项目计划，明确项目的目标、范围、时间表和预算。
确保项目各个阶段的顺利进行，并制定相关的工作计划。
项目计划：制定项目计划，明确项目的目标、范围、时间表和预算。
确保项目各个阶段的顺利进行，并制定相关的工作计划。
2. 团队管理：协调项目团队的成员，指导和监督团队的工作。
分配任务，跟踪进展，解决团队之间的冲突，确保项目按计划进行。
团队管理：协调项目团队的成员，指导和监督团队的工作。
分配任务，跟踪进展，解决团队之间的冲突，确保项目按计划进行。
团队管理：协调项目团队的成员，指导和监督团队的工作。
分配任务，跟踪进展，解决团队之间的冲突，确保项目按计划进行。
3. 风险管理：识别潜在的风险和问题，并制定应对策略。
评估风险的概率和影响，并采取措施来减轻和管理风险。
风险管理：识别潜在的风险和问题，并制定应对策略。
评估风险的概率和影响，并采取措施来减轻和管理风险。
风险管理：识别潜在的风险和问题，并制定应对策略。
评估风险的概率和影响，并采取措施来减轻和管理风险。
4. 项目监控：监测项目的进度和绩效，确保项目按计划执行。
跟踪项目里程碑，更新项目进展报告，及时解决偏差和问题。
项目监控：监测项目的进度和绩效，确保项目按计划执行。
跟踪项目里程碑，更新项目进展报告，及时解决偏差和问题。
项目监控：监测项目的进度和绩效，确保项目按计划执行。
跟踪项目里程碑，更新项目进展报告，及时解决偏差和问题。
5. 沟通管理：与项目干系人进行有效的沟通，确保他们了解项目的进展和变化。
组织例会、编写报告、回答问题，保持信息的及时流转。
沟通管理：与项目干系人进行有效的沟通，确保他们了解项目的进展和变化。
组织例会、编写报告、回答问题，保持信息的及时流转。
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团队的合成效用（Synergy) * Sum of the parts are greateer than the whole
• 团队的力量，大于个人力量的总和 • 1+1+1>3
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--搜集情报
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项目团队成员工作安排
优点
Байду номын сангаас
兼职 Part-time 矩阵式组织
* 贴近经营的实际情况 * 专业员工可与功能部 门共享
全职 Full-time
* 项目完工进度较快 * 项目工作时间可保证
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美国人与中国人的团队
“美国头等聪明的人是最能组织起来的人，是最能 合作的人，那么中国头等聪明的人是最难组织起来的 人，因为谁都怕组织起来以后显不出自己聪明。往往 聪明的中国人聚集到一起，大家都要显示出自己的聪 明都怕被人轻视了，都不愿意默默无闻做一部机器上 的一个部件。”
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项目团队发展成长的四个阶段
1、形成（Forming） 2、震荡（Storming） 3、正规（Normalizing） 4、表现（Performing）
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功能型组织VS项目型组织
项目 工作目的 组织形态
特性 层级 优点 缺点
功能型组织
例行型，常规性工作
金字塔式
很多人在管理，很少人 在办事
多
常设性，员工对组织向 心力高 层级太多，行动效率较差
项目型组织/矩阵式组织
有特定目标，有时间， 资源限制的工作
扁平式
* 项目经理所喜好的管理方式 ---Lead by example 以身作则 ---Use of influence 影响感化 ---Coordinate and reconcile conflicts
协调并排解冲突
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团队形成阶段的现象及工作重点
成员的行为现象：
*个体成员 团队成员 *成员开始相互认识 *情绪特征：兴奋，期望，
怀疑，焦急
典型疑问：
*我来这里的目的是什么？ *其它的成员是谁？ *我与其它成员合得来吗？ *我的角色及任务是什么？ *对我的影响是什么？
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项目团队的组织及管理
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项目团队的组织及管理
团队与群体的差异 功能型组织V.S项目型组织 项目经理与部门经理职责的区分 项目团队成员的挑选 如何协调部门的合作 项目团队成长的四个阶段 有效团队的特点
项目团队成员的挑选
* 原则：互补长短，相辅相成 * Musl Have Qualification 必备的资格
--清楚代表部门（Functional Department)的业务
操作
--拥有所代表部门的专业技能及知识 * Nice to Have Qualification 受欢迎的技能
--善于简报，沟通，谈判，人际关系 --善于撰写报告 --理性思考及分析问题 --勇于创新
缺点
* 花在项目上的工作时 间少且难以控制 * 项目完工进度较慢
* 对日常实际工作不清 楚 * 需要更多专业员工
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项目团队的规模
• 最有效的规模5---20人 • 超过20人难以管理 • 人多并不表示更高效率
---<企业团队修炼> 陈惠湘
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请讨论： 为什么由世界最佳球员组成的 足球明星队，敌不过当届冠军队
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* 权责相当
PM 负责项目成败，故在负责之项目范围内： 人 事 技术 项目周期
FM 负责提供专业人员，故在负责之功能范围内： -项目成员 -需持续
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项目经理的管理特色
* 与功能经理（Functional Manager)相比，项目 经理通常没有固定人力资源，或相等权势 （Authority)
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如何协调跨部门合作
1、名正言顺：请出组织内高层领导负责 2、推已及人：想清楚本项目对对方的好处，以 双赢为目标 3、设身处地：尽量减少对方配合本项目的困难 4、钱比官大：争取最大预算 5、建立纪律：职责分明，并拥有绩效考核 6、多协调少管理：以身作则，Lead>Manage
很少人在管理，很多人 在办事
少
层级少，资讯传播快，错误很快能 被发现，有成效易张显，行动力较 强 任务结束即解散，无法永续经营， 成员常有两个老板的困扰
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项目经理与部门经理的职责区分
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团队（Team)与群体(Group)的差异
• 团队成员拥有共同的目标 • 群体只是“乌合之众”
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